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How to Train Your Brain to Stay Focused

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How to Train Your Brain to Stay Focused
Image credit: Shutterstock
As an entrepreneur, you have a lot on your plate. Staying focused can be tough with a constant stream of employees, clients, emails, and phone calls demanding your attention. Amid the noise, understanding your brain’s limitations and working around them can improve your focus and increase your productivity.
Our brains are finely attuned to distraction, so today's digital environment makes it especially hard to focus. "Distractions signal that something has changed," says David Rock, co-founder of the NeuroLeadership Institute and author of Your Brain at Work (HarperCollins, 2009). "A distraction is an alert  says, 'Orient your attention here now; this could be dangerous.'" The brain's reaction is automatic and virtually unstoppable.
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While multitasking is an important skill, it also has a downside. "It reduces our intelligence, literally dropping our IQ," Rock says. "We make mistakes, miss subtle cues, fly off the handle when we shouldn't, or spell things wrong."
To make matters worse, distraction feels great. "Your brain's reward circuit lights up when you multitask,” Rock says, meaning that you get an emotional high when you're doing a lot at once.
Related: The Truth About Multitasking: How Your Brain Processes Information
Ultimately, the goal is not constant focus, but a short period of distraction-free time every day. "Twenty minutes a day of deep focus could be transformative," Rock says.
Try these three tips to help you become more focused and productive:
1. Do creative work first. Typically, we do mindless work first and build up to the toughest tasks. That drains your energy and lowers your focus. "An hour into doing your work, you've got a lot less capacity than (at the beginning)," Rock says. "Every decision we make tires the brain."
In order to focus effectively, reverse the order. Check off the tasks that require creativity or concentration first thing in the morning, and then move on to easier work, like deleting emails or scheduling meetings, later in the day.
2. Allocate your time deliberately. By studying thousands of people, Rock found that we are truly focused for an average of only six hours per week. "You want to be really diligent with what you put into those hours," he says.
Most people focus best in the morning or late at night, and Rock's studies show that 90 percent of people do their best thinking outside the office. Notice where and when you focus best, then allocate your toughest tasks for those moments.
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3. Train your mind like a muscle. When multitasking is the norm, your brain quickly adapts. You lose the ability to focus as distraction becomes a habit. "We've trained our brains to be unfocused," Rock says.
Practice concentration by turning off all distractions and committing your attention to a single task. Start small, maybe five minutes per day, and work up to larger chunks of time. If you find your mind wandering, just return to the task at hand. "It’s just like getting fit," Rock says. "You have to build the muscle to be focused."

Read more: http://www.entrepreneur.com/blog/225321#ixzz2t9La83oT

Pierre Lévy, l'intelligence collective

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© Photo tirée du blog de Pierre Lévy 
Cela fait approximativement 5 ans que j'ai contacté Pierre Lévy (page Wikipédia, blog, @plevy sur Twitter) pour la première fois en lui demandant quand il passerait par chez nous. Je pensais que cela prendrait quelques mois, il aura fallu 5 ans. Ce qui m’intéressait alors, et qui m’intéresse toujours, c’est qu'il est un pionnier de la réflexion philosophique sur Internet. En particulier dans la sphère francophone. Dès le début des années 90, il a pris Internet au sérieux et l'a interrogé avec les armes de la philosophie. Ce qui l'a guidé à l’époque, et continue à le guider, c’est la notion d’intelligence collective. Intelligence collective comme phénomène à l’œuvre dans les réseaux, mais aussi comme possible à construire, avec des outils théoriques aussi bien que logiciels.
Tout cela Pierre Lévy l'a développé dans de nombreux ouvrages depuis L’intelligence collective. Pour une anthropologie du cyberespace(paru en 1994), jusqu’au premier tome de La Sphère sémantique, paru il y a deux ans. En passant par Cyberdémocratie, paru en 2002.
Nous allons parler de tout cela, mais j’ai aussi envie d’avoir son regard sur l’évolution d’Internet, regard rétrospectif sur l’évolution d’Internet depuis ces années 90, mais aussi regard prospectif. Car Pierre Lévy n'a jamais hésité à s'avancer sur le terrain de l’anticipation. Profitons-en.

Pierre Lévy est titulaire de la chaire de recherche du Canada en Intelligence collective à l’Université d’Ottawa et membre de la société royale du Canada. Ce qui explique qu’on le voit assez peu en France.

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Management: les cinq tendances de 2014

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Management: les cinq tendances de 2014

Utiliser l'apport des neurosciences, susciter l'innovation de son équipe et savoir en tirer partie, expérimenter des solutions avec des bouts de ficelles, être bienveillant et visionnaire. De belles résolutions pour la nouvelle année ? Plus que cela: les nouveaux courants de pensées que doivent connaître les managers.

Laurence Estival pour LEntreprise.com, publié le
Management: les cinq tendances de 2014
Utiliser l'apport des neurosciences, susciter l'innovation de son équipe et savoir en tirer partie, expérimenter des solutions avec des bouts de ficelles... telles sont les tendances du management en 2014.
istock
Connaissant mieux le fonctionnement de son cerveau, soucieux de développer le travail collaboratif, inventif pour venir à bout des problèmes et bienveillant, le management ne devra toutefois pas perdre de vue le sens de sa mission en 2014 : fixer des objectifs à atteindre sans brûler les étapes.

1. Le neuro-management

La question de l'apport des neurosciences au management commence à se frayer un chemin dans l'Hexagone. Développée aux Etats-Unis sous l'impulsion entre autres d'Antonio Domasio, professeur de neurobiologie à l'université de Caroline du Sud ou de Baba Shiv, professeur de marketing à Stanford Graduate School of Business, elle permet notamment d'étudier la place des intuitions dans le management. " Nous conduisons de plus en plus de travaux associant neurologues, biologistes et chercheurs en sciences sociales ", souligne Christophe Haag, enseignant-chercheur à l'EM Lyon, qui travaille notamment sur les émotions. Grâce à l'imagerie médicale, il est désormais possible d'identifier la façon dont le cerveau est irrigué quand il reçoit un stimulus. De quoi " rationnaliser " les phénomènes inconscients. Dans des situations identiques, les managers faisant confiance à leurs intuitions s'en sortent mieux que ceux qui ont tendance à couper les cheveux en quatre avant de prendre une décision, démontrent les travaux du chercheur.

2. Le management collaboratif

Remis au goût du jour, ce mode d'organisation du travail fait toujours des émules. Qui versent parfois dans l'extrêmisme, ainsi du gourou du management Gary Hamel préconisant de " virer tous les managers ". Sans aller jusque là, le retour à des modèles d'organisations " plates " avec moins de strates hiérarchiques pour laisser des équipes " libérées " de la culture du reporting prendre des initiatives est d'actualité. Popularisée en France par Isaac Getz, professeur à l'ESCP Europe, dans son ouvrage Quand la liberté des entreprises fait le bonheur des salariés, l'idée part du principe que chacun peut être source d'innovation, qui peut aussi venir de clients ou de fournisseurs.
Au manager de savoir créer et gérer des réseaux pour regarder ce qui se passe ailleurs grâce à la technique du "walking around", consistant à laisser tomber ses préjugés pour repérer des idées nouvelles, y compris dans des organisations n'ayant rien à voir avec l'entreprise. " Plus que de théories, les cadres nous demandent d'organiser des " learning expeditions " pour voir concrètement comment les entreprises ayant mis en place des modèles alternatifs s'organisent ", met en avant Marion Breuleux, responsable de la gamme mangement chez EFE Formation.

3. Le management " frugal "

Faire mieux avec moins... " Le concept d'innovation Jugaad développé par Navi Radjou, consultant en innovation d'origine indienne qui consiste à trouver de nouvelles opportunités de croissance dans un monde aux ressources limitées en utilisant les bouts de ficelle, s'applique aussi parfaitement au management ", remarque Loïck Roche, directeur de Grenoble école de management. Les managers " bricoleurs ", sont invités à prendre des risques, à être plus flexibles et agiles. Objectif: expérimenter des solutions efficaces face aux multiples contraintes renforcées en ces temps de crise : problèmes d'organisation, de temps, de moyens humains, de motivation des collaborateurs...

4. Le management " bienveillant "

Et si les collaborateurs étaient le bien le plus précieux des managers? Se soucier du bien-être des membres de son équipe, faire preuve de gratitude, savoir tout simplement dire merci... Autant de vocables pour mettre en évidence l'intérêt du management " bienveillant ". Il ne s'agit pas de réinventer le paternalisme mais de rendre conscience de l'impact de ces comportements sur la performance de l'entreprise. Une récente étude publiée en 2012 par l'Association américaine de psychologie a démontré que l'absence de reconnaissance était d'ailleurs pour plus de la moitié des 1 700 salariés interviewés la première motivation pour changer de job.

5. Le management visionnaire

Dans leur ouvrage Great by Choise portant sur des études de cas conduites entre 2002 et 2012, Morten Hansen, professeur à l'Insead et à la business school de l'université de Berkeley et son collègue Jim Collins ont montré que les entreprises capables de tirer leur épingle du jeu face aux incertitudes n'étaient finalement ni plus grandes, ni plus agiles, ni plus rapides que les autres. Mais elles avaient la caractéristique commune d'avoir su maintenir le cap contre vent et marée, préférant les avancées " step by step " aux changements perpétuels, faisant perdre de vue la notion de sens
 

En savoir plus sur http://lentreprise.lexpress.fr/manager-et-organiser/management-les-cinq-tendances-de-2014_45310.html#1lSHgskaOt2sL45t.99

Qu'est ce qu'on attend pour transformer la société ?

The Dangers of Sleep Deprivation

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We are given 24 hours on a daily basis. All of us. We get the same number of hours each day. If we look at it intelligently, we can divide the 24 hours by 3 and the quotient is 8 hours. We commonly use 8 hours for sleeping, another 8 hours for work, and the last set of 8 hours for family or loved ones related activities like eating out, going to the movies, and the like.
This post will focus on the 8 hours we devote to sleeping. Everyone will agree that the 8 hours we use for working is vital for our lives so we can support the other third of the 24 hours given to us which is intended for family related activities. However, the most neglected third of the 24 hour days is the one supposed to be for sleeping. Most of us are guilty of using some of the sleeping hours on a regular basis, say 2 to 3 hours, for additional time in working. The rest is used in leisure or family oriented activities. This mistake is dangerous. Know the reasons why below. Put together by Health Science Degree  and created by Obizmedia.

7 conseils pour éviter l’épuisement et être plus efficace

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7 conseils pour eviter l epuisement et etre plus efficaceVous vous sentez épuisé après une journée de travail ? Vous avez constamment l’impression d’être submergé et d’agir dans l’urgence ? Attention au burn-out. Ce coup de pompe généralisé peut vous faire perdre pied dans tous vos projets et être préjudiciable à votre activité.
Pour éviter cette intolérable sensation d’épuisement professionnel et conserver intacte sa capacité de réaction et d’innovation, voici comment faire.

Clarifier son rôle 

Contrairement à ce que beaucoup pensent, l’une des meilleures façons d’améliorer son efficacité (et donc sa valeur !) consiste à clairement définir les limites de son rôle et de ses attributions. Proposer son aide sur un projet est évidemment une qualité appréciable, mais elle peut aussi s’avérer préjudiciable si cela empêche d’assumer ses propres responsabilités.

Refuser certaines tâches ou sollicitations

Apprendre à dire non intelligemment est aujourd’hui une vraie force. En informant vos interlocuteurs des projets sur lesquels vous planchez déjà et en refusant leurs sollicitations, vous tirerez un meilleur parti de votre temps de travail. L’enjeu étant d’apprécier objectivement votre charge de travail actuelle avant d’en accepter de nouvelles.

Réviser ses objectifs

Inutile de vous éparpiller. Au final, seuls les objectifs réalisables sont vraiment utiles. S’ils sont hors de portée ou trop nombreux, vous aurez souvent l’impression de ne pas avancer. Ce qui mène tout droit au découragement, au surmenage et à l’épuisement. Prenez le temps de lister vos objectifs et d’en discuter avec vos collaborateurs ou votre entourage. Faites le point pour déterminer ceux qui sont prioritaires (et à quelle échéance ?) et agissez en conséquence.

Partager la charge de travail et gérer le temps

Il est rigoureusement impossible de tout gérer soi-même. Prospection, définition et développement des projets, réalisation et mise en oeuvre, suivi, comptabilité, etc., un seul homme ne peut généralement pas tout faire. Il est donc important de savoir déléguer certaines tâches chronophages et celles pour lesquelles vous n’avez toutes les compétences requises. En perdant du temps à vouloir tout gérer, vous vous épuisez.

Savoir gérer son temps

La gestion du temps de travail est déterminante pour être efficace et mener à bien ses projets ou ses missions. Lorsque l’on vous demande de gérer une urgence, vérifiez auprès de votre interlocuteur s’il attend un retour dans l’heure qui suit (alors, il s’agit vraiment d’une urgence) ou bien dans la journée, ou plus tard encore. Evitez autant que possible de suspendre vos activités en cours pour répondre à une sollicitation a priori « urgente ». Car tout le monde n’a pas la même définition de l’urgence.

Savoir s’arrêter

Attendre d’être complètement épuisé pour prendre des congés fait courir le risque de perdre la concentration et l’énergie nécessaires pour donner le meilleur de soi-même. Il convient donc de programmer ses congés autant que possible longtemps à l’avance afin d’anticiper et de pouvoir vraiment se reposer.Cela permet de mieux planifier la charge de travail et surtout cela évite d’emporter du travail en vacances ou d’être contraint de répondre à des emails ou des appels téléphoniques sans arrêt.

Prévoir des pauses

Pour garder les idées claires, il est important de savoir lever le nez du guidon et de prendre le temps d’aller marcher, de papoter, de s’oxygéner, d’écouter de la musique, de faire du sport, etc. Cela permet de prendre du recul sur ses projets et de les mener à bien dans les meilleures dispositions.
Apprendre à travailler plus efficacement, simplement en prenant le temps de le faire, est une donnée capitale pour réussir dans votre activité.

IEML (Information Economy Meta Langage)

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Présentation du langage par son créateur, Pierre Levy


Denis Failly – « Pierre Levy, vous lancez le site consacré à IEML(Information Economy Meta Language), pourriez vous nous expliquer en quelques mots ce qu’est ce langage » ?

Pierre Levyla bibliothèque NextModerne: IEML, interview de Pierre Levy par Denis Failly-« Dans mon esprit, IEML est la langue de l’intelligence collective ou « surlangue » dont je parlais dans l’introduction de mon livre intitulé L’Intelligence collective (La Découverte, 1994), et cela pour au moins trois raisons :




  1. IEML bâtit, pour commencer, un pont entre langues naturelles. N’importe quel graphe de mots écrit dans une langue naturelle au moyen d’un éditeur IEML peut être lu dans n’importe quelle autre langue naturelle supportée par le dictionnaire IEML.
  2. IEML est, ensuite, un pont entre cultures, disciplines, domaines de connaissances, contextes, terminologies, ontologies, etc. La structure logique de ce métalangage permet en effet de déterminer automatiquement des relations entre concepts, des distances sémantiques entre documents et des synthèses quelles que soient l’hétérogénéité des corpus considérés.
  3. Enfin IEML construit un pont entre humains et ordinateurs en donnant aux manipulateurs automatiques de symboles les moyens d’analyser et de computer la complexité sémantique et pragmatique humaine… lorsque cette complexité est exprimée en IEML. Je précise immédiatement que, de même que la majorité des utilisateurs d’ordinateurs n’ont pas besoin d’entrer directement en contact avec le binaire ou même avec des langages de programmation, la majorité des utilisateurs humains d’IEML n’auront pas besoin d’apprendre le métalangage.
Dans un style sobre, c’est un système d’adressage sémantique des documents numériques. Dans un style plus lyrique, je comparerais l’internet à un « cerveau global », à qui il ne manque que le système symbolique adéquat pour faire accéder l’intelligence collective humaine à la conscience réflexive. Mon hypothèse est qu’IEML pourrait précisément jouer le rôle de ce système symbolique initiateur d’une nouvelle dimension cognitive.
IEML peut nous permettre de franchir ce seuil cognitif parce qu’il réunit deux propriétés généralement séparées :
d’un côté, il est capable d’exprimer toutes les nuances sémantiques des langues naturelles, comme le français, l’anglais ou le mandarin ;
- d’un autre côté, contrairement aux langues naturelles, il peut être traité de manière optimale par les ordinateurs : il est « calculable »
J’ai conçu ce métalangage afin d’exploiter au service de la cognition humaine la puissance de communication, de mémoire et de traitement d’information dont nous disposons aujourd’hui et dont les générations précédentes ne pouvaient même pas rêver.
Pour utiliser une métaphore, je pourrais décrire IEML comme le« code génétique » (ou code mémétique) de la culture humaine. Je précise tout de suite que, si le code me semble déchiffré, l’ensemble du génome reste à inventorier. La cartographie de l’espace cognitif humain sera nécessairement une entreprise collective de longue haleine. »
Denis Failly – « A qui s’adresse IEML ? »
Pierre levy -« IEML s’adresse essentiellement à deux catégories de personnes : les architectes de l’information et les chercheurs en sciences humaines intéressés par les langages formels.
Par « architectes de l’information » j’entends les concepteurs de systèmes d’information, les spécialistes de la documentation numérique, de la gestion et de l’ingénierie des connaissances.
Quant aux chercheurs en sciences humaines, il s’agit surtout de ceux qui veulent surmonter la fragmentation disciplinaire et théorique contemporaine afin de contribuer, par leur activité intellectuelle, à la croissance d’un développement humain qui ne peut être appréhendé que par une approche pluridisciplinaire.
Par « développement humain », j’entends une dynamique d’interdépendence entre prospérité, santé, éducation, droits de l’homme, démocratie, recherche, innovation, transmission des patrimoines culturels, équilibre des écosystèmes vivants, etc.
Dans cette perspective, IEML est une langue formelle permettant d’exprimer, les données, les théories et les modèles des diverses sciences de l’homme nécessaires à une compréhension causale et à un pilotage fin du développement humain.
En outre, via une indexation adéquate des données numériques, IEML pourrait permettre une observation non seulement quantitative mais aussi qualitative– sémantique et pragmatique – de l’économie de l’information qui se développe dans le cyberespace, et qui exprime une part croissante de la communication, des transactions et de la mémoire humaine. »
Denis Failly - »Quels sont les grands principes d’IEML ? »
Pierre Levy -« Etant un méta-langage, IEML est indépendant des langues naturelles, ontologies, classifications et théories.
C’est (a) une idéographie (b) combinatoire, ce qui signifie (a) que chaque symbole a une signification distincte et que (b) la signification d’une combinaison de symboles tend à correspondre à la combinaison des significations de ces symboles. Si ce dernier principe (b) était appliqué à la lettre, on aboutirait à un langage trop redondant, à la couverture sémantique limitée. Le principe combinatoire est donc tempéré par un principe complémentaire d’économie conceptuelle selon lequel le maximum de « surface » sémantique est couverte par un minimum de symboles.
Les symboles élémentaires sont au nombre de cinq : virtuel, actuel (les deux éléments pragmatiques, liés à l’action et aux verbes), signe, être et chose (les trois éléments sémantiques, liés à la représentation et aux noms).
A partir des éléments, IEML déploie cinq niveaux de combinaison et d’articulation : 25 événements (deux éléments), 625 relations (deux relations), des millions d’idées (deux ou trois relations), une quantité astronomique de phrases (deux ou trois idées), une quantité virtuellement infinie de graphes possibles (matrices, arbres ou séries de phrases).
Pour le moment (été 2006), seules quelques deux mille idées ont été interprétées en langues naturelles, avec l’objectif de couvrir la majorité des sujets possibles des sciences humaines. Le dictionnaire IEML en ligne (http://www.ieml.org/) est censé s’accroître constamment avec de nouvelles idées et de nouvelles phrases.
Chaque graphe est / à simultanément :
1 – une adresse sémantique,
2 – un objet d’interprétation, ou « texte »,
3 – un système d
‘interprétation automatique, ou « point de vue cognitif » sur d’autres graphes et
4 – un clavier virtuel pour la rédaction d’autres graphes. Les graphes sont lisibles directement en IEML ou bien dans la langue naturelle choisie par l’utilisateur.
Denis Failly – « Pourquoi avoir créé ce langage,  qu’apporte t-il de plus par rapport aux langages existants ? »Pierre levy - »
  • TCP-IP permet la communication entre ordinateurs.
  • HTTP gère les hyperliens d’un site à l’autre.
  • HTML normalise la visualisation des pages web.
  • XML décrit la structure des bases de données…
IEML est un « système de coordonnées » des sujets, du contenu sémantique, ou de la signification des fichiers. Il code la position des documents dans un espace cognitif infini mais précisément adressable. IEML propose un codage navigable des concepts. Chaque code-concept (ou phrase IEML) est interprétable dans toutes les langues naturelles supportées par le Dictionnaire IEML. Actuellement, ces langues se limitent au français et à l’anglais, mais des traductions en espagnol et portugais sont déjà en cours. Nous n’en sommes qu’au tout début du programme de recherche : à terme, les codes IEML seront interprétés dans toutes les grandes langues de communication présentes sur le web.
En somme, IEML tente de résoudre un problème que ni TCP-IP, ni HTTP, ni HTML, ni XML n’ont la prétention de résoudre.
Pour décrire le « contenu », on utilise généralement des mots en langues naturelles. Mais il existe des milliers de langues différentes et, à l’intérieur même de chacune des langues, les mots peuvent avoir plusieurs sens et le même sens peut s’exprimer par plusieurs mots, sans parler des changements de sens dues aux variations de contextes.
Les moteurs de recherche contemporains travaillent sur des chaînes de caractères (en langues naturelles) et non pas sur des concepts, thèmes ou notions, qui sont indépendants des langues et de leurs mots.
En plus du simple usage des langues naturelles, il existe également des terminologies moins ambigües et bien structurées utilisées par les professionnels de l’information : langages documentaires des bibliothécaires, ontologies des informaticiens, etc. Mais ces systèmes de classification sont très nombreux, généralement incompatibles entre eux et sont basés en définitive sur l’utilisation de mots en langues naturelles.
De nombreux langages documentaires, comme le « Dewey » des bibliothécaires, proposent des hiérarchies de concepts assez rigides et qui ne se prêtent pas de manière optimale au traitement automatique. La plupart des langages documentaires, même les plus souples – comme les langages à facettes inventés par Ranganathan – ont été conçus « avant les ordinateurs ».
Les ontologies, que les normes du web sémantique recommandent de formaliser dans le langage OWL (Ontology Web Language) sont des réseaux sémantiques – le plus souvent des arbres ou des taxonomies – décrivant les relations entre concepts d’un domaine de connaissance. Or, d’une part, les concepts sont exprimés par des mots en langues naturelles (avec tous les problèmes afférents déjà signalés plus haut) et, d’autre part, les ontologies – considérées comme structures de relations – ne sont pas traductibles les unes dans les autres. OWL permet seulement l’exécution d’inférences automatiques au sein d’une même ontologie. Cette fragmentation linguistique et logique des ontologies limite énormément les bénéfices potentiels du web sémantique.
En général, l’exploitation « intelligente » des données présentes sur le web est aujourd’hui très limitée. Par exemple, même dans des corpus relativement homogènes, comme wikipedia, on ne voit pas de possibilités de génération de liens automatiques entre documents portant sur les mêmes sujets. La situation est encore pire si ces documents sont rédigés dans des langues différentes.
Il n’y a pas non plus de calculs de distances sémantiques qui permettrait, par exemple, d’aiguiller les utilisateurs sur des informations « proches » des questions qu’ils ont posées si ces questions ne trouvent pas de correspondants exacts.
La traduction des langages documentaires et des ontologies en IEML aurait trois avantages directs :
– premièrement, tout le travail d’indexation et de catalogage déjà réalisé serait sauvé (il n’est pas à refaire),
– deuxièmement, les ontologies et systèmes documentaires deviendraient mutuellement compatibles sur le plan logique, c’est-à-dire que des inférences automatiques et calculs de distances sémantiques pourront être exécutées d’une ontologie à l’autre,
– troisièmement, une fois traduite en IEML, une terminologie ou ontologie se trouverait automatiquement interprétée dans toutes les langues naturelles supportées par le dictionnaire IEML.
En général, une indexation en IEML permettra :
– la recherche par concepts (et non plus seulement par chaînes de caractères),
– la génération automatique de liens entre documents portant sur des sujets identiques ou complémentaires,
– le calcul de distances sémantiques et éventuellement la génération automatique de cartes sémantiques (synthèses) de grands corpus
– les inférences et analyses automatiques au sein d’ensembles de documents « quelconques » séléctionnés par les utilisateurs selon leurs propres critéres.
Je précise que tout cela représente aujourd’hui (été 2006) un vaste programme de recherche et non pas des solutions techniques immédiatement disponibles.
Pour les corpus qui ne sont pas déjà indexés au moyen d’un langage documentaire ou d’une ontologie, il faudra évidemment mettre au point des solutions d’indexation automatique en IEML. »

Denis Failly – « Pierre Levy, compte tenu de vos recherches, pratiques, et nombreux écrits autour des usages des Tic et de leur implication en terme culturels, sociaux, cognitifs, d’intelligence collective, quel est votre regard sur le « paradigme » Web 2.0. »
Pierre Levy -« Je suppose que vous entendez par « web 2 » la liste suivante :
le développement de la blogosphère et des possibilités d’expression publique sur le web,
– l’usage croissant des wikis,
– le succès mérité de wikipedia,
– la multiplication des processus de partage d’information et de mémoire (delicious, flicker, etc.),
– la tendance générale à considérer le web comme une sorte de système d’exploitation pour des applications collaboratives et autres,
– la montée des logiciels sociaux et des services tendant à accroître le capital social de leurs usagers,
– la montée continue des systèmes d’exploitation et des logiciels à sources ouvertes,
– le développement du P2P sous toutes ses formes (techniques, sociales, conceptuelles)…
La liste n’est pas close.
Tout cela manifeste une exploration sociale des diverses formes d’intelligence collective rendues possibles par le web et repré
sente donc une évolution très positive. Mais, en fin de compte, il s’agit d’une exploitation par et pour le plus grand nombre de potentialités qui étaient techniquement et philosophiquement déjà présentes dès l’apparition du web en 93-94. Je vois là une maturation culturelle et sociale du web (qui a été conçu dès l’origine par Tim Berners Lee pour favoriser les processus collaboratifs) plutôt qu’un saut épistémologique majeur. »

Denis Failly – « Vous qui êtes acteur et observateur des recherches en cours dans le domaine des Sciences Cognitives, vers quoi allons – nous, quelles sont les  émergences remarquables dans ces domaines  qui préfigurent l’avenir ? »
Pierre Levy -« La formalisation de la logique et de l’arithmétique a permis l’automatisation des calculs arithmétiques et logiques et, en fin de compte, la naissance de l’informatique classique. Grâce à la formalisation de la sémantique et de la pragmatique proposée par IEML, on peut prévoir la naissance d’une informatique sémantique (ou informatique 2, si vous voulez !), capable de combiner les calculs arithmétiques et logiques avec des calculs sémantiques et pragmatiques respectueux du caractère complexe, qualitatif et virtuellement infini de l’univers cognitif.
Cela ne rendra pas obsolètes les résultats antérieurs des recherche en IA (NDLR: Intelligence Artificielle), en informatique cognitive ou en théorie des jeux mais permettra au contraire de les enrichir d’un contenu sémantico-pragmatique beaucoup plus riche.
Plus généralement, je crois que les développements ultérieurs du cyberespace verront l’avènement d’une révolution scientifique dans les sciences humaines, un peu comme l’invention de la presse à caractères mobiles par Gutemberg et les nouveaux instruments d’observation (téléscope et microscope) ont favorisé une révolution scientifique dans les sciences de la nature.Les acteurs de cette révolution auront tendance à considérer les phénomènes sociaux comme des processus cognitifs à l’échelle collective. Ces processus de cognition collective (ou d’économie de l’information signifiante) seront observables, navigables et modélisables dans le cyberespace.
Au-delà de la fragmentation disciplinaire et théorique des sciences humaines contemporaines, le coeur de cette révolution de l’économie de l’information sera la découverte-exploration constructive d’un espace cognitif multidimensionnel, fractal, unique et infini où se déroulent les processus relevant de la culture humaine. »
Denis Failly – « Merci Pierre Levy »

Le site IEML
Pierre Levy est l’auteur de nombreux ouvrages parmi lesquels :

La Cyberculture
Qu’est ce que le virtuel


Bio : Pierre Lévy a consacré sa vie professionelle à analyser les implications culturelles et cognitives des technologies numériques et à promouvoir leurs meilleurs usages sociaux.
Né en 1956. Maîtrise d’histoire des sciences (Paris, Sorbonne, 1980, dirigée par Michel Serres). Doctorat de sociologie (Paris EHESS 1983, dirigée par Cornélieus Castoriadis).
Chercheur au CREA (École polytechnique, Paris) sur l’histoire de la cybernétique, de l’intelligence artificielle et de la vie artificielle, 1983-1986. Professeur invité à l’Université du Quebec à Montréal, departement de communication, 1987-1989, enseigne l’informatique pour la communication. Professeur en sciences de l’éducation à l’ Université de Paris-Nanterre, 1990-1992, enseigne les technologies pour l’éducation. Habilitation à diriger des recherches en sciences de l’information et de la communication (Grenoble 1991). Co-fondateur et chercheur au Neurope Lab. Recherches sur l’économie et la technologie de la connaissance, 1991-1995.
Membre de la mission officielle sur l’enseignement ouvert et à distance

MozART Group


Game of Thrones - Lindsey Stirling & Peter Hollens

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15 jours ailleurs

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Pression insoutenable, concurrence déloyale d’une jeune adjointe : Vincent a fait un « burn out » en pleine réunion de travail. Avec l’accord de son épouse, il est interné en psychiatrie. Délaissé par une équipe soignante débordée, il se lie d’amitié avec Hélène, jeune femme psychotique, qui est la seule à le faire parler, à le dérider. Hélène lui confie qu’elle rêve de sortir au plus vite pour retrouver son fils, Lucas, dont on lui a retiré la garde. Le Juge des Libertés refuse à Hélène sa sortie d’essai, ce qui la met en rage et provoque sa mise en chambre d’isolement. Lorsque Vincent quitte l’hôpital, Hélène trompe la surveillance des infirmiers, fugue et le supplie de l’aider à revoir Lucas. Vincent n’a pas le cœur de la dénoncer et accepte cette mission…

 

Évoluer tous, évoluer soi

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Intervention de Jean-François Noubel lors de la plénière d'ouverture de la convention des Clubs Apm 2013




Dan Meyer : les cours de maths ont besoin d'un lifting

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SpeakersDan Meyer: Educator

Dan Meyer
Dan Meyer is exploring the way we teach teachers to teach kids.

Why you should listen to him:

Dan Meyer asks, "How can we design the ideal learning experience for students?" As a part-time Googler, a provocative blogger  and a full-time high-school math teacher, his perspective on curriculum design, teacher education and teacher retention is informed by tech trends and online discourse as much as front-line experience with students.
Meyer has spun off his enlightening message -- that teachers "be less helpful" and push their students to formulate the steps to solve math problems -- into a nationwide tour-of-duty on the speaking circuit.
"I teach high school math. I sell a product to a market that doesn't want it but is forced by law to buy it."
Dan Meyer Read more about Dan Meyer on the TED Blog »

 

This Artist Overcame Adversity To Make Art That Will Blow You Away

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Hamburger grease and live worms are just some of the materials artist Phil Hansen uses to create his stunning artwork. Find out how limits fuel his creativity and see his unbelievable creations for yourself.

La Révélation Des Pyramides


The Myth of the Bell Curve

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There is a long standing belief in business that people performance follows the Bell Curve (also called the Normal Distribution). This belief has been embedded in many business practices: performance appraisals, compensation models, and even how we get graded in school. (Remember "grading by the curve?")
Research shows that this statistical model, while easy to understand, does not accurately reflect the way people perform. As a result, HR departments and business leaders inadvertently create agonizing problems with employee performance and happiness.
Witness Microsoft's recent decision to disband its performance management process - after decades of use the company realized it was encouraging many of its top people to leave. I recently talked with the HR leader of a well known public company and she told me her engineer-CEO insists on implementing a forced ranking system. I explained the statistical models to her and it really helped him think differently.
Does human performance follow the bell curve? Research says no.
Let's look at the characteristics of the Bell Curve, and I think you'll quickly understand why the model doesn't fit.
The Bell Curve represents what statisticians call a "normal distribution." A normal distribution is a sample with an arithmetic average and an equal distribution above and below average like the curve below. This model assumes we have an equivalent number of people above and below average, and that there will be a very small number of people two standard deviations above and below the average (mean).

As you can see from the curve, in the area of people management the model essentially says that "we will have a small number of very high performers and an equivalent number of very low performers" with the bulk of our people clustered near the average. So if your "average sales per employee" was $1M per year, you could plot your sales force and it would spread out like the blue curve above.
In the area of performance management, this curve results in what we call "rank and yank." We force the company to distribute raises and performance ratings by this curve (which essentially assumes that real performance is distributed this way). To avoid "grade inflation" companies force managers to have a certain percentage at the top, certain percentage at the bottom, and a large swath in the middle.
This practice creates the following outcomes:
  • First, we ration the number of "high performance ratings." If you use a five point scale (similar to grades), many companies say that "no more than 10% of the population gets a rating of 1" and "10% of the population must be rated a 5."
  • Second, we force the bottom 10% to get a low rating, creating "losers" in the group. So if your team is all high performers, someone is still at the bottom. (The "idea" behind this is that we'll continuously improve by lopping off the bottom.)
  • Third, most of the people are always in the middle - rated more or less "average." And implicit in this last assumption is the idea that most of the money and rewards go to the middle of the curve.
Does the World Really Work This Way?
The answer is no.
Research conducted in 2011 and 2012 by Ernest O’Boyle Jr. and Herman Aguinis (633,263 researchers, entertainers, politicians, and athletes in a total of 198 samples). found that performance in 94 percent of these groups did not follow a normal distribution. Rather these groups fall into what is called a "Power Law" distribution.


A "Power Law" distribution is also known as a "long tail." It indicates that people are not "normally distributed." In this statistical model there are a small number of people who are "hyper high performers," a a broad swath of people who are "good performers" and a smaller number of people who are "low performers." It essentially accounts for a much wider variation in performance among the sample.
It has very different characteristics from the Bell Curve. In the Power Curve most people fall below the mean (slightly). Roughly 10-15% of the population are above the average (often far above the average), a large population are slightly below average, and a small group are far below average. So the concept of "average" becomes meaningless.
In fact the implication is that comparing to "average" isn't very useful at all, because the small number of people who are "hyper-performers" accommodate for a very high percentage of the total business value.
(Bill Gates used to say that there were a handful of people at Microsoft who "made" the company and if they left there would be no Microsoft.)
Why We Have Hyper-Performers
If you think about your own work experience you'll probably agree that this makes sense.
Think about how people perform in creative, service, and intellectual property businesses (where all businesses are going). There are superstars in every group. Some software engineers are 10X more productive than the average; some sales people deliver 2-3X their peers; certain athletes far outperform their peers; musicians, artists, and even leaders are the same.
These "hyper performers" are people you want to attract, retain, and empower. These are the people who start companies, develop new products, create amazing advertising copy, write award winning books and articles, or set an example for your sales force. They are often gifted in a certain way (often a combination of skill, passion, drive, and energy) and they actually do drive orders of magnitude more value than many of their peers.
If we're lucky we can attract a lot of these people - and when we do we should pay them very well, give them freedom to perform and help others, and take advantage of the work they do. Investment banks understand this - that's why certain people earn 10-fold more than others.
Today's businesses drive most of their value through service, intellectual property, innovation, and creativity. Even if you're a manufacturer, your ability to sell, serve, and support your product (and the design itself) is more important than the ability to manufacture. So each year a higher and higher percentage of your work is dependent on the roles which have "hyper performer" distributions. (I would argue that every job in business follows this model.)
What About Everyone Else?
The power law distribution (also called a Paretian Distribution) shows that there are many levels of high performance, and the population of people below the "hyper performers" is distributed among "near hyper-performers" all the way down to "low performers."
As you can see from the example above (and this chart varies depending on population) you still have a large variation in people and there will be a large group of "high-potentials," a group of people who are "potential high-potentials," and a small group who just don't fit at all.
The distribution reflects the idea that "we want everyone to become a hyper-performer" if they can find the right role, and that we don't limit people at the top of the curve - we try to build more of them.
Companies that understand this model focus very heavily on collaboration, professional development, coaching, and empowering people to do great things. In retail, for example, companies like Costco give their people "slack time" to clean up, fix things, and rearrange the store to continuously improve the customer experience.
How the Bell Curve Model Hurts Performance
Right now there is an epidemic of interest in revamping employee performance management processes, and it's overdue. I just had several of my best friends (generally in senior positions) tell me how frustrated they are at their current jobs because their performance appraisals were so frustrating.
Here are the reasons the current models don't work:
1. No one wants to be rated on a five point scale.
First, much research shows that reducing a year of work to a single number is degrading. It creates a defensive reaction and doesn't encourage people to improve. Ideally performance evaluation should be "continuous" and focus on "always being able to improve."
2. Ultra-high performers are incented to leave and collaboration may be limited.
The bell curve model limits the quantity of people at the top and also reduces incentives to the highest rating. Given the arbitrary five-scale rating and the fact that most people are 2,3,4 rated, most of the money goes to the middle.
If you're performing well but you only get a "2" or a "3" you'll probably feel under-appreciated. Your compensation increase may not be very high (most of the money is held for the middle of the curve) and you'll probably conclude that the highest ratings are reserved for those who are politically well connected.
Since the number of "1's" is limited, you're also likely to say "well I probably wont get there from here so I'll work someplace where I can really get ahead."
Also, by the way, you may feel that collaboration and helping others isn't really in your own self interest - because you are competing with your team mates for annual reviews.
2. Mid level performers are not highly motivated to improve.
In the bell curve there are a large number of people rated 2, 3, and 4. These people are either (A) frustrated high performers who want to improve, or (B) mid-level performers who are happy to stay where they are.
If you fall into category (B) you're probably pretty happy keeping the status quo - you know the number of "1's" is very limited so you won't even strive to get there. In a sense the model rewards mediocrity.
3. Compensation is inefficiently distributed.
People often believe the bell curve is "fair." There are an equal number of people above and below the average. And fairness is very important. But fairness does not mean "equality" or "equivalent rewards for all." High performing companies have very wide variations in compensation, reflecting the fact that some people really do drive far more value than others. In a true meritocracy this is a good thing, as long as everyone has an opportunity to improve, information is transparent, and management is open and provides feedback.
Many of the companies I talk with about this suddenly realize the have to rethink their compensation process - and find ways to create a higher variability in pay. Just think about paying people based on the value they deliver (balanced by market wages and scarcity of skills) and you'll probably conclude that too much of your compensation is based on tenure and history.
4. Incentives to develop and grow are reduced.
In a bell curve model you tend to reward and create lots of people in the "middle." People can "hang out" in the broad 80% segment and rather than strive to become one of the high-performers, many just "do a good job." This is fine of course, but I do believe that everyone wants to be great at something - so why wouldn't we create a system where every single person has the opportunity to become a star?
If your company focuses heavily on product design, service, consulting, or creative work, (and I think nearly every company does), why wouldn't you want everyone to work harder and harder each day to improve their own work or find jobs where they can excel?
(By the way, internal mobility is a critical part of this model. If I find I'm not very good at the job I'm in now, I would hope my manager will help me move to assignments or jobs where I can become a superstar. Companies that simply rate me a 3 may not give me that opportunity. If we create a more variable and flexible process of evaluation we have to enable people to move into higher value positions. So having a talent mobility program is critical to success.)
Time to Re-Engineer Performance Management
As I go out and talk with HR leaders about this process I'm finding that almost every major company wants to revamp their current approach. They want to make it simpler, focused on feedback, and more developmental.
But in addition to considering these practices, make sure you consider your performance philosophy. Does your management really believe in the bell curve? Or do you fundamentally believe there are hyper-performers to be developed and rewarded? If you simplify the process but keep the same distribution of rewards and ratings you may not see the results you want.
Look at how sports teams drive results: they hire and build super-stars every single day. And the pay them richly. If you can build that kind of performance management process in your team, you'll see amazing results.
Photo: Shutterstock

Cloudwatt : Bercy demande un audit sur un possible fiasco

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Bercy a demandé qu'un audit soit fait sur Cloudwatt, l'un des deux services de "cloud souverain" financé par le Grand Emprunt, dont le président a annoncé son départ pour les prochains mois.

MISE A JOUR : Pierre Paperon, le directeur de la stratégie de Cloudwatt, dément en partie l'information en affirmant que Cloudwatt aurait demandé son propre audit pour assurer la transition avec la future direction.

La chronique d'un fiasco serait-elle en train de s'écrire ? En 2011, l'Etat avait réussi à mettre autour d'une même table Dassault Systèmes, Orange, et Thales, pour créer ensemble un prestataire de cloud français capable de rivaliser avec les Amazon, IBM, Google et autres Microsoft. C'était le projet Andromède, doté d'une enveloppe globale de 285 millions d'euros, dont 135 millions d'euros provenaient directement des caisses de l'Etat à travers le Grand Emprunt.
Suite au départ surprise de Dassault Systèmes, qui laissait présager le pire pour le projet porté par Orange et Thales, le Comité du fonds pour la société numérique (FNS) et le commissaire général à l'investissement, René Ricol, avaient décidé de ne plus soutenir un seul projet, mais d'en mettre deux en concurrence, dotés chacun de 225 millions d'euros : Cloudwatt, créé par les partenaires initiaux d'Andromède, et Numergy, fondé par SFR et Bull. Le tout en prenant le risque de fragiliser des acteurs français déjà installés comme OVH, Cheops ou Ikoula.
Le projet était économique mais il était aussi, voire surtout, politique. "Le risque est réel de laisser à des acteurs non européens l'accès aux données stratégiques des entreprises françaises et européennes et de leur transférer la responsabilité de la sécurité et de la fiabilité de nos systèmes", expliquait le protocole d'accord du projet Andromède, deux ans et demi avant que n'explose le scandale PRISM et l'affaire Snowden. Anticipant sur ce qui est devenu depuis les révélations sur la NSA une préoccupation majeure, le projet s'inscrivait dans un mouvement global de réflexion sur la perte de souveraineté nationale dans le cloud.
Mais l'échec est tel que moins de deux ans après le lancement effectif des deux offres, Bercy demande à ses services de réaliser un audit sur Cloudwatt, dont le président Patrick Starck a annoncé son départ dans les prochains mois. "J'avais un accord tacite avec les représentants des actionnaires, consistant à assurer le décollage puis la sortie des services cloud. Je transmettrai dans les prochains mois la direction à mon successeur pour la phase 2 du développement de Cloudwatt", avait-il assuré.
"Si Numergy a pu démarrer rapidement avec un entrepenant Philippe Tavernier à sa tête (notamment à l'Europe), en reprenant il est vrai l'infrastructure cloud sur base VMware développée par HP pour SFR, Cloudwatt a connu un sérieux retard à l'allumage", expliquait récemment Le Monde Informatique. "Malgré la nomination de Patrick Starck, aujourd'hui sur le départ, et le choix de partir sur la prometteuse plate-forme OpenStack, Cloudwatt est resté très discret et s'est borné à lancer une timide plate-forme de stockage en ligne au printemps 2013 alors que tous les clients attendaient un cloud compute".
Confiant, Cloudwatt annonçait cependant l'an dernier au Journal Du Net son intention de recruter 500 collaborateurs d'ici 2018. "Il ne faut pas oublier, détail qui a son importance, que les offres de Cloudwatt ne sont pour l'instant pas disponibles en dehors de la bêta, et encore pour les personnes ayant été triées sur le volet. Ce n'est pas le cas pour Numergy avec des offres immédiatement accessibles (VM et serveurs à la demande)", prévenait le site économique.

Economie du don vs économie de marché

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L’expérience m’a appris que quand une personne entre dans l’économie du don, la plupart des gens pensent que cette personne devrait demander uniquement ce qui sert ses besoins basiques de survie. Au-delà de cette ligne, on entre dans le futile ou le trop demander. Cette façon de penser démasque un conditionnement de plus issu de la société de l’économie de marché
you_get_what_you_pay_for_fr_350x400L’économie de marché se construit à partir d’une tension entre chaque partie, où chacun essaie d’obtenir le meilleur des autres. Pour un produit ou un service donné, le vendeur essaie de réaliser la plus haute marge possible avec un investissement le plus bas possible, alors que l’acheteur vise le prix le plus bas tout en recherchant les plus hauts avantages. Chacun tire la couverture à soi. De ces tensions émerge un soi-disant équilibre, soigneusement entretenu par la croyance qu’une main invisible équilibrera tout et que personne ne tombera de la falaise.
Autre aspect fondamental : l’économie de marché implique que l’on ne donne pas sans contrepartie. Vous vous séparez de quelque chose à la condition qu’une valeur réciproque revienne vers vous. Pas de contrepartie ? Rien de donné. D’un point de vue systémique, une telle conditionnalité génère beaucoup de limitations.
En regardant ces deux faits — la tension marchande et la condition de réciprocité– je ne peux pas dire que l’économie de marché incarne un contrat social particulièrement ambitieux. Pas de jugement ici, je ne fais qu’utiliser les lunettes de l’intelligence collective. D’ailleurs la société humaine aurait-elle grandi sans l’économie de marché et l’argent en tant qu’infrastructure technologique ? Aujourd’hui on peut faire bien mieux, avec Internet, avec les socialwares et une connaissance profonde de l’intelligence collective.
VIllage des SchtroumpfJetons donc un coup d’œil à l’économie du don. Cette dernière ne peut fonctionner que lorsque les participants ont un sens du tout, d’où le fait que l’économie du don n’a toujours existé qu’à petite échelle dans des petits collectifs. D’ailleurs elle représente la plus ancienne et la plus naturelle forme d’économie que nous connaissions. Dans l’économie du don, vous savez quoi donner, quoi recevoir, et quand. Vous comprenez le sens de vos actions et vous n’opérez pas en tant qu’acteur aveugle. Cette relation vivante entre l’individu et le tout, ou entre le “je” et le “nous” s’appelle l’holoptisme. Quel tout ? Le tout de la communauté à laquelle vous appartenez, ou le tout en tant qu’univers tout entier, seule l’échelle change. Même si vous n’avez pas la capacité de tracer ou comprendre complètement les conséquences complexes et non-linéaires de vos actions, vous vous laissez guider par une profonde connaissance du caractère juste de vos actes. Dans un petit collectif (un village, une famille, une équipe de sport…), vous pouvez facilement suivre les bénéfices du fait de donner ou recevoir, pour vous, pour les autres, et pour le collectif. Si vous en venez à opérer au niveau cosmique, alors il vous faut vous relier à une connaissance plus profonde sur la manière dont l’univers fonctionne. Cette connaissance ne provient pas du mental déductif, et en plus vous ne pouvez pas suivre les conséquences de vos actions. Le sens du tout et le sens du juste proviennent tous deux d’un processus transrationnel (Wilber) ou supramental (Aurobindo).
Ainsi, dans l’économie du don, un don réel implique l’absence de toute dette cachée, j’insiste là-dessus. Un cadeau vient sans aucune attente cachée ni aucune négociation. Cela ne veut pas dire que l’on donne ou reçoit sans conditions. Dans mon cas, j’offre mon temps et mon expertise aux personnes set aux organisations à condition qu’elles donnent à leur tour et s’ouvrent à la dynamique de la générosité. Je demande également que l’on fasse tout en open source. Lorsqu’on décide d’aller plus loin, je n’offre mon temps que pour des projets pionniers car il s’agit du terrain sur lequel je me montre le plus efficace. Quant à accueillir des dons, je m’assure bien qu’ils proviennent d’une démarche juste et joyeuse de gratitude.

De la théorie à la pratique

Méritocratie 
D’un point de vue intellectuel, l’économie du don semble facile à comprendre. La pratiquer nous embarque dans une toute autre dimension. Par exemple j’ai récemment pris conscience comment un “virus” peut insidieusement empoisonner l’économie du don et la travestir en économie de marché. Ce virus a un nom : l’utilitarisme. Il fonctionne sur la croyance que pour vivre dans l’économie du don, il faut prouver son utilité à la société. En d’autres termes, on doit mériter ce que l’on demande. Le mérite opère en tant que doctrine qui détermine notre droit d’exister dans un monde où “gagner sa vie” s’énonce comme un mantra. Cela érige un système méritocratique dans lequel il faut sans cesse démontrer sa valeur et sa productivité.
En tant que personne offrant son temps et ses talents ces dernières années, j’ai eu le beau rôle. Quand je donne, je fais ce que j’aime, j’évolue dans le meilleur contexte possible, je jouis de la reconnaissance et des remerciements de mes pairs. Je manifeste mon utilité.
Maintenant vient le temps de demander la richesse qui m’aidera à réaliser de plus belles choses encore. Je me surprends en train de légitimer ma demande en justifiant mon utilité. “Regardez ce que j’ai accompli jusque là et ce que j’ai l’intention de faire dans le futur. Ne mérité-je pas votre soutien ?” Il a fallu que je me retrouve dans ce contexte –demander publiquement des richesses– pour prendre conscience de l’utilitarisme sous-jacent que mon message véhiculait.
Maintenant que je m’en aperçois, je souhaite bien sûr éviter ce piège. Donner inconditionnellement a construit le premier chapitre. Le prochain chapitre pourrait s’intituler :
“demander inconditionnellement”
Voilà la partie la plus risquée, la plus vulnérable et probablement la plus difficile à comprendre pour beaucoup. Ne pas demander inconditionnellement impliquerait de ne pas opérer honnêtement dans l’économie du don. Et en même temps, qui se sent prêt à comprendre la démarche ?
Au nom des saintes bananes, pourquoi je me foure dans de telles situations ? :)

Eviter le pauvrisme

Lapin et carottesUn autre aspect de l’économie du don consiste à éviter le pauvrisme, je veux dire par là de véhiculer une idéologie inconsciente de la rareté, ce qui amène à l’état de survie et non plus de vie.
Le vœu de richesse que j’ai prononcé engage à honorer l’arc en ciel intégral de la richesse, matérielle et immatérielle, de ses formes basiques (nourriture, toit, vêtements, etc) aux plus hautes réalisations de l’être (joie, beauté, liberté, art, amour, etc). La demande de choses comme un beau vêtement ou un bon instrument de musique peut paraître consumériste à certains, en fait cela incarne l’exact opposé. Demandez simplement à l’univers, donc à vous-même d’abord, ce qui fera de vous la personne la plus libre et créative. Ni plus, ni moins. Il s’agit de vivre au milieu des objets et des flux justes qui servent nos aspirations et manifestations les plus élevées, et qui servent le monde par la même occasion. En ce qui me concerne, plutôt que de simplement demander de la “nourriture” (pauvrisme), je veux déguster de délicieux fruits bios qui me donnent une bonne santé tout en soutenant l’environnement. Plutôt que d’acheter des vêtements “junk” fabriqués par des esclaves salariés quelque part au Maroc, en Chine ou au Bengladesh, je veux porter de beaux vêtements, bien designés, de haute qualité, qui dureront longtemps, qui font du bien aux gens qui les fabriquent, ainsi qu’à l’environnement. Plutôt que d’acheter un objet à bas prix qui ne passera pas l’année, je souhaite le meilleur, celui qui durera pour toujours. La richesse intégrale incarne le beau, le bon et le vrai.
Ainsi, contrairement à ce que pensent peut-être la plupart des gens (ou ne pensent pas du tout), l’économie du don va dans le sens contraire du consumérisme, du matérialisme, de la négociation, de la conditionnalité. L’économie du don ne rime pas avec pauvrisme. L’économie du don invite des standards et des alliances sociales plus élevés que l’économie de marché conventionnelle. Elle énonce fondamentalement que nous nous offrons le meilleur les uns aux autres, loin au-delà de ce que le marché peut faire.

Juste demander

Piano Yamaha C3Je veux développer cette faculté de demander l’arc en ciel complet des cadeaux, de la manière la plus décontractée et ouverte possible. Des dons qui me font fleurir et pas seulement ceux qui me font survivre. Cela représente-t-il beaucoup ? Dans l’absolu, non. N’oubliez pas, inviter la richesse intégrale n’a rien à voir avec le consumérisme. Cela implique-t-il des choses chères ? Oui, dans certains cas, du moins dans la perspective monétaire classique. Ai-je besoin de ces choses pour survivre ? Non, sans aucun doute. Ai-je atterri sur Terre juste pour survivre ? Non, sans aucun doute. J’existe pour fleurir, ce qui implique d’offrir et recevoir les meilleurs, les plus beaux cadeaux possibles, au nom de la joie, de la créativité et pour jouer la vie divine ensemble.
Ce que je dis a-t-il un quelconque lien avec l’utilitarisme ? Non. Cela peut sembler paradoxal, mais plus j’ai appris à accueillir mon inutilité, plus j’ai pu entrer dans une relation généreuse avec le monde.
Voici venu le temps de la pratique. Vous trouverez ici ma liste de richesses désirées (et non de richesses dont j’ai “besoin”).

Brevets

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RANK Grants Assingee Name Country
1 6809 International Business Machines Corp United States
2 4676* Samsung Electronics Co Ltd KR Korea
3 3825 Canon K K JP Japan
4 3098 Sony Corp JP Japan
5 2660 Microsoft Corp United States
6 2601 Panasonic Corp JP Japan
7 2416 Toshiba Corp JP Japan
8 2279 Hon Hai Precision Industry Co Ltd TW Taiwan
9 2103 QUALCOMM Inc United States
10 1947 LG Electronics Inc KR Korea
11 1851 Google Inc United States
12 1806 Fujitsu Ltd JP Japan
13 1775 Apple Inc United States
14 1739 General Electric Co United States
15 1626 GM Global Technology Operations LLC United States
16 1494 Seiko Epson Corp JP Japan
17 1470 Ricoh Co Ltd JP Japan
18 1455 Intel Corp United States
19 1360 Hewlett-Packard Development Co L P United States
20 1334 BlackBerry Ltd CA Canada
21 1284 Toyota Jidosha K K JP Japan
22 1270 Samsung Display Co Ltd KR Korea
23 1149 Telefonaktiebolaget L M Ericsson SE Sweden
24 1132 Sharp K K JP Japan
25 1121 Honda Motor Co Ltd JP Japan
26 1106 Hitachi Ltd JP Japan
27 1101 AT&T Intellectual Property I L P United States
28 1083 Broadcom Corp United States
29 1034 Semiconductor Energy Laboratory Co Ltd JP Japan
30 1026 Brother Kogyo K K JP Japan
31 1020 Micron Technology Inc United States
32 1013 Xerox Corp United States
33 997 Siemens AG DE Germany
34 945 Bosch, Robert GmbH DE Germany
35 941 Taiwan Semiconductor Manufacturing Co TW Taiwan
36 934 Koninklijke Philips N V NL Netherlands
37 922 Hong Fu Jin Precision Industry (Shenzhen) Co Ltd CN China
38 916 NEC Corp JP Japan
39 911 Electronics and Telecommunications Research Institute KR Korea
40 885 Cisco Technology Inc United States
41 876 Renesas Electronics Corp JP Japan
42 869 Fujifilm Corp JP Japan
43 800 Fuji Xerox Co Ltd JP Japan
44 789 Boeing Co The United States
45 761 SK Hynix Inc KR Korea
46 743 Covidien L P United States
47 741 Texas Instruments Inc United States
48 727 Mitsubishi Denki K K JP Japan
49 724 Denso Corp JP Japan
50 707 Ford Global Technologies LLC United States

Le Pouvoir de la Gratitude

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