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    6 janvier 2014· par · dans

    jl_muller 

    Jean-Louis Muller, directeur associé du groupe Cegos et auteur du blog « Le management dans tous ses états » nous fait l’honneur de nous livrer sa vision quant aux nouveaux modes de management. 

    Nous l’en remercions vivement et lui ouvrons nos colonnes.

    Les pratiques dominantes de management sont censées répondre aux enjeux et défis que vivent les organisations aujourd’hui et probablement demain. En cette période de mutation et d’amoindrissement de la visibilité, cinq principales exacerbations produisent des effets sur la gestion des hommes. Quelles sont-elles ?

    Exacerbation de la guerre des prix entre des entreprises qui ne sont pas régies par les mêmes règles du jeu sociales, juridiques, environnementales et fiscales. Exacerbation de la volatilité des clients et consommateurs qui exigent des produits et services innovants dans des temps courts entre leur commande et leur livraison. Exacerbation, en Europe et en particulier en France des peurs des collaborateurs quant aux changements en cours et à venir. Exacerbation du travail en mode asynchrone, à distance et multiculturel favorisée par pléthore d’outils de communication tels qu’intranets, réseaux sociaux, e-learning, bases de données partagées, progiciels intégrés de gestion. Exacerbation de l’immédiateté qui engendre de la réactivité et une perte de sens là où il conviendrait de développer la pro activité pour anticiper et innover.
    De surcroît, les baby-boomers partant à la retraite, les organisations, tant privées que publiques, recrutent des jeunes qui manifestement n’épousent pas les codes anciens dans les relations.
    La raison d’être du management reste la même, à savoir : orienter les personnes et les équipes vers l’atteinte des meilleurs résultats économiques durables dans le temps. Les cinq exacerbations décrites plus haut conduisent à accentuer des pratiques de management déjà existantes, à en réviser certaines et à en inventer d’autres. Examinons ces trois registres.

    L’accentuation des méthodes d’optimisation

    Ces méthodes de management répondent à la question cruciale dans un univers hyper concurrentiel :  » comment faire plus et mieux avec moins de moyens et de temps ? La dernière approche sur cette problématique est le Lean management. Les entreprises qui s’appliquent le Lean se focalisent sur la suppression de tous les gaspillages pour pouvoir concentrer leurs forces et leurs ressources sur les activités à forte valeur pour leurs clients. Le Lean est une version modernisée d’approches telles que le Kaisen– amélioration progressive des processus -  le BPR – business process re-engineering - et encore plus anciens les cercles de qualité et le TQM – total qualité management.
    S’inscrit aussi dans cette perspective d’optimisation l’alignement stratégique, qui consiste à rendre cohérents stratégie, organisations, valeurs, management et règles du jeu. Une déclinaison de l’alignement stratégique est l’excellence d’exécution.
    Cette recherche d’optimisation est facilitée par l’existence d’outils informatiques sophistiqués qui génèrent un management transversal des processus.

    Les pratiques en transformation

    Le management du changement change de nature. Jusque dans les années 1980 il s’inscrivait dans une démarche de type développement des organisations où les managers partaient d’un stade fixe A pour conduire les collaborateurs vers un stade fixe B. L’équation à résoudre consistait à traiter les turbulences du passage d’un équilibre à un autre en anticipant les résistances. La méthode dominante linéaire était le PDCA – Plan Do Check Act. Puis, les stades fixes disparurent, le déséquilibre était permanent, faisant éclore le management de la complexité atténuant les démarches linéaires. Aujourd’hui, le management du changement cède la place au management des transitions - on ne peut plus savoir exactement où l’on va, mais le rôle des managers consiste justement à construire un futur.
    Le management de crise reste pertinent avec les situations critiques conjoncturelles, catastrophes écologiques ou sanitaires ainsi que les atteintes à l’image de marque. Le management de crise vise la restauration une situation antérieure. Mais ses bonnes pratiques ne sont pas opérantes pour traiter les effets de la crise des subprimes et la dérégulation mondiale sur les entreprises. Nous sommes déjà dans l’ère du management des mutationset du management de l’incertitude. Pour aider les managers à être à l’aise et efficients dans ce paradigme,  les lectures et démarches systémiques sont particulièrement utiles. La pensée linéaire de type : une cause produit un effet n’a plus de sens. Il convient maintenant de faire émerger les paramètres et leurs interactions pour anticiper et traiter les problèmes.
    La conception du leadership change aussi de nature. La bonne question n’est plus : « comment développer mes talents de leader?», mais :  » comment faire émerger du leadership dans toute l’organisation?». On retrouve ici le concept déjà ancien d’empowerment – mise en pouvoir- ou de subsidiarité. Pour faciliter ce mouvement, de nombreuses entreprises procèdent au management par les valeurs.

    Deux pratiques émergentes

    Pendant que des organisations « rament » et essoufflent leur personnel dans une course à la réactivité, d’autres choisissent le management agile. Ce concept et ses pratiques ont d’abord été expérimentés en informatique pour être étendues au management. Au lieu de fonctionner en mode linéaire, le management agile s’instaure en mode expérientiel itératif. Les métaphores le plus souvent employées pour qualifier ce management sont le surf ou le ski de bosses. Des décisions sont prises in situ sans passer par une commission ou la voie hiérarchique. Dans ces configurations agiles, les équipes sont invitées à se réunir immédiatement pour résoudre un problème et trouver des solutions viables. Celles et ceux qui aiment planifier leur temps à l’avance et ne faire qu’une chose à la fois se voient bousculés dans leurs routines. Ils sont de plus invités à penser « hors du cadre » et à faire preuve d’impertinence si nécessaire.
    Le management web 2.0 est une extension en entreprise de pratiques usitées par les internautes. Se développent ainsi des opportunités collaboratives qui permettent de travailler à distance, en mode asynchrone et multiculturel. Les mails se voient ainsi détrônés par des wikis internes, des intranets, des plateformes de travail collaboratif en temps réel et des réseaux sociaux. Ce type de management facilite la réalisation des projets transversaux, l’apprentissage permanent l’innovation et l’agilité organisationnelle. En revanche, il déstabilise encore plus des managers, qui déjà à l’époque des mails se plaignaient des courts circuits entre collaborateurs. Les générations montantes trouvent « normal » ce type de management.
    Notons avant de conclure qu’un serpent de mer réapparait tous les vingt ans : l’auto management.  La première expérimentation fut la mise en place d’équipes semi-autonomes, la deuxième, les équipes automanagées et la plus récente, les projets sans chefs. Il est probable que le coût du management ainsi que ses lourdeurs bureaucratiques amènent des dirigeants à se poser la question : « et si on supprimait les managers, que se passerait-il ? »
    Les concepts, méthodes et outils de management sont le fruit de recherches, d’expériences, de bonnes pratiques et d’échecs féconds. Les sciences de la gestion, comme les autres sciences humaines et sociales (psychologie, sociologie, économie…) sont parfois le jouet d’errements, amplifiés par des gourous médiatiques. Mais ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain ! La pensée managériale a facilité l’adaptation et les progrès des organisations depuis le début du XXe siècle. Elle a contribué aux avancées technologiques et à l’amélioration générale du niveau de vie et des connaissances.
    Quel que soit leur niveau de rationalisation, les sciences de la gestion restent toutefois indéterminées quant à leurs prescriptions pratiques. La réussite du passé ne garantit pas celle du futur. La réussite dans un contexte donné ne garantit pas celle dans un contexte différent. La part de création et d’ajustement est constante dans les réussites collectives. Je souhaite contribuer avec cet article à l’intelligence managériale.

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    Comment se déshumaniser ? En se prenant pour des machines, l'asservissement progressif

    Comment s'humaniser ? En étant vivant, ici et maintenant, l'ouverture et le plein éveil spirituel

    ITILv3 parle de l'amélioration continue des services ...

    Une phrase isolée de son contexte : "You can't manage what you can't measure."

    Et nous voilà partie dans la logique suivante :

    - vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas contrôler
    - vous ne pouvez pas contrôler ce que vous ne savez pas mesurer
    - vous ne savez pas  mesurer ce que vous ne savez pas définir

    Pris au pied de la lettre et appliqué comme règle de management des hommes au lieu d'en rester à des règles de gestion informatique et vous voilà prêt à déshumaniser le travail.

    Or l'auteur de cette phrase était plus "humain" !

    File:W. Edwards Deming.gif
    W. Edwards Deming

    "The most important figures that one needs for management are unknown or unknowable (Lloyd S. Nelson, director of statistical methods for the Nashua corporation), but successful management must nevertheless take account of them."[24]

    Deming realized that many important things that must be managed couldn’t be measured.

    Both points are important.
    One, not everything of importance to management can be measured.
    And two, you must still manage those important things.

    Spend $20,000 training 10 people in a special skill. What's the benefit? "You'll never know,"answered Deming. "You'll never be able to measure it. Why did you do it?
    Because you believed it would pay off.

    Theory.
    " Deming is often incorrectly quoted as saying, "You can't manage what you can't measure." 
    In fact, he stated that one of the seven deadly diseases of management is running a company on visible figures alone.

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    Qui REQUIERT le changement ?
    Quelle est la RAISON du changement ?
    Quel est le RETOUR du changement ?
    Quels sont les RISQUES liés au changement ?
    Quelles RESSOURCES pour réaliser le changement ?
    Qui est RESPONSABLE de la construction, des tests et de l'implémentation du changement ?
    Quelles sont les RELATIONS entre ce changement et d'autres changement ?


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    Dans la nuit qui m'environne,
    Dans les ténèbres qui m'enserrent,
    Je loue les Dieux qui me donnent
    Une âme, à la fois noble et fière.

    Prisonnier de ma situation,
    Je ne veux pas me rebeller.
    Meurtri par les tribulations,
    Je suis debout bien que blessé.

    En ce lieu d'opprobres et de pleurs,
    Je ne vois qu'horreur et ombres
    Les années s'annoncent sombres
    Mais je ne connaîtrai pas la peur.

    Aussi étroit soit le chemin,
    Bien qu'on m'accuse et qu'on me blâme
    Je suis le maître de mon destin,
    Le capitaine de mon âme.

    Hors de la nuit qui me recouvre,
    Noire comme un puits d'un pôle à l'autre,
    Je remercie les dieux, quoi qu'ils puissent être
    Pour mon âme indomptable.

    Tombé dans l'étreinte des circonstances
    Je n'ai pas gémi ni pleuré à voix haute.
    Sous les coups de la fortune
    Ma tête est ensanglantée, mais redressée.

    Au-delà de ce monde de colère et de pleurs
    Ne plane que l'Horreur de l'ombre.
    Et pourtant la menace du temps
    Me trouve et me trouvera, sans peur.

    Peu importe l'étroitesse de la porte,
    Le nombre des punitions sur le parchemin,
    Je suis le maître de mon destin :
    Je suis le capitaine de mon âme.

    Depuis l'obscurité qui m'envahit,
    Noire comme le royaume de l'enfer,
    Je remercie les dieux quels qu'ils soient
    Pour mon âme indomptable.

    Dans l'étreinte féroce des circonstances,
    Je n'ai ni bronché ni pleuré
    Sous les coups de l'adversité.
    Mon esprit est ensanglanté mais inflexible.

    Au-delà de ce monde de colère et de larmes,
    Ne se profile que l'horreur de la nuit.
    Et pourtant face à la grande menace
    Je me trouve et je reste sans peur.

    Peu importe combien le voyage sera dur,
    Et combien la liste des châtiments sera lourde,
    Je suis le maître de mon destin,
    Je suis le capitaine de mon âme.



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    D’abord, le roi David déclare : 
    « L’Eternel est ma lumière et mon Sauveur, de qui aurais-je crainte ?» Psaume27. 
     
    Puis, l’apôtre Jean affirme : 
    « Voici le message que nous avons entendu de Jésus-Christ et que nous vous annonçons : Dieu est lumière et il n’y a aucune trace de ténèbres en lui. » 1 Jean 1. 15
     
    Comme l’a écrit l’apôtre Paul dans son épître à l’église de Rome : « Depuis la création dumonde, les perfections invisibles de Dieu, sa puissance éternelle et sa divinité se voient dans ses œuvres. » Romains 1. 20
     
    L’apôtre Jean a d’ailleurs écrit : « Personne n’a jamais vu Dieu, mais Dieu, le Fils unique, qui vit dans l’intimité du Père, nous l’a révélé. » Jean 1. 18
     
    La Bible dit, dans le Psaume 119, verset 15 : « Ta parole est comme une lampe qui guide tous mes pas, elle est une lumière éclairant mon chemin. »

    Dans le verset que nous avons déjà cité, l’apôtre Jean déclare : « Dieu est lumière, en lui il n’y a pas de ténèbres. »

    Jean, dans l’évangile qui porte son nom, explique : « La lumière brille dans les ténèbres et les ténèbres ne l’ont pas reçue. » Jean 1. 5

    Jésus dit : « La lumière est venue dans le monde, mais les hommes ont préféré les ténèbres. » Jean 3. 19

    Paul écrit : « Débarrassons-nous de tout ce qui se fait dans les ténèbres, et revêtons-nous de l’armure de la lumière. Vivons correctement comme il convient en plein jour, sans débauche, ni immoralité, sans querelle ni jalousie. » Romains 13. 12 à 13

     
    Paul s’adresse à l’Eglise d’Ephèse : « Comportez-vous donc comme des enfants de lumière, car ce que produit la lumière est bon, juste et vrai... Ne participez pas aux pratiques stériles que favorisent les ténèbres. » Ephésiens 5. 8, 11

    Dans sa lettre à l’Eglise d’Ephèse, l’apôtre Paul décrit ces esprits ainsi : «... les Pouvoirs de ce monde des ténèbres. » Ephésiens 6. 12

    deux Corinthiens chapitre quatre, versets quatre et cinq :
    « Le dieu de ce monde (c’est-à-dire Satan et ses esprits) a aveuglé l’intelligence des incrédules et les empêche ainsi de voir briller la lumière de la Bonne Nouvelle qui fait resplendir la gloire de Jésus-Christ. » 2 Corinthiens 4. 4 à 5

    Jésus répète maintes fois dans les évangiles que ceux qui refusent la lumière de Dieu
    « seront jetés dans les ténèbres du dehors. C’est là qu’il y aura des pleurs et d’amers regrets. » Par exemple, Matthieu 22. 13

    Dans l’évangile de Jean, Jésus déclare être « la lumière du monde. » Jean 8.12.



    Jean donc chapitre huit, verset douze :
    «Jésus parla de nouveau en public : « Je suis la lumière du monde, dit-il. Celui qui me suit ne marchera pas dans les ténèbres : il aura la lumière de la vie. »


    Ensuite Jean chapitre neuf, verset cinq :
    «Aussi longtemps que je suis encore dans le monde, je suis la lumière du monde. »



    Enfin, Jean chapitre douze, versets trente-cinq et trente-six et versets quarante-cinq et quarante-six :
    «Jésus leur dit alors : La lumière est encore parmi vous pour un peu de temps : marchez tant que vous avez la lumière, pour ne pas vous laisser surprendre par les ténèbres, car celui qui marche dans les ténèbres ne sait pas où il va. Tant que vous avez la lumière, croyez en la lumière, afin de devenir vous-mêmes enfants de la lumière... Qui me voit, voit aussi celui qui m’a envoyé. C’est pour être la lumière que je suis venu dans le monde, afin que tout homme qui croit en moi ne demeure pas dans les ténèbres. » 
     
    Un autre verset, apparaissant dans l’évangile de Jean, nous aide à comprendre ces choses : « En effet, si la Loi nous a été donnée par Moïse, la grâce et la vérité sont venues par Jésus-Christ. Personne n’a jamais vu Dieu : Dieu, le Fils unique qui vit dans l’intimité du Père, nous l’a révélé. » Jean 1. 17 à 18

    Le prophète Esaïe a même parlé de lui en annonçant : « Le peuple qui vivait dans les ténèbres verra briller une grande lumière ». (Esaïe 9. 1)
    Peu après il a ajouté : « Car un enfant nous est né » (Esaïe 9. 5a) et cet enfant est décrit ainsi « Merveilleux conseiller, Dieu fort, Père à jamais et Prince de la Paix »
    (Esaïe 9. 5c).

     
     
    Pierre chapitre 2, versets 9 à 10 : « Célébrez celui qui vous a appelés à passer des ténèbres à son admirable lumière. Car vous qui autrefois n’étiez pas son peuple, vous êtes maintenant le peuple de Dieu. Vous qui n’étiez pas au bénéfice de la grâce de Dieu, vous êtes à présent l’objet de sa grâce. »

    Ensuite dans Colossiens chapitre 1, versets 12 à 13 :
    « Vous exprimerez votre reconnaissance au Père qui vous a rendus capables d’avoir part à l’héritage qu’il réserve dans son royaume de lumière à ceux qui lui appartiennent. Car il nous a arrachés au pouvoir des ténèbres et nous a fait passer dans le royaume de son Fils bien-aimé. »

    Et enfin dans Ephésiens chapitre 5, verset 8 : « Autrefois, certes, vous apparteniez aux ténèbres, mais à présent, par votre union avec le Seigneur, vous appartenez à la lumière.»

    Jésus déclare : «Tant que vous avez la lumière, croyez en la lumière, afin de devenir vous-mêmes enfants de la lumière... Qui me voit, voit aussi celui qui m’a envoyé. C’est pour être la lumière que je suis venu dans le monde, afin que tout homme qui croit en moi ne demeure pas dans les ténèbres. »


     
     
    Ephésiens au chapitre 5, versets 8 à 10 : « Autrefois, certes, vous apparteniez aux ténèbres, mais à présent, par votre union avec le Seigneur, vous appartenez à la lumière. Comportez-vous donc comme des enfants de la lumière, car ce que produit la lumière, c’est tout ce qui est bon, juste et vrai. Comme des enfants de la lumière, efforcez-vous de discerner ce qui plaît au Seigneur.»


    1 Jean chapitre 2, versets 8 à 10 :
    « C’est un commandement nouveau que je vous écris : sa nouveauté se manifeste vraiment en Christ et en vous, car les ténèbres se dissipent et la lumière véritable brille déjà. Celui qui prétend être dans la lumière tout en détestant son frère, est encore dans les ténèbres. Celui qui aime son frère demeure dans la lumière.»


    « Vous êtes la lumière du monde. Une ville au sommet d’une colline n’échappe pas aux regards. Il en est de même d’une lampe : si on l’allume, ce n’est pas pour la mettre sous une mesure à grains : au contraire on la fixe sur un pied de lampe pour qu’elle éclaire tous ceux qui sont dans la maison. C’est ainsi que votre lumière doit briller devant tous les hommes, pour qu’ils voient le bien que vous faites et qu’ils en attribuent la gloire à votre Père céleste.» Matthieu 5. 14 à 16
     
     




     
     

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    Se loger à Paris est aujourd'hui pratiquement inaccessible pour les classes moyennes.

    Dix millions de Français ont aujourd’hui du mal à se loger. Les grandes villes comme Paris sont devenues quasiment inaccessibles pour les classes moyennes. Quant aux familles dont les revenus sont très modestes, elles n’ont pas d’autre choix que d’aller s’installer à cinquante, voire soixante-dix kilomètres, de ces centres urbains.

    Certes, certains se retrouvent dans de charmants villages mais doivent aussi se lever très tôt pour se rendre au travail. Et quand les commerces sont loin, ils ne peuvent se passer d’une voiture, ce qui entraîne pour ces familles des frais supplémentaires, en moyenne 800 euros par mois. Le documentaire La France en face, le scandale du logement ne se contente pas de dresser un état des lieux des difficultés à trouver un appartement. Il démontre de manière implacable l’absurdité de notre système politique et son inaptitude à résoudre le problème.

    UN ÉTAT QUI SE DÉSENGAGE
    Depuis une quarantaine d’années, en effet, différents ministres du logement– d’Albin Chalandon à Jean-Louis Borloo–, considérant que l’accès à la propriété est un droit, voire une nécessité pour se protéger des accidents de la vie, n’ont eu de cesse d’encourager les Français à acquérir une maison ou un appartement. Or, pour certains spécialistes du logement interrogés dans le film d’Amandine Chambelland et Linda Bendali, cette incitation est une manière pour l’Etat de se désengager et de privatiser l’habitat.
    Bien plus que l’or ou la Bourse, la pierre a été le secteur le plus juteux depuis l’an 2000. La BNP a ainsi racheté des immeubles entiers afin de pouvoir les revendre très rapidement. Les auteurs n’hésitent pas à dénoncer l’inhumanité de ce genre de pratique à laquelle se livre sans états d’âme la banque : cette course aux profits a, en effet, pour conséquence de mettre certaines personnes âgées à la rue. Et comment ces dernières, quand elles touchent une petite retraite, peuvent-elles ensuite racheter un appartement ? Quelle banque acceptera de leur accorder un crédit ? Sur ces agissements, la banque n’a d’ailleurs pas souhaité s’expliquer !
    Le documentaire aborde enfin une autre problématique, celle de l’immobilier de bureau. Certaines villes, comme Boulogne-Billancourt par exemple, semblent en effet préférerconstruire des immeubles réservés aux entreprises plutôt qu’aux personnes. Et ce, pour une raison simple : un habitant coûte 8 000 euros à la collectivité et rapporte très peu en impôt. Une entreprise est plus rentable. L’Ile-de-France compte six millions de mètres carrés vacants, alors que Paris doit gérer 140 000 demandes de logements sociaux.

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    Analyse : D’après le « Hype Cycle » 2012 de Gartner, qui mesure la maturité des technologies, le Cloud Computing en est désormais à la phase de désillusion. Mais pas de quoi s’inquiéter selon l’hébergeur Claranet, pour qui il ne s’agit nullement d’une remise en cause des bénéfices des technologies Cloud.

    Comme chaque année, Gartner évalue, au travers de son « Hype Cycle», la maturité de différentes technologies, dont notamment les imprimantes 3D, le NFC, les tablettes tactiles, le BYOD, et aussi le Cloud Computing. Le Cloud, qui selon le cabinet, se situe désormais dans la phase de « désillusion. »
    Une phase qui succède à celle des « attentes excessives ». Gartner rappelle ainsi que le soufflé est retombé, mais surtout que la maturité du Cloud doit encore progresser. Le cabinet donne ainsi entre deux et cinq ans pour atteindre l’étape de la « productivité ».

    Des inquiétudes bien réelles et de la confusion
    Pour les nombreux fournisseurs de services Cloud, ce « Hype Cycle » 2012 sonne un peu comme un rappel à l’ordre. Du côté de l’hébergeur Claranet, qui s’est fendu d’un communiqué, il n’y a ici pas de quoi s’angoisser. Le Cloud poursuit naturellement son parcours le long de la courbe de maturité définie par Gartner, interprète ainsi Claranet.



    « Cette phase de désillusion initiée depuis l'année dernière, n'a rien de nouveau », tout comme les inquiétudes des utilisateurs (« souveraineté des données », « sécurité » et « fiabilité ») concernant le Cloud, assure Olivier Beaudet, DG France de Claranet.

    « Notre enquête souligne qu'un tiers des décideurs interrogés ont retardé de 12 mois en moyenne l'adoption du Cloud, précisément en raison de toutes ces inquiétudes» ajoute-t-il.

    Olivier Beaudet évoque par ailleurs une confusion« sur la nature exacte des services proposés ». Confusion qui tient en partie à la communication et au marketing de certains acteurs du marché.
    « Coller l'étiquette Cloud sur les offres de services ne suffit pas » déclare le patron de Claranet, qui appelle les industriels à « répondre concrètement aux interrogations légitimes des utilisateurs » : lieu et processus pour le stockage de données (souveraineté des données), responsabilité des fournisseurs, disponibilité (y compris réseau), etc.

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    Par   le 22 octobre 2013 
    Crédit photo : newzilla.net

    Coach en communication, Carmine Gallo donne les 10 techniques qui ont fait de Steve Jobs un "génie de la présentation".

    Steve Jobs est une source d’inspiration inépuisable en matière de modèle à suivre dans le domaine du marketing comme dans celui de la communication. Après l’article que nous avons publié sur ses 10 courtes leçons de marketing, c’est au tour de Carmine Gallo*, coach en communication et éditorialiste de BusinessWeek.com de faire ressortir comment Steve Jobs est devenu un des meilleurs communicants du monde. Celui-ci est capable de transformer ses présentations de nouveaux produits en shows médiatiques qui occupent la une des médias  généralement réservée aux grands événements politiques, sociaux et sportifs internationaux, explique Carmine Gallo. Nous reproduisons les 10 techniques clés qui ont fait de Steve Jobs un « génie de la présentation et le conteur d’entreprise le plus acclamé au monde », selon Carmine Gallo.


    1 – Fabriquer un scénario

    Pour vendre un produit, rien de mieux que de raconter une belle histoire comme dans un film avec des héros et des méchants, des décors époustouflants et un casting de choix. Pour toute présentation, Steve Jobs couchait son histoire sur un scénarimage. Le scénario passait toujours en premier ; les diapositives n’étaient là que pour illustrer l’histoire. Il ne laissait jamais le temps à son auditoire de se laisser distraire. Ses présentations comprenaient des démonstrations, des séquences vidéo et d’autres intervenants, et tous avaient pour but de maintenir le rythme et le dynamisme du message. Ces éléments étaient préparés et assemblés bien avant que soient créées les diapositives.

    2 – Créer une description « twittable »

    Steve Jobs créait pour chaque produit une description tenant en une phrase. Ces titres aidaient le public à cerner le nouveau produit et étaient toujours assez concis pour ne pas dépasser les 140 caractères d’un twit. Par exemple, lorsque Steve Jobs a présenté le MacBook Air en janvier 2008, il l’a tout simplement décrit comme  « le portable le plus fin au monde. » Tout était dit. Steve Jobs donnait plus de détails dans ses présentations et sur le site Web d’Apple, mais il trouvait toujours une phrase, souvent projetée derrière lui en lettres blanches sur fond noir, pour résumer le produit.

    3 – Avoir un ennemi

    Dans la quasi totalité des scénarios classiques, le héros l’emporte sur le méchant. Il en est de même dans les présentations de Steve Jobs. En 1984, le méchant, c’était IBM, surnommé à l’époque « Big Blue ». Juste avant de présenter à un groupe de commerciaux d’Apple sa fameuse publicité « 1984 », destinée à être diffusée à la télévision, Steve Jobs avait échafaudé toute une histoire autour de cette publicité. Il leur avait dit : « IBM veut tout ». Apple était la seule entreprise à se trouver sur son chemin. Le groupe auquel il s’adressait fut enchanté par sa mise en scène. Selon le spécialiste des marques Martin Lindstrom, les grandes marques et les religions ont une chose en commun : elles partagent l’idée d’un ennemi commun à abattre. Steve Jobs a établi l’antagoniste, ce qui a permis au public de se rassembler autour d’un héros : Apple et ses produits.

    4 – Se concentrer sur les avantages

    Steve Jobs avait bien cerné la question que se poseraient (même inconsciemment) les futurs clients : « Pourquoi cela m’intéressait-il ? » C’est pour cela qu’il vantait les avantages de chaque nouveau produit ou de chaque nouvelle fonction de manière claire et concise. Pourquoi acheter un iPhone 3G ? Parce que c’est « deux fois plus rapide et deux fois moins cher ». Même le site Internet d’Apple mettait l’accent sur les avantages grâce à des listes en 10 points telles que « 10 raisons de préférer un Mac ». Tout le monde se moque du produit. Ce qui compte, c’est de savoir comment le produit ou le service va améliorer nos vies.

    5 – Respecter la règle de trois

    La plupart des présentations de Steve Jobs étaient divisées en trois parties. Par exemple : lorsque Steve Jobs monta sur l’estrade le 9 septembre 2009, il commença par annoncer qu’il parlerait de trois produits : l’iPhone, iTunes et l’iPod. Il ponctua sa présentation de repères verbaux tels que : « L’iPhone, le premier produit dont je voulais vous parler. À présent, passons au second, iTunes. » Cette règle de trois est un concept percutant en écriture. Les dramaturges savent que trois est mieux que deux ; les comiques savent que trois est plus drôle que quatre ; et Steve Jobs savait que trois est plus marquant que six ou huit. Même s’il avait 20 points à présenter, Jobs savait que le public ne pouvait en mémoriser que trois ou quatre. Et il préférait qu’ils n’en retiennent que trois plutôt qu’ils oublient tout.

    6 – Vendre du rêve

    Steve Jobs ne vendait pas des ordinateurs, mais la promesse d’un monde meilleur. Lorsque Steve Jobs présenta l’iPod en 2001, il déclara : « à notre façon, nous allons contribuer à rendre le monde meilleur. » Si la plupart des gens ne voyait l’iPod que comme un lecteur de musique, Steve Jobs y voyait un outil capable d’enrichir la vie des gens. Il était bien sûr important de concevoir des produits géniaux. Mais ce sont bien la passion, l’enthousiasme et la poursuite d’objectifs transparaissant dans leurs produits qui ont permis à Steve Jobs et à Apple de se démarquer. Il cultivait le sentiment de poursuivre une mission. La passion, l’émotion et l’enthousiasme sont des ingrédients largement sous-estimés dans les communications professionnelles, et pourtant ils constituent des moyens puissants de motiver ses troupes.

    7 – Etre visuel

    Les produits Apple sont accessibles car ils éliminent le « fouillis ». Cette caractéristique s’appliquait aussi aux présentations de Steve Jobs. On y trouvait aucune liste à puce. Steve Jobs faisait plutôt appel à des photos et images. Si une diapositive PowerPoint compte en moyenne 40 mots, sur 10 diapositives de Steve Jobs, on arrivait à peine à sept mots. Cette technique surnommée « supériorité de l’image » part du principe que l’information est plus facilement mémorisée lorsqu’elle associe texte et images. Par exemple, lorsque Steve Jobs dévoila le Macbook Air, le portable ultra mince d’Apple, il présenta une diapo montrant que l’ordinateur pouvait se glisser dans une enveloppe grand format. Cette image valait mille mots.

    8 – Utiliser des chiffres marquants

    Dans chaque présentation Apple, des chiffres marquants étaient avancés. Le 9 septembre 2009, le vice-président d’Apple Phil Schiller annonçait la vente de 220 millions d’iPods. Il replaça ce chiffre dans son contexte en précisant que cela représentait 73 % du marché. Il alla même jusqu’à lancer une pique à la concurrence en déclarant que Microsoft était « à la traîne » avec seulement 1 % de part de marché. Phil Schiller tient cette technique de Jobs, qui ponctuait toujours ses présentations de chiffres impressionnants et qui parlent au public.

    9 – Parler simplement

    Steve Jobs utilisait des mots simples et y prenait beaucoup de plaisir. Il a par exemple dit de l’iPhone 3G qu’il était « rapide comme l’éclair ». Là où la plupart des présentateurs emploient des mots pointus, vagues ou confus, Steve Jobs préférait un langage très simple. Il utilisait rarement voire jamais le jargon qui pollue bien des présentations d’entreprise, comme « de classe professionnelle » ou encore « un leadership réfléchi ». Il utilisait un langage simple, clair et direct.

    10 – Créer des moments de surprise

    Toutes les présentations de Steve Jobs comprenaient un passage que les neuroscientifiques qualifient « d’événement chargé émotionnellement ». Un événement chargé émotionnellement est l’équivalent d’un post-it mental qui dit au cerveau « À mémoriser ». Par exemple, au Macworld 2007, Steve Jobs aurait pu commencer sa présentation en annonçant au public qu’Apple allait sortir un nouveau téléphone mobile qui faisait lecteur de musique, de jeux et de vidéos. Mais à la place, il a fait monter le suspens :« Aujourd’hui, nous allons vous présenter trois produits révolutionnaires. Le premier est un iPod à écran large avec commandes tactiles. Le deuxième est un téléphone mobile révolutionnaire. Et le troisième un appareil innovant qui permet de communiquer sur Internet… un iPod, un téléphone, un outil de communication sur Internet… un iPod, un téléphone, vous voyez où je veux en venir ? En fait, il ne s’agit pas de trois appareils mais d’un seul ! » Le public réagit avec grand enthousiasme face à cette chute très inattendue et divertissante.
    * Carmine Gallo est l’auteur du livre «The Presentation Secrets of Steve Jobs: How to be Insanely Great in Front of Any Audience and Fire Them Up! 7 Simple Secrets of Inspiring Leaders. »



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    Pendant des siècles, l'homme a affirmé que la Terre était plate, que le soleil tournait autour de la Terre... Autant de vérités considérées comme absolues qui ont volé en éclats au XVIème siècle. Et si nous commettions, de nouveau, de telles erreurs d'appréciation ? L'humanité aurait-elle en ce début de XXIème siècle un nouveau rendez-vous historique avec ses certitudes ?
    Yannick Roudaut est un « décloisonneur intellectuel ». Spécialiste des marchés financiers pendant 15 ans (journaliste à BFM, Bloomberg TV, Le Figaro...), en 2007, il a pris un virage intellectuel et professionnel en pleine crise des subprimes. Prenant conscience de « l'insoutenabilité » de notre monde, il décide alors de consacrer son énergie à la recherche d'un modèle économique durable. Aujourd'hui, conférencier, auteur (L'Alter Entreprise en 2008) et entrepreneur, Yannick crée des passerelles entre le monde de la finance et les ONG, l'économie, l'écologie, la philosophie et les questions sociales/sociétales. Son approche complexe et transversale lui permet de réfléchir à des modèles économiques alternatifs soutenables. Depuis six ans, Yannick sillonne la France, l'Europe et parfois le monde, pour sensibiliser les citoyens et les dirigeants d'entreprises à la nécessité d'envisager l'avenir sous le prisme Economie-Ecologie-Social. Ses réflexions ont récemment été présentées au Conseil Economique Social et Environnemental dans le cadre d'un travail sur « La Compétitivité de la France ». Chroniqueur au journal Le Monde, Yannick Roudaut, co-dirige le cabinet nantais Alternité, spécialisé dans la veille, la sensibilisation et l'accompagnement des entreprises dans la construction d'une stratégie d'entreprise qui soit durable et prospective.

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    24.01.14 - Dirk Basyn   
    IBM_FranceLa CGT IBM avait déposé un recours auprès du TGI de Nanterre visant à annuler le PSE du constructeur qui entendait supprimer 689 emplois en 2013. Par un jugement du 23 janvier, le tribunal a rejeté la demande du syndicat, considérant les arguments de ce dernier infondés.
    La CGT estimait notamment que la direction d'IBM n'avait pas de justification économique valable pour lancer le plan social. Elle considérait par ailleurs insuffisantes les mesures de reclassement interne et le plan de formation.
    " Un PSE a-t-il pour finalité d'éviter les suppressions d'emplois ou au contraire de les faciliter ? ", s'interroge la CGT qui estime que l'entreprise est un " job killer " qui " nuit gravement à l'économie nationale ". Le syndicat explique qu'il entend bien poursuivre la lutte. 
    Pourtant, comme nous le rapportions dans nos colonnes le 18 octobre dernier, les salariés avaient été nombreux à répondre favorablement au plan de départs volontaires. L'entreprise, qui avait renoncé aux départs contraints, avait reçu 950 candidatures pour les 689 suppressions de postes. Elle s'était engagée à trouver des solutions de reclassement pour les collaborateurs de la division Services - la seule à manquer de volontaires - dont le poste était supprimé.
    Un accord en ce sens avait été trouvé avec les autres syndicats, majoritaires, qui s'étaient désolidarisés de l'action de la CGT. Une pétition avait par ailleurs été lancée par des salariés demandant à la centrale syndicale de retirer sa plainte. 
    Le succès du PSE ne signe toutefois pas la fin des licenciements à la filiale française. Lors d'un CCE extraordinaire en mai dernier, celle-ci avait confirmé la suppression de plus de 1.200 emplois avant la fin de l'année 2014. Un nouveau plan prévoyant le départ de 400 collaborateurs est en préparation. Il pourrait être suivi d'une nouvelle vague de licenciements au cours du second semestre. " En quinze ans, 24.500 emplois ont été supprimés, il n’en reste plus à ce jour que 7.800 ", constate la CGT qui précise qu'elle va faire appel de la décision " dans l'intérêt commun des salariés d'iBM et de la lutte nationale contre le chômage ". 


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  • 01/28/14--13:18: 2 France
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    Si les sites de rencontre ont le vente en poupe, c’est très certainement parce que les millions d’inscrits croient pouvoir trouver leur âme sœur. Malheureusement, ces services ne peuvent qu’y aider, et parfois, rien n’y fait. Un mathématicien a décidé d’utiliser ses connaissances pour accélérer les choses.
    Chris McKinlay, un jeune homme de 35 ans, commençait à désespérer de trouver quelqu’un qui lui corresponde. Comme plus de 40 millions d’Américains, il est inscrit sur OKCupid (un équivalent de Meetic). Fondé par des mathématiciens, l’algorithme de calcul de compatibilité repose sur des centaines de questions à choix multiples. Les participants répondent et précisent le degré d’importance de la question et quelles réponses sont acceptables ou non. Le système est ainsi en mesure d’évaluer, pour deux personnes, leur compatibilité, en donnant un score sur 100. Malheureusement, ce système ne donnait pas de bons résultats pour notre homme.
    Il a alors décidé d’attaquer le problème comme le mathématicien qu’il est et de collecter un maximum de données. Pour obtenir un profil qui correspondait parfaitement avec la personne qu’il est et les femmes qu’il recherche – et uniquement celles-ci -, il créa 12 faux comptes, gérés par un script écrit en Python. Ces « bots » avaient pour mission de fouiller le site à la recherche de femmes dans la bonne tranche d’âge puis de visiter leur page pour extraire leurs données physiques (taille, fumeuse ou non, signe astrologique, etc).
    Malheureusement, les éléments importants – les réponses aux questions posées par le système – étaient plus difficiles à obtenir. Le site ne permet de voir les réponses des autres que si l’on a déjà répondu à la question. Chris McKinlay a donc configuré ses bots pour qu’ils répondent à toutes les questions (aléatoirement puisque seul comptait le fait d’avoir répondu), ce qui lui permettait de récupérer toutes les réponses.
    Premier coup dur, le site OKCupid avait mis en place des mesures préventives contre ce genre d’actions automatisés. Ses bots se firent donc bannir les uns après les autres. Qu’à cela ne tienne, le jeune homme apprit à son armée à agir plus humainement – en étudiant, grâce à un spyware, le comportement sur le site d’un ami à lui -. En trois semaines, plus de 6 millions de questions/réponses de plus de 20 000 femmes avaient ainsi pu être collectées.
    Avoir des données, c’est bien, les organiser, c’est mieux. En utilisant l’algorithme K-Modes de Bell Labs largement remanié par ses soins, il put classer les différentes femmes selon des catégories prédéfinies. Ne restait plus maintenant qu’à trouver la catégorie qui lui convenait le mieux. Deux semblaient faire l’affaire.
    Les mathématiques pour trouver l'amour
    Chris McKinlay créa donc dans la foulée deux profils, en prenant grand soin de répondre précisément selon les attentes de ces deux groupes de femmes. Et là, le Saint Graal ! Une recherche sur le site lui donnait des milliers de profils avec une compatibilité supérieure à 90.
    Les utilisateurs de OKCupid reçoivent une alerte dès qu’un membre visite leur page. Notre homme écrivit donc un programme pour faire le travail à sa place et commença très rapidement à recevoir des réponses. Le travail mathématique était terminé !
    Après de nombreux rendez-vous infructueux parmi les deux catégories, Chris McKinlay finit par remarquer certaines variables récurrentes, lui permettant d’aller droit au but. Il se décida à supprimer son profil de la première catégorie. Après 55 rencontres, seulement 3 ont amené un deuxième rendez-vous, et un seul un troisième.
    Le rendez-vous numéro 88 fut le bon. Christine Tien Wang, 28 ans, compatibilité : 91%. Deux semaines plus tard, les deux supprimaient leur compte sur OKCupid. Ils sont aujourd’hui fiancés.
    Chris McKinlay tient à préciser que, finalement, seule l’approche fut mathématique, lui permettant de resserrer le profil au maximum. Preuve en est, le nombre de rendez-vous avant de trouver « la bonne ». « Ce n’est pas comme si nous correspondons parfaitement donc nous avons une super relation […] C’était juste un mécanisme pour nous mettre dans la même pièce. J’ai réussi à utiliser OKCupid pour trouver quelqu’un. »

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    28 janvier 2014 par Etienne Portais dans Emploi avec 0 Commentairejobs du futur

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    C’est le terrible et excitant constat qu’a établi Thomas Frey, Senior Futurist pour le DaVinci Institute. Terrible car la situation de l’emploi et de la formation ne cesse de se dégrader, avec des difficultés pour certaines personnes à se réorienter et à s’adapter. Mais pour les générations à venir, cette annonce paraît très excitante, car cela signifie qu’il y aura toujours de nouvelles opportunités professionnelles à créer et de nouveaux besoins à combler.
    Il y a quelques années, les métiers de Community Manager ou Growth Hacker n’existaient pas et ne correspondaient à aucuns besoins. Avec l’arrivée des réseaux sociaux et la croissance du webmarketing, ces métiers sont maintenant très prisés et des formations spécialisées se construisent autour de ces thématiques. A noter tout de même dans le cas du Growth Hacking, qu’il s’agit d’une méthodologie mêlant curiosité et tests d’outils Web, plutôt qu’une formation à part entière (n’hésitez pas à revoir cette vidéo à ce sujet: “Pourquoi et comment faire du Growth Hacking?“).

    Du coup, pas facile de savoir ce que l’on veut faire de son avenir

    Les temps changent sans doute trop vite et certains parents ont déjà du mal à comprendre les métiers de leurs enfants. Rien d’anormal à ce que cela s’accélère encore dans les prochaines années. ”Qu’est-ce que tu veux faire plus tard?”. Imaginez que l’adolescent à qui vous posez cette question vous réponde Ingénieur en Impression 3D culinaire, ou encore Architecte de réalité augmentée  en passant par Chirurgien pour amnésies. Ces métiers n’existent pas encore, mais pourtant, quelqu’un les a déjà inventés et dispose des fiches de postes.
    Ci-dessous, vous trouverez 20 intitulés d’emploi qui vont apparaître dans les 10 prochaines années. Thomas Frey est pourtant allé plus loin, en créant une liste de 55 idées d’emploi, dont certains devraient émerger à partir de 2030.


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    Une amie m’écrivait ce matin : ”Mon école vient de me supprimer deux postes pour m’encourager à poursuivre le déploiement du projet [...] ! Je devais les confirmer en CDI mais la conjoncture étant mauvaise, les dirigeants se sont opposés à toute confirmation de poste ! Même si j’ai la foi, le doute s’installe quant à mon avenir à [...] pour poursuivre cette expérimentation.

    Conditionnement scolaire
    “Eloigne-toi de la fenêtre ! Tu ne veux pas devenir une enfant en retard non ?”
    Quel projet ? Une pédagogie dans laquelle les étudiants composent eux-mêmes leur chemin, auto-apprennent dans un environnement “nutritif” et stimulant composé d’animateurs dévoués et passionnés qui les accompagnent dans leur quête. Là, les étudiants se développent de manière intégrale, ouvrant leur intelligence intuitive et émotionnelle autant que mentale-rationnelle. Et tout cela avec du web 2.0, des médias sociaux, de la mobilité, de la relation et du lien, de l’humilité et du questionnement de soi.
    Et pas de budget. Une histoire déjà entendue quelque part, non ?
    Regardons les choses en face. La vision et le projet que mon amie porte questionnent en profondeur les principes mêmes qui régissent l’institution qui porte l’enseignement aujourd’hui. L’école et les universités sont un modèle obsolète, totalement conforme à la vision industrielle du XIXème siècle, celle qui nous voit comme des “contenants” dans lesquels il faut déverser de la connaissance, et ce, à la chaîne. Il n’y a pas de hasard si l’univers de l’enseignement se définit autour de mots tels que “programmes”, “filières”, “sections”, “niveaux”, “évaluations”… Une ontologie mécanique, minérale, déterministe, prédictive, orientative, qui ne laisse pas grand place aux dynamiques naturelles du vivant, à l’organique, au chaordisme.
    Ainsi donc, par une série “d’accidents”, d’actes manqués –budgets serrés ou coupés, ratés, peurs, croyances, lois et régulations, des rumeurs, avarice du temps, principe de Peter, pour en nommer quelques uns– le corps de l’intelligence collective pyramidale rejette tout ce qui peut le mettre en danger. Ces actes manqués opèrent tels des anticorps dont la fonction consiste à éliminer les projets et visions innovants, à les discréditer ou les décourager, pour au bout du compte éradiquer tout ce qui menace la structure profonde du corps collectif. Il ne sert à rien d’incriminer tel ou tel responsable qui bloque les choses, il/elle vous dira qu’il/elle a des obligations du fait de sa fonction ou de l’idéologie qu’on l’a chargé d’incarner. Rien de personnel, bien sûr… Il/elle ne constitue qu’une partie d’un système qu’il faut comprendre dans son ensemble. Il/elle existe grâce à ce système qui lui a donné ce pouvoir. Et malgré tous ces obstacles, ici et là, les petites cellules pionnières demeurent, s’inter-connectent, se coordonnent, construisent de nouvelles capacités en intelligence collective holomidale, et continuent ainsi d’ouvrir la voie pour la grande mutation. En intelligence collective, ces mécanismes nous sont bien connus. Quiconque évolue dans de tels contextes d’IC pyramidale devrait devenir familier avec ces dynamiques. Voilà qui offre moins de déceptions et plus de stratégies.
    L’évolution se joue à la crête des écosystèmes, aux confins de l’ancien et aux murmures du nouveau. On y croise des zones de turbulence, faites de conflits et de quelques lieux fertiles. Des espaces souvent brutaux dans lesquels les pionniers ne peuvent que faire aveuglément confiance aux forces d’évolution qui les traversent et les animent. Ici on doit se fier à sa propre expérience de transcendance, un fil d’Ariane qui nous guide depuis le fond du dédale, là, à l’intérieur, alors que tout démontre l’impossibilité de chaque pas.
    J’ai beaucoup de gratitude pour cette amie — et pour tous mes amis pionniers — pour la dévotion qu’ils portent en eux, pour ces batailles qu’ils mènent dans ces vieux corps collectifs (entreprises, écoles, administrations, gouvernements…) à intelligence collective pyramidale mus par l’économie de la rareté.
    Méditons, posons-nous. Que l’immobilité intérieure dirige nos pas. Laissons les forces d’évolution nous imprégner. Elles nous offrent compassion et patience. Comme l’eau, elles taillent les rochers.

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  • 01/29/14--15:12: Economie du SI
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    Les styles de leadership et de management varient selon les pays. On ne dirige pas une entreprise de la même manière en Allemagne, au Japon, aux Etats-Unis, en Suède ou en France. Tout est une question de culture.
    Dans son livre "When culture Collide", publié en 1996, le linguiste britannique Richard D. Lewis a classé les différences de culture du leadership selon les pays. Cette méthode, (résumée dans les 24 schémas ci-dessous) il la dispense désormais lors de séminaires pour de grandes entreprises. Elle permet de mieux s'y retrouver dans des organisations culturellement différentes.
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    Les Anglais diplomates, les Français autocrates

    On y apprend notamment, comme le résume Business Insider, que les Britanniques sont plutôt "diplomates", ils aspirent à trouver un compromis juste, tout en étant parfois rudes en affaires. Mais aussi que le poids de la tradition les empêche parfois de comprendre des valeurs différentes des leurs. De leur côté, les managers américains sont plutôt agressifs et orientés vers les résultats avant tout. Ils sont ouverts au changement, fortement tournés vers le travail d'équipe et le côté corporate, mais sont aussi guidés par la liberté individuelle qui gouverne leur carrière.
    D'autres modèles de leaderships dans le monde ont aussi leurs particularités : en Suède, le management est démocratique et décentralisé, tout le contraire de la France où l'organisation a plutôt tendance à être autocratique et paternaliste, quitte à négliger totalement le point de vue du middle management.
    Selon Lewis, ces comportements n'évoluent pas trop avec le temps et restent une bonne grille de lecture, "même dans les pays où la croissance économique est rapide". Le poids de la tradition en somme.

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    Le Monde.fr | • Mis à jour le

    Un salarié d'une société de bourse travaille dans la salle des marchés, le 21 octobre 2008

    Plus de 3 millions d'actifs ont un risque élevé de faire un burn-out, selon une étude publiée mercredi 22 janvier par le cabinet Technologia. A l'occasion de cette étude, ce cabinet de prévention des risques professionnels lance un appel pour la reconnaissance par les autorités de ce syndrome d'épuisement professionnel.

    Technologia s'est fondé sur un sondage mené auprès de 1 000 actifs. Il en ressort que 12,6 % d'entre eux encourent un burn-out, ce qui, rapporté à l'ensemble de la population, porte le nombre de personnes concernées à 3,2 millions d'actifs.

    Le cabinet d'experts, qui est notamment intervenu chez France Télécom après la vague de suicides de 2008-2009, relève que le risque de burn-out, caractérisé par un travail excessif et compulsif, est particulièrement élevé chez les agriculteurs (23,5 %), devant les artisans, commerçants et chefs d'entreprise (19,7 %) et les cadres (19 %). Viennent ensuite les ouvriers (13,2 %), les professions intermédiaires (9,8 %) et les employés (6,8 %).

    Cette affection touche des personnes sans antécédents psychiques et les pathologies« ne concernent que la sphère professionnelle », écrit Technologia. Selon ces experts, le lien « direct et essentiel » avec le travail est établi. Or, le cabinet note que ces affections sont « très difficilement reconnues » vu le flou sur la définition clinique de ce syndrome et l'absence de tableaux de maladies professionnelles spécifiques.

    SEULES QUELQUES DIZAINES DE CAS SONT RECONNUS CHAQUE ANNÉE

    A l'heure actuelle, le burn-out peut être reconnu au titre de l'article L 461-1 du code de la Sécurité sociale, mais uniquement si la maladie justifie une incapacité permanente de travail de plus de 25 % et si un lien « direct et essentiel » avec le travail a été mis en évidence par un comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles. Seules quelques dizaines de cas sont reconnus chaque année.

    Technologia lance donc un appel sur appel-burnout.fr pour la reconnaissance par la Sécurité sociale du burn-out par la création de trois nouveaux tableaux de maladies professionnelles : dépression d'épuisement, état de stress répété et anxiété généralisée.

    Le cabinet avait déjà été à l'origine d'un appel visant à créer un observatoire du suicide, alors que la France affiche l'un des taux les plus élevés en Europe (plus de 10 000 par an). Cet appel avait été suivi d'effet puisqu'en septembre, le gouvernement avait lancé son observatoire nationl du suicide.
    L'étude a été menée en ligne du 30 juillet au 20 août, auprès d'un échantillon représentatif de 1 000 actifs, selon la méthode des quotas.

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