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Comment Renault veut arriver à vendre 3,3 millions de voitures en 2017

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Dans la foulée de résultats en baisse, Renault a présenté la deuxième partie de son plan stratégique "drive for change". Lequel comporte des objectifs de production et de rentabilité très ambitieux, mais appréciés par les marchés. 

Comment Renault veut arriver à vendre 3,3 millions de voitures en 2017
Carlos Ghosn ambitionne 3,3 millions de véhicules vendus à partir de 2017, notamment grace aux pays émergents.
afp.com/Manjunath Kiran
Renault reste optimiste. Malgré un bénéfice en recul l'année dernière dans un contexte de crise du marché automobile, le constructeur français a plutôt mieux limité les dégâts que certains concurrents en Europe, grâce à sa marque low cost Dacia, vise la vente de 3,3 millions de véhicules par an dans le monde d'ici 2017. Un objectif "ambitieux et réaliste" selon son PDG, Carlos Ghosn qui aspire également à un chiffre d'affaires de 50 milliards d'euros (contre près de 41 milliards en 2013) et 5% de marge opérationnelle. Des chiffres bien accueillis par les marchés financiers, où le titre grimpe de 4,31% à 68,72 euros. 

Des objectifs ambitieux

Toutes ces annonces s'incrivent dans de la deuxième partie du plan stratégique "drive for change" lancé en 2011. Problème, la première partie de ce plan vient de se terminer avec des résultats en deçà des attentes. Les ventes s'élèvent à "seulement" 2,63 millions alors que 3 millions étaient prévues. Et la marge opérationnelle n'a atteint que 3% au lieu des 5% visés initialement. Ses ventes de véhicules électriques n'ont pas non plus atteint les niveaux escomptés. 
Pour autant, Carlos Ghosn s'est montré confiant sur la capacité du groupe à, enfin, atteindre tous ses objectifs . "Il est temps de passer à une nouvelle phase d'accélération", a-t-il dit lors d'une conférence de presse. Alors que son mandat à la tête de Renault arrive à terme cette année, "le conseil d'administration (en) proposera à l'Assemblée générale de Renault, en avril, le renouvellement", a-t-il fait savoir au quotidien Le Monde. 
En Europe, le groupe va poursuivre le renouvellement de sa gamme, avec l'arrivée prochaine de la nouvelle Twingo et du nouvel Espace, puis des remplaçants de la Scenic et de la Megane. Mais Renault veut surtout mettre l'accent sur les marchés émergents . Il va ainsi se doter en 2016 d'un modèle à moins de 5.000 euros pour l'Inde et l'Amérique latine et de deux pick up, pour conquérir de nouveaux marchés comme l'Afrique subsaharienne. Le groupe veut porter sa part de marché au delà de 5% en Inde et de 8% au Brésil. 

Cap sur la Chine

Quant à la Chine, premier marché automobile mondial, Renault en fait sa priorité alors qu'il est le seul constructeur du top 10 à ne pas y être implanté. Le groupe français doit y uvrir une usine en 2016 grâce à un accord de coentreprise avec Dong Feng avec l'objectif d'y écouler 600.000 à 700.000 véhicules chaque année. En revanche, les Etats-Unis "ne sont pas dans notre radar" affirme Carlos Ghosn. 
Renault compte aussi renforcer sa compétitivité et faire tourner ses usines à 100%. Il devrait profiter également des synergies renforcées avec son partenaire Nissan, qui devraient être d'au moins 4,3 milliards d'euros à fin 2016. Un partenariat décidément très juteux. Car si Renault a pu afficher un bénéfice net de 586 millions d'euros l'an dernier, c'est grâce à sa position d'actionnaire à 44% du très rentable groupe automobile japonais. Lequel lui a reversé 1,44 milliard d'euros de dividendes.

Ces Indiens parvenus aux plus hautes fonctions dans des multinationales

La République malade de ses élites

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Denis Payre, créateur d’entreprise et désormais Président de « Nous Citoyens », fustige dans les Echos du 3 février, l’incompétence d’une classe politique enfermée sur elle-même. Il n’est pas le seul à désespérer de l’incompétence des élus et des élites. Il y a presque 20 ans que Michel Crozier et Bruno Tilliette sortait en 1995, un livre qui fit forte impression : La crise de l’Intelligence, sous titré : Essai sur l’impuissance des élites à se réformer. Que disait-il ? Que les français et les corps intermédiaires étaient favorables et parties prenantes des réformes à envisager. C’était à la tête des élites de la bureaucratie française que se trouvaient les blocages faute de formation au management des hommes et de préparation à leurs responsabilités. Surtout, il mettait en évidence que, dès qu’il s’agissait de passer à l’action, tout dérapait ! Les guerres intestines, les conflits individuels, une mauvaise anticipation des contraintes, bloquaient toute capacité à faire bouger les choses, chacun défendant avec acharnement son pré carré[1]. Durant ces presque 20 ans, les choses ne se sont pas arrangées. Alors, peut-être incompétents, mais quels talents pour garder leurs postes!

Le sentiment partagé que l’élite doit encadrer la vie des français
Fréquenter les ors de la République c’est découvrir la noblesse du Tiers-Etat. Une majorité de cette élite garde le sentiment encore vivace, propre à la bourgeoisie d’avant guerre, qu’elle a le devoir de guider un peuple d’en bas. Oubliant les profondes transformations de notre société et l’importance des classes moyennes bien éduquées, notre nomenklatura se retrouve dans le récit de d’Alembertà propos des Jésuites. Pour eux ; « Le peuple ne connaît qu’une chose, les besoins de la nature, et la nécessité de les satisfaire ; dés lors qu’il est par sa situation, à l’abri de la misère et de la souffrance, il est content et heureux ; la liberté est un bien qui n’est pas fait pour lui, dont il ignore l’avantage, et qu’il ne possède guère que pour en abuser à son propre préjudice ; …  il faut bien le nourrir, l’occuper sans l’écraser, et le conduire sans lui laisser trop voir ses chaînes ». Aujourd’hui, pour l’élite du tiers Etat en charge de gouverner notre pays : il faut nous aider à marcher, nous conduire et nous encadrer sans trop le montrer, écrit encore d’Alembert. Cet état d’esprit reste le marqueur de cette spécificité française qu’est la prolifération des décrets et des lois qui occupent la majeure partie du temps de nos représentants.
Pour ces grands commis de l’Etat : il convient d’avoir un œil sur tout et sur tous. La bureaucratie de l’Etat français se mêle de tout et dispute à chacun le moindre bénéfice de son travail, dénaturant toute compréhension du contrat républicain. Le sociologue américain Daniel Bell soulignait l’absurdité d’un Etat « trop petit pour les grands problèmes et trop grand pour les petits problèmes». En multipliant les textes législatifs, l’Etat devient impuissant et entrave sa propre société. Le contrat social est mort au fur et à mesure que les normes les plus stupides de théoriciens sans grande expérience pratique, ont pollué la vie quotidienne des gens, des entrepreneurs. Songez que l’on peut conduire à la ruine un hôtel, un restaurant, un magasin faute pour eux de pouvoir investir des millions d’euros dans des normes de sécurité draconiennes. C’est un artisan fromager qui, à force de se voir imposer des normes d’hygiène devra détruire les ferments naturels qui faisaient les caractéristiques uniques de son fromage. Il doit maintenant les acheter à l’extérieur. Ce sont les cantines qui doivent acheter à des fournisseurs nationaux agréés au détriment des bouchers locaux bien plus motivés à servir et préserver leurs clients.  Voici les normes de construction pour accueillir des handicapés, imposées à toutes les nouvelles habitations en faisant exploser les coûts. D’innombrables français mettent des affiches « A vendre » sur leur voiture. Ils risquent, le savent-ils ? 750 euros de contravention de 4eme classe et la confiscation de leur véhicule (Art R 644-3 du code pénal). Rien ne semble pouvoir stopper cette inflation des textes et des obligations imposées aux français, pourtant moult fois dénoncée.
La Perte du sens civique : les français les uns contre les autres
Tout ce pataquès lamentable, généré par des fonctionnaires qui cherchent du blé à moudre dans les plus infimes actes de nos vies, fait enrager les citoyens qui ne peuvent plus qu’entrer en résistance en s’octroyant le droit de se révolter – en douce – contre les abus, contre un Etat tyrannique. La fauche, l’emprunt (on a vu à l’EDF des syndicalistes manifester avec les voitures de l’entreprise), toutes occasions de se payer sur la bête, de se laisser aller à une malhonnêteté considérée comme mineure devient la réponse à ce sentiment d’être spolié et encadré. Cela se traduit par des petits larcins, des faiblesses vis-à-vis du bien d’autrui. Pour dire les choses simplement, avec la dégradation du climat social, on devient un mauvais citoyen. C’est la révolte par la dérobade ; la résistance silencieuse. La perte du sens civique !
Deux autres facteurs d’importance auront contribué, en dressant les français les uns contre les autres, à la déliquescence de notre pacte républicain. D’abord, la multiplication des « indirectes ». Plutôt que d’établir un système fiscal transparent et lisible par tous et pour tous, l’astuce aura consisté à inventer une avalanche de taxes différentes selon les professions, les métiers ou les secteurs d’activités. La multiplication de ces prélèvements, telles des sangsues, saigne à petites doses les acteurs économiques. En prenant soin de ne s’attaquer qu’à des fractions de notre société ainsi fragmentée, le pouvoir en place crée une situation où chaque catégorie socioprofessionnelle concernée peut difficilement mobiliser l’ensemble d’une population réfugiée dans son égoïsme et son corporatisme (Un vrai bottin[2]). Celle encore épargnée, heureuse de n’être pas prise dans la nasse, oublie qu’un jour ou l’autre les pouvoirs publics risquent de la solliciter à son tour. Ensuite, les élites au pouvoir ont fait du clientélisme une arme absolue pour fracturer la société française. Il leur a suffit d’octroyer aux uns et aux autres des avantages que des groupes de pression ou des corporations se disputaient. Du coup, envieux, chacun d’eux se bat pour s’octroyer un avantage supplémentaire sans trop se soucier de l’effet que cela pourrait avoir sur les petits camarades. Chaque parti politique, syndicat ou association concernée ne cesse ainsi de servir ou de se servir de son groupe de pression pour atteindre ses objectifs. Que les intermittents du spectacle, et d’autres professions encore, ne puissent vivre qu’en se finançant sur le dos de l’ensemble des travailleurs ne les dérangent guère. Tout cela aura abouti à créer un fort sentiment d’iniquité et d’inégalité qui dresse les différentes composantes de la société françaises les unes contre les autres.
La Déchéance de l’Etat par la perversion de ses élites
Déchéance et décadence vont de pair. Nous nous moquons volontiers des italiens et des affaires « berlusconiennes ». Nous ne faisons pas mieux. Piégée dans une sorte de tautologie de l’affrontement politique, qui peu à peu l’éloigne du réel, la représentation nationale ne cesse de s’abaisser à de sordides règlements de compte, oublieuse de ses missions et de ses responsabilités. Pour certains, le sens des affaires prime sur l’éthique. Ces élus, cadres du privé et du public, qui se rencontrent dans des clubs très fermés,  prennent le goût du pouvoir et le désir de vivre bien et mieux que la moyenne plutôt qu’à servir. Dans nos meilleures écoles des jeunes gens brillants y deviennent des techniciens des lois, des tacticiens de leurs carrières et des dialecticiens de l’embrouille. Difficile pour un jeune homme ambitieux, désireux de se faire une place dans cette nomenklatura, de ne pas attraper le virus. La perte des valeurs et l’appât des avantages qu’exerce le pouvoir est un constat que l’on peut faire partout dans le monde. La mafia d’Etat a ses règles et ses trucs auxquels le commun n’accède généralement pas, sinon par accident.
A cause de quelques brebis galeuses, une part grandissante de français a le sentiment que nos élites s’affranchissent des lois et règles imposées à la majorité des petites gens. A la grande joie des extrémistes, pas une semaine, pas un jour, où la presse ne relate un délit plus ou moins grave impliquant des personnalités proches des pouvoirs politiques et économiques du pays. La France, pour tout dire, est une démocratie en panne. La déchéance de notre nation ne tient pas seulement – ce serait trop facile – à des facteurs extérieurs[3]. Selon Transparency International, organisation s’intéressant à la corruption des Etats dans le monde, la France se situe à une piteuse 22ème place mondiale. Alain Pichon, président de chambre à la Cour des comptes, souligne que la France a des « bouffées législatives » mais qu’elle n’applique pas suffisamment les lois qu’elle crée. En particulier, le magistrat déplore que la Cour de discipline budgétaire et financière, rattachée à la Cour, ne puisse pas poursuivre les ministres et les élus locaux mais seulement les hauts fonctionnaires. « Comme cela, dès qu’un directeur ou un conseiller remarque un contrat ou un projet un peu louche, il le fait signer par son ministre et personne n’est inquiété ! ». Un silence étrange protège les grands commis de l’Etat totalement incompétents qui ont mené au désastre des entreprises nationalisées[4].
La connivence entre des élus, de grands commis et les banques ou les organisations financières internationales est un secret de polichinelle et devient un sujet d’inquiétude maintes fois dénoncé par des journalistes?
Une situation qui est loin de s’améliorer alors qu’au fil des années nous observons une surreprésentation du secteur publicà l’Assemblée Nationale. Secteur qui défend avec efficacité ses places et ses avantages. On ne s’étonnera donc pas si les élus venus de la fonction publique, en gardant les protections afférant à leur statut, ne sont pas pressés de demander un équilibre plus sain par la parité de la représentation nationale entre le secteur public et le secteur privé. En évitant au fil des années toute remise en question, le poids du secteur public dans le fonctionnement de la société française aura pénalisé notre efficacité globale mais surtout, il aura créé une crise de l’appareil d’Etat, de la fonction publique et de ses missions dont nous paierons le prix durant des décennies.
Chapeau les artistes. Je n’ose imaginer comment les pères de la démocratie s’arrangeraient de cela. L’héritage que laisseront leurs fils ne sera ni probe, ni joyeux. Incompétents, peut-être, mais quel talent !
Denis Ettighoffer
Institut des Libertés
Paris le 14 février 2014


1] Exemple récent :  «la fin des baronnies» à la Caisse des dépôts » Les initiés connaissent les conflits parfois violents qui ont éclaté entre les grandes écoles pour le partage des attributions de postes des grandes fonctions régaliennes.
[2]Une liste plus complète
http://www.wikistrike.com/article-la-liste-horrible-et-complete-des-205-impots-et-taxes-augmentees-ou-creees-en-france-depuis-2007-113728603.html
[3] Croyez vous sérieusement que l’ont peut durant des décennies créer impunément des milliards de déficit  sans un consensus coupable de la noblesse du tiers état ? Dans votre entreprise on aurait viré rapidement le directeur financier et administratif. En France on lui donne des postes. Par exemple Dexia, Le Crédit Lyonnais (sic) etc.…
[4] Voir les livres de Sylvie Coignard sur la nomenklatura française (L’Oligarchie des incapables,  Le Pacte immoral, ou encore le plus récent La caste cannibale– Albin Michel 2013)

A 101 ans, Joe Newman s'est présenté pour les élections au Congrès américain de novembre

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Joe Newman, 101 ans, est également présent sur les réseaux sociaux.
L'ÂGE DE RAISON - A 101 ans, Joe Newman s'est présenté pour les élections au Congrès américain de novembre. Sa candidature est des plus sérieuses.
Un candidat centenaire. Un "militant et arrière-arrière-grand-père" de Floride, Etat du sud-est des Etats-Unis, est devenu la dernière vedette en date de la politique américaine. Âgé de 101 ans, Joe Newman a décidé de briguer un mandat au Congrès des Etats-Unis en novembre prochain. L'homme a annoncé qu'il se présentait - pour la première fois - sur un blog dédié à sa campagne. "A 101 ans, je n'envisage pas une longue carrière politique qui demanderait de vendre mes idéaux, mes valeurs ou mes administrés pour une éventuelle réélection", a indiqué Joe Newman.

Sur Twitter. Celui qui se présente comme un "humain de progrès", fils d'immigrés russes du siècle dernier, sera l'un des adversaires du représentant républicain Vern Buchanan, avec une étiquette de non-inscrit. Sur son compte Twitter, le très sérieux candidat s'est néanmoins amusé à lancer le slogan: "Voter pour un vieil homme, c'est voter pour un Homme nouveau", avec un jeu de mots sur son nom, Newman, qui signifie "homme nouveau".

Elections en novembre. A noter que l'élu actuellement le plus âgé du Congrès est le représentant du Texas Ralph Hall, âgé de 90 ans.Toute la Chambre des représentants et le tiers du Sénat seront renouvelés en novembre prochain.

Dongfeng : le retour de l'État stratège

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LE CERCLE. Les commentaires sceptiques et parfois méfiants à propos de la restructuration du capital de Peugeot témoignent d'une méconnaissance profonde des nouvelles règles de la compétition économique mondiale. Les batailles ne se gagnent pas en restant isolées. Conclure une alliance, ce n'est pas un signe de faiblesse, c'est apporter la démonstration que l'on a compris ces nouvelles règles du jeu.

Trouver le bon partenaire et le convaincre d'adhérer à un projet commun, c'est faire la preuve de sa propre crédibilité. Si l'État soutient le projet en investissant 800 millions d'euros, cela montre avant tout qu'il croit au succès de l'opération comme n'importe quel investisseur. Il ne s'agit pas d'une démarche protectrice contre on ne sait quel risque de mainmise étrangère, parfaitement inexistant dans le cas de Dongfeng, on y reviendra, qui a autant besoin de Peugeot pour alimenter en modèles ses chaines de montage en Chine que Peugeot a besoin de lui pour les fabriquer et les vendre sur ce qui est devenu et de très loin le premier marché automobile mondial.
Ce qui est en question, c'est de s'assurer que Peugeot tire les leçons de ses échecs et qu'un actionnaire minoritaire n'impose plus ses vues dépassées et ses intérêts à court terme à l'entreprise au point de la conduire au bord de la faillite. Car si l'État a dû intervenir, c'est bien pour pallier une défaillance et pour écarter ceux qui, au lieu d'assurer l'avenir de l'entreprise, ont préféré protéger leurs fauteuils. L'État sera donc le garant du rebond de l'entreprise, une fois débarrassée de ses querelles de gouvernance, rebond rendu crédible par la qualité de son personnel et de ses produits, et la renommée de ses marques, qui lui ont permis de ne pas sombrer malgré les multiples erreurs de ses directions successives.
Le parallèle avec Volkswgen est à cet égard riche d'enseignements. Les deux entreprises ont en commun d'être européennes, de disposer de plusieurs marques et d'être des constructeurs généralistes. Et, à la fin des années 70, elles "boxent" dans la même catégorie. Cela ne durera pas, car les stratégies des deux groupes vont diverger, pour le meilleur, pour Volkswagen et pour le pire, pour Peugeot. Aujourd'hui, Peugeot a une capitalisation de 4 milliards et Volkswagen de 70 milliards.
D'abord, Peugeot se lance dans la désastreuse acquisition des filiales de Chrysler en Europe et tente de relancer la marque Talbot. Le groupe frôle une première fois la faillite et ne doit sa survie qu'à l'intervention discrète de l'État auprès des banques, qui sont alors publiques, et aux  augmentations de capital que celles-ci exigent pour réduire l'influence déjà néfaste de l'actionnaire familial.
Celui-ci n'aura d'ailleurs de cesse de tenter de retrouver un niveau de participation plus élevé, en puisant, par des programmes de rachats d'action, dans les ressources de l'entreprise, lesquelles auraient évidemment été mieux employées à la désendetter et à investir. Pendant ce temps là, le concurrent allemand restructure son outil de production en profitant des bas coûts salariaux dans les pays voisins de l'Europe de l'Est, mais il maintient les unités d'assemblage en Allemagne tout en optimisant ses approvisionnements.
En même temps, plutôt que de conserver deux marques qui se font concurrence comme Peugeot avec Citroën, voire trois avec Talbot, Volkswagen va transformer Audi en marque "premium" avec le succès que l'on sait. La troisième différence, c'est bien sûr la Chine, ce qui nous ramène à l'actualité. Les deux entreprises y sont présentes dès le début des années 80.
Peugeot s'est implanté à Canton alors que son concurrent allemand a choisi Shanghai. Les débuts sont difficiles, le partenaire de Peugeot est mal vu à Pékin et Volkswagen ne vend pas beaucoup. Mais le groupe allemand ne se décourage pas, à la différence de Peugeot qui, malgré un changement de partenaire et un premier accord avec Dongfeng, se désintéresse peu à peu de ce marché.
En 1996, VW, sous ses différentes marques a produit et vendu 250 000 véhicules et Peugeot, à peine 15 000. Mais le pire est à venir, car les dirigeants de Peugeot n'ont toujours pas compris le formidable essor qui se prépare là-bas, alors que tous les constructeurs de taille mondiale, à l'exception de Renault, nouent des partenariats avec les industriels chinois, GM, comme VW, avec SAIC, Mazda et Toyota avec First Auto Works et Nissan, Honda et Hyundai avec Dongfeng.
En 2008, les immatriculations atteignent 6 millions d'unités, soit dix fois plus qu'en 1995. En 2013, elles ont frôlé les 18 millions, faisant de la Chine le premier marché mondial de très loin. Peugeot se rendra compte de son erreur, mais bien tard, et, en 2010, sous l'impulsion de Philippe Varin, étendra ses accords avec Dongfeng et lancera la construction de deux nouvelles usines d'assemblage, à Wuhan, la capitale de l'industrie automobile chinoise et le siège historique de son partenaire, et à Shenzhen.
Ayant enfin compris, grâce au succès d'Audi, qu'il existait un marché "haut de gamme" dans l'automobile, Peugeot décide même d'implanter des lignes de production de la gamme DS, spécialement dédiée au marché chinois. Sa production totale atteindra en 2013, 500 000 véhicules, c'est bien, mais c'est peu, si l'on sait que les différentes marques de Volkswagen se seront vendues au total à plus de trois millions d'exemplaires cette année-là.
Les commentaires frileux sur le partenariat avec Dongfeng traduisent aussi une ignorance de la situation qui prévaut en Chine dans ce secteur. Le développement de l'automobile s'est fait à partir des marques étrangères qui représentent 75 % du marché. Les industriels chinois ont un profil qui s'apparente à de la sous-traitance : ils exploitent des usines dessinées par leur partenaire où sont fabriqués des modèles que ceux-ci ont conçu et développé et qu'ils produisent déjà en Europe, au Japon ou aux États-Unis.
Ce schéma ne risque pas de changer, car il correspond à l'attente de leurs clients. L'idée, largement partagée en France, suivant laquelle ce type de partenariat serait dangereux, car il ouvrirait la voie à des concurrents qui auraient comme objectif de s'en affranchir après avoir dérobé les "secrets de fabrication", relève d'un vieux phantasme protectionnisme bien gaulois, mais auquel nos concurrents n'accordent aucun crédit.
L'intérêt – flatteur – de Dongfeng pour Peugeot a aussi une raison politique, qui a été peu mis en avant, mais qui est important : la tension avec le Japon a déjà des répercussions sur les choix des consommateurs chinois. Or la plus grosse partie de l'activité de Dongfeng est réalisée avec Nissan et Honda. Il était donc dans son intérêt de rééquilibrer son portefeuille de marques. D'où aussi le rapprochement subit avec Renault...
L'accord qui vient d'être signé ne consacre donc pas un "ménage à trois" ingouvernable et instable parce que réunissant des intérêts divergents. Il a été rendu nécessaire par l'obstination d'un actionnaire qui refusait de reconnaître ses échecs. Pour neutraliser son influence et redonner à Peugeot les ressources nécessaires à son rebond, il fallait une recomposition du capital.
Telle est la justification du volet financier de l'accord. Et que Dongfeng y participe est un gage crédible de l'attachement du partenaire à leur réussite commune. Quant au volet industriel, il tombe sous le sens : aucun constructeur automobile ne peut prétendre détenir une position mondiale sans une présence significative en Chine. Renault ne va pas tarder à s'en apercevoir. Les volumes réalisés là-bas, outre la rentabilité qu'ils dégagent, permettent d'amortir les frais fixes de plus en plus importants engagés pour la conception des nouveaux modèles et l'amélioration de leurs performances.
Dans cette affaire, l'État en contribuant à la recomposition du capital, n'a pas seulement apporté des ressources à l'entreprise. Il a permis l'installation d'une nouvelle équipe de direction qui aura la confiance des actionnaires et qui pourra mettre en oeuvre la bonne stratégie permettant à l'entreprise de rebondir, ce qui constituera la meilleure des garanties pour l'emploi. En agissant ainsi, l'État s'est comporté en véritable État stratège.

Ancien conseiller à la Présidence de la République, Président d'AB 2000, www.ab-2000.com
Membre depuis le 20 septembre 2010
Conseiller en charge des affaires industrielles, du logement et des transports (1981-1988)
Directeur de cabinet puis conseiller du ministre de l'économie et des finances (1988-1991)
Directeur général adjoint de Framatome (1991-1993)
Président d'AB 2000 depuis 1994
Dernier livre publié: le nouvel Etat-Stratège, paru le 6 février 2014 aux Editions de l'Archipel

AB2012

The Signs

Christopher Ryan: Are we designed to be sexual omnivores?

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SpeakersChristopher Ryan: Psychologist

Christopher Ryan
The co-author of "Sex at Dawn," Christopher Ryan explores the prehistoric roots of human sexuality.

Why you should listen to him:

In the fascinating book Sex at Dawn, Christopher Ryan and co-author Cacilda Jethá, MD, explore how humans' prehistoric promiscuity (perhaps similar to the bonobos') may have influenced our current attitudes toward pair-bonding, monogamy and long-lasting passion. Their thesis draws on evidence from anthropology, archeology, primatology, anatomy and psychosexuality.
As a psychologist, Ryan’s research focuses on trying to distinguish the human from the cultural. His book, he hopes, is "pointing toward a more optimistic future illuminated by our innate capacities for love, cooperation and generosity."
"[Sex at Dawn] helps put the ‘human’ back in ‘human sexuality.’"
AASECT (American Association of Sexuality Educators, Counselors and Therapists) Read more about Christopher Ryan on the TED Blog »


Il défie la gravité et réalise un looping en courant

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C'est une première dans l'histoire. Le gymnaste britannique de tumbling Damien Walters a réalisé un looping intégral en courant. C'est ce que montre une vidéo publiée sur YouTube par la marque Pepsi Max, mercredi 19 février.
L'athlète n'y est pas arrivé du premier coup. Plusieurs essais ont été necessaires avec des matelas de protection pour amortir ses multiplies chutes. Mais il a fini par vaincre la gravité : effectuer une rotation à 360° en courant, grâce à la vitesse de sa course et la force centrifuge. Une performance qui fait inévitablement penser aux prouesses de Sonic le hérisson, le héros d'une série de jeux vidéo.





Comment mesurer l’innovation ?

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Publié par Trendemic | Catégories : Enquête, Expérience
innovation
Comment peut-on dire qu’une entreprise est innovante ou qu’une autre ne l’est pas ? Est-il possible mesurer la « capacité d’innovation » d’une entreprise ?
L’innovation est-elle une question de nouveauté, de buzz, de rendement ou de profitabilité ? Pour comprendre qui sont ces entreprises innovantes et en tirer une méthode d’identification, faites une simple recherche sur Google. Que vous meniez cette recherche en français ou en anglais (Most Innovative Companies) vous obtiendrez les mêmes listes d’entreprises : Quatre classements d’entreprises innovantes qui utilisent quatre modes de sélection différents avec quatre podiums différents !
Alors, comment peut-on mesurer objectivement qu’une entreprise est innovante…ou pas…? 

Des modes de classement différents

Thomson Reuters 

Le Thomson Reuters Derwent World Patents Index (DWPISM) ne crée pas de classement mais une liste. Vous en êtes, ou pas. Un peu comme le classement de Top employeur des meilleurs employeurs ou de Worldblu pour la démocratie en entreprise (Le seul classement dans lequel Apple n’apparaît pas*).
Pour Thomson Reuters c’est la quantité de brevets déposés, le ratio brevet déposé/brevet accepté, la reconnaissance d’un droit à la propriété intellectuelle internationale (dites « quadrilatérale », c’est à dire acceptée en Chine, Europe, Japon et USA) et le succès commerciale des innovations développées. Vous trouverez dans la liste 2013 des entreprises françaises comme Valéo, Thales, Alcatel-Lucent, CEA, CNRS ou EADS. 

apple

Boston Consulting Group 

Le « World’s 50 Most Innovative Companies«  est une enquête menée auprès de 1 500 dirigeants qui est pondérée par l’étude de trois indicateurs mesurés sur 3 ans : le taux de rentabilité de l’action, la croissance de la marge opérationnelle et la croissance du chiffre d’affaires.
Certains de ces indicateurs sont d’ailleurs utilisés par The Harvard Business Review pour son classement des CEO les plus performants du monde (Apple, Samsung et Amazon).
Le classement du BCG place sur les 3 premières marches du podium…Devinez… Apple, Google et Samsung 
BCG innovation
  

Fast Company 

« The world’s Most innovative Companies« . Si le titre est le même que pour le BCG, ce classement s’en différentie totallement puisqu’il est déterminé de façon complètement objective par la rédaction du site.
Comme cette liste n’est pas motivée par le moindre chiffre, elle est bien plus intéressante et surprenante que les autres. Le top des entreprises retenues cette année pour leurs produits ou services originaux : Nike, Amazon et Square (Le nouveau projet de Jack Dorsey, le fondateur de Twitter, qui permet d’utiliser sa carte de crédit avec son iphone). 
square1

 

Forbes 

« The world’s Most Innovative Companies » est basé sur la mesure de « l’Innovation Premium« , un calcul alambiqué qui relie la valeur du cours de l’action, la confiance des investisseurs dans l’entreprise et la prévision d’innovations futures (en terme de produits, services et marchés.
Ce classement ne prend en compte que les entreprises disposant d’une capitalisation boursière de 10 milliards de dollars et qui ont dépensées au moins 2,5% de leur résultat en R&D avec 7 ans de d’historique financière. Leur classement positionne aux 3 premières places Salesforce, Alexion Pharmaceuticals et Amazon.
amazon

 

MIT Technology Review 

« The 50 disruptive Companies »  propose une liste d’entreprises comme le fait Thomson Reuters. Le parti pris choisi de ce classement est en contre-pied du classement de Forbes.
Ils ont sélectionné des entreprises qui ont renforcé leur position sur un marché existant, challengé le leader de leur marché ou créé un nouveau marché. Dans cette liste : Pinterest, qu’ils reconnaissent ne pas avoir de Business model. Ambri, dont l’innovation semble plus prometteuse que réelle, et des dinosaures comme Xerox et Microsoft (pour avoir changé leur image auprès de leur public) qui se retrouvent aussi dans d’autres classements.
pinterest
* ce qui pourrait prouver qu’il n’y a pas de corrélation entre démocratie et innovation…

Comment mesurer l’innovation ? 

Si l’on se base sur les classements précédents, on comprend que mesurer l’innovation d’une entreprise est un calcul aussi flou que décider qui est un employeur de choix ou qui fera la vaisselle ce soir. Si on retrouve peu ou prou environ 40% des entreprises d’un classement à l’autre (Apple, Google, Samsung, Amazon,…) on comprend qu’il n’y a pas de consensus sur ce qui permet d’identifier une entreprise innovante à coup sur si jamais vous en croisiez une dans la rue.
En étudiant les différentes méthodologies utilisées pas les classement précédents, de la formule scientifique de Forbes au classement plus « Fashion » de Fast Company, il y a 5 méthodes d’identification d’une entreprise innovante.

 

La culture 

La culture – ou « Philosophie » pour Forbes – qui permet de répondre à la question : « Est-ce que votre culture d’entreprise favorise l’innovation ? « 
Sans rentrer dans la polémique et les clichés de l’entreprise qui a peur de l’innovation comme de son ombre, les règles d’organisation de l’entreprise, ses valeurs, sa structure hiérarchique, ses méthodes de travail, sa capacité à faciliter la collaboration, etc. sont les premiers accélérateurs ou freins à l’innovation / création / invention. 
Ce qu’il faut mesurer :
  • La tolérance au risque.
  • La capacité de changement et la tolérance de l’entreprise à l’erreur.
  • L’engagement de la direction à encourager les collaborateurs à innover.
  • La rapidité d’évaluation des idées des collaborateurs.
  • La transparence dans la mise en place d’idées issues de l’interne.
  • La capacité de co-responsabilisation direction/collaborateurs.

 

Les collaborateurs

Par différentes enquête anonymes ou non que les RH peuvent vous aider à mettre en place pour répondre à la question « Mes collaborateurs se sentent-ils écoutés, responsabilisés et suffisamment en confiance pour proposer des idées et les mener à leur terme ?* « 
Ce qu’il faut mesurer :
  • la capacité de créativité des salariés (en terme de temps disponible, de satisfaction, d’engagement…).
  • leur intérêt pour l’innovation (nombre d’idées soumises, ouverture à la nouveauté, …).
  • le niveau de prévisibilité et de flexibilité auquel les collaborateurs sont prêts à renoncer (risque encouru,…).
  • la capacité à changer sa façon de travailler au nom de l’innovation (organisation personnelle, apprentissage professionnnelle, adaptation,…).
Cette mesure permet à obtenir une image claire de la capacité d’innovation individuelle de vos équipes, voir même d’identifier les « tueurs d’innovation » !

 

Les processus

La métrologie du processus mesure le cycle d’innovation depuis la découverte d’une idée – ou tendance – jusqu’à sa réalisation génératrice de valeur. C’est aussi ce que l’on appelle l’induction.
Ce qu’il faut mesurer :
  • Le bon fonctionnement (efficacité et efficience) des 4 processus d’innovation : Inspiration (Veille et captation), Inception (Pratiques de changement impliquées et d’adaptation), Idéation (Création d’idée concrètes et réalisables) et Intégration (Exécution de l’idée jusqu’à son adoption par l’organisation, les collaborateurs et les clients, oui surtout).
  • La productivité de l’équipe engagée dans le processus. 
  • L’audit de la compréhension des rôles de chacun (façon ISO 9004)
  • Les données quantitatives brutes telles que le nombre d’idées captées/réalisées, le temps nécessaire pour qu’elles arrivent en fin de processus, le nombre d’idées prises en compte et le nombre d’innovations qui en ont résulté (taux de conversion).

 

Les dépôts de brevets

Sans doute le mode de mesure le plus quantitatif et brutal. Ces dépôts de brevets sont particulièrement étudiés dans plusieurs des classements présentés.
Ce qu’il faut mesurer : 
  • Le succès du dépôt : Déposer un brevet, en fonction du pays et du nombre de pays dans lequel on souhaite se protéger est extrêmement cher. De plus toutes les demandes de dépôt ne sont pas acceptées. Ce métrique mesure le ratio de demandes publiées sur le nombre total des demandes sur un an. 
  • Le volume : Nombre de brevets déposés. Notion sans doute dépassée et incomplète car elle ne comprend pas les notions d’innovation sociale, d’innovation managériale ou d’innovation de services. Pour son classement, Reuters n’étudie que les entreprises ayant déposé au moins 100 brevets par an. Pour exemple IBM a déposé  6 180 brevets en 2011 pour Samsung 4894 et Microsoft 2311.   
  • L’influence : L’impact d’une invention commercialisée peut être déterminée en regardant le nombre de citations dont elle fait l’objet dans le dépôt de brevet innovant d’autres entreprises. A cet effet  Thomson Reuters utilise un logiciel de recherche de citation « Derwent Patents citation IndexTM database » en mettant une pondération de 50% sur cet indicateur.   

 

Les résultats

Evidemment, on innove pour développer son résultat, améliorer la performance de son entprrise, gagner des parts de marcher ou réduire celle de ses concurrents, pas uniquement pour le challenge d’innover. Demandez à Polaroid :
Dans la mesure du possible, mesurez la qualité autant que la quantité des résultats obtenus par vos innovations:
  • Nombre d’innovations réussies par an ou après trois ans.
  • Part de marché avant et après la commercialisation de l’innovation.
  • Taux de satisfaction des clients avant et après.
  • Mesure des avantages financiers de l’innovation, tels que le retour sur investissement de l’investissement ou Crédit Impôt Recherche.
  • La part des produits de moins de 5 ans dans le CA. Plus qualitative, elle reste orientée produit mais prend en compte les améliorations de produits existants et pas seulement les nouveautés. Elle permet aussi de mieux prendre encompte les effets de l’innovation sur la demande.
  • Le Retour sur l’Investissement en Innovation (ROII) L’objectif principal de l’innovation étant de développer le résultat d’une entreprise il paraît légitime de s’y pencher en premier. Le ROII se calcule en divisant le a résultat (cash flow) d’une innovation par l’investissement qui a été nécessaire à obtenir ce résultat. Ce ratio peut mesurer une performance passée (en mesurant le résultat d’un investissement réalisé) ou être utilisé comme outil prédictif (en calculant le ROI attendu d’un investissement en innovation). Si le ROII est un indicateur de base, il ne mesure pas précisément comment l’entreprise a obtenu ce résultat.
  • La Rentabilité des capitaux ou Retour sur Equité (ROE). Ce ratio – développé par la société DUPONT dans les années 20 et décrié depuis – détaille le rapport entre le résultat net et les capitaux propres en 3 parties : 1 - Profitabilité (Marge nette), 2 – Efficacité opérationnelle (taux de marge par le ratio de rotation de l’actif) et 3 – Bilan (Actif sur rentabilité des capitaux). 

Avec ce modèle à l’esprit, Scott Anthony, auteur de « The little black book of innovation » propose de détailler le ROII aussi en 3 parties :
             1 – La magnitude de l’innovation, soit la contribution financière divisée par le résultat d’une idée développée.
             2 – Le taux de succès d’une innovation, soit le résultat obtenu par une idée par le nombre d’idées explorées.
             3 – Le taux d’efficacité de l’innovation, soit le résultat engendré par les idées commercialisées sur le capital investit.
nike fuel band
  Nike et le Nike Fuel Band – Innovation #1 pour Fast company

 

Des entreprises révolutionnaires, exploitantes ou « réinventives »

En fonction des résultats obtenus nous pourrions distinguer trois types d’entreprises innovantes :
Les entreprises « Révolutionnaires », qui se sont  identifiée par une innovation principale qui a créé un nouveau marché ou lancé un Business Model complètement nouveau. Elle n’ont pas seulement inventé un nouveau concept mais commencé à gagner de l’argent spécifiquement grâce à cette innovation : Au moins 80% de leur CA provient de leur innovation.
 Les entreprises « Exploitantes », qui semblent vivre sur leurs lauriers. Ces entreprises exploitent au mieux leur concept de départ en continuant à le faire évoluer pour ne pas être rattapé par la concurrence. Même si elles sont inventives et lancent de nouveaux produits régulièrement, 80% de leur C.A provient de leur coeur de métier (97% pour Google).   
Les entreprise   »Réinventives », qui savent se réinventer en se remettant en question régulièrement. Ces entreprises ont une approche de l’innovation qui est systémique et implique des innovations de produits, services, solutions, Business Model, Management, etc. Nous pourrions citer  Nike avec leur marketing  communataire basée sur le Fuel Nike Band qui leur a permis de rattraper leur retard sur Jawbone. C’est aussi Amazon qui a prouvé qu’elle pouvait maintenir son coeur de métier tout en s’aventurant sur de nouveaux marchés (Amazon prime, Kindle,…). C’est donc de compléter sa capacité d’innover avec une capacité de se réinventer comme Apple (pour l’instant), IBM, Procter & Gamble, 3M, Disney, etc. 

En résumé,  il y a donc des entreprises qui savent transformer ce qui existe déjà, celles qui créent ce qui n’existe pas et celles qui font les deux.
Mais les véritables entreprises innovantes ne feront la preuve de leur esprit d’innovation que lorsqu’elles auront démontré leur capacité à se réinventer malgré le poids de leur bureaucratie, malgré les habitudes de leur client et surtout malgré la progression de leur chiffre d’affaires. Pas parce qu’elles eurent une bonne idée…il fut un temps !

La politique RSE

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La norme ISO 26000 est une norme ISO relative à la responsabilité sociétale des organisations, c'est-à-dire qu'elle définit comment les organisations peuvent et doivent contribuer au développement durable. Elle est publiée depuis le 1er novembre 20101.

Le projet final de norme internationale de Lagach et Humblot ISO 26000 a été approuvé à une large majorité (93 %) par les pays et organisations membres de l'ISO.
Issue d'un consensus international2, 99 pays ont collaboré à la création de cette norme, mais certains ne l'ont finalement pas voté : Les États-Unis, Cuba, l'Inde, le Luxembourg, la Turquie3.
Selon D. Gauthier, président de la commission Responsabilité sociétale à l'AFNOR : « la 26000 n'est pas un document amené à faire l'objet de certifications, c'est un document qui tiendra compte de la diversité des situations (...). C'est un outil de progrès dans une logique de responsabilité sociétale et de progrès permanent et participatif, respectueux de l'environnement, respectueux des agents, et des hommes et des femmes à l'extérieur, tout en assurant la pérennité économique. Nous sommes dans une logique d'ouverture et d'évolution de culture »4.
  • Guider les organismes dans la prise en charge des responsabilités sociétales.
  • Proposer un cadre pour :
    • permettre la responsabilité sociétale
    • identifier et dialoguer avec les parties prenantes
    • crédibiliser la communication à propos de la responsabilité sociétale
  • Valoriser les résultats obtenus
  • Améliorer les liens avec les clients, par un accroissement de la satisfaction et de la confiance
  • Faire la promotion d'une terminologie unique au sujet de la responsabilité sociétale
  • Assurer la cohérence avec les documents existants et les autres normes ISO

L'ISO 26000 présente des lignes directrices pour tout type d'organisation cherchant à assumer la responsabilité des impacts de ses décisions et activités. Elle définit la responsabilité sociétale comme :
Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui:
  • contribue au développement durable y compris à la santé des personnes et au bien-être de la société
  • prend en compte les attentes des parties prenantes
  • respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales
  • est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations
Elle décrit deux pratiques absolument fondamentales de responsabilité sociétale que sont:
  • l'identification des impacts des décisions et activités de l'organisation au regard des questions centrales de l'ISO 26000
  • l'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci
Ces deux pratiques visent à déterminer les domaines d’action pertinents et prioritaires à partir :
  • Des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur (cycle de vie de l’activité/produit/service)
  • De la prise en compte systématique des 7 questions centrales
  • D’un périmètre étendu de sa responsabilité au sein de sa sphère d’influence
  • De ses parties prenantes
La norme insiste beaucoup sur la notion de politique, de déploiement et de résultats.
Cette norme étant une norme de lignes directrices et non d'exigences, elle n'est pas "certifiable" puisqu'on ne peut pas vérifier la conformité d'une mise en œuvre par rapport à des lignes directrices.
Muni de ces lignes directrices, ll est alors possible de s'auto-évaluer, par rapport à un référentiel d'exigences construit par soi-même, de se faire évaluer (ou d'évaluer des tierces parties, fournisseurs par exemple) par rapport à une liste d'exigences propres, ou de se faire évaluer par rapport à un référentiel d'exigences construit de manière universelle. Dans ce dernier cas, la qualité de la signature de l'évaluateur devient prépondérante.


Afin de guider le dialogue avec les parties prenantes, les rédacteurs ont identifié 7 questions centrales:
  • la gouvernance de l'organisation
  • les droits de l'Homme
  • les relations et conditions de travail
  • l'environnement
  • la loyauté des pratiques
  • les questions relatives aux consommateurs
  • les communautés et le développement local
Chacune de ces questions centrales est ensuite découpée en domaines d'action, qui explicitent les lignes directrices que les organismes sont invités à suivre. La norme insiste sur le côté holistique d'une démarche de responsabilité sociétale : chaque chapitre doit être lu et compris comme étant un élément constitutif d'un ensemble cohérent.


Les questions centrales de l'ISO 26000
Panorama de la norme ISO 26000




L'ISO 26000 présente des lignes directrices pour tout type d'organisation cherchant à assumer la responsabilité des impacts de ses décisions et activités et en rendre compte. Elle définit la responsabilité sociétale comme :

Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui :

  • contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société
  • prend en compte les attentes des parties prenantes
  • respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales
  • est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations

Elle décrit deux pratiques fondamentales de responsabilité sociétale que sont :

  • l'identification des impacts des décisions et activités de l'organisation au regard des questions centrales de l'ISO 26000
  • l'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci.

Ces deux pratiques visent à déterminer les domaines d’action pertinents et prioritaires pour une organisation à partir :

  • Des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur (cycle de vie de l’activité/produit/service)
  • De la prise en compte systématique des 7 questions centrales
  • D’un périmètre étendu de sa responsabilité au sein de sa sphère d’influence
  • De ses parties prenantes.

Les forêts mondiales sous l'œil de Google

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Un peu comme les œuvres d'art dans un musée ou les rues d'un quartier dangereux, les forêts de la planète vont désormais être placées sous surveillance permanente, en temps « presque réel ». L'initiative internationale « Global Forest Watch » (GFW) a été lancée jeudi 20 février par le think-tank américain World Resources Institute (WRI) et une quarantaine de partenaires, au premier rang desquels Google et l'Université du Maryland.

En rouge, les zones de déforestation entre 2005 et 2010.
Les partenaires ont dévoilé une base de données très sophistiquée destinée à suivre la déforestation liée à l'abattage illégal ou aux feux de défrichement. Car, aussi vitales que soient les forêts à l'humanité, elles continuent d'être pillées et détruites. Et, quand le crime est découvert, il est presque toujours trop tard. Quand il s'agit de forêts primaires, le mal est irréversible : il ne reste aujourd'hui que 15 % de leur surface originelle. Selon les informations réunies par Google et l'université du Maryland, la terre a perdu 2,3 millions de km2 de forêts entre 2000 et 2012, l'équivalent de 50 terrains de football par minute.
Pour constituer sa base de données, Google a travaillé avec la NASA à la compilation, à l'extraction et à la transformation de millions d'images satellites accumulées par le programme Landsat depuis plus de quarante ans, dont les archives ont été ouvertes au public en 2008. « La clé, depuis que l'on avait toutes ces données, c'était de trouver un moyen de les exploiter afin qu'elles soient véritablement utilisables », indique Rebecca Moore, directrice technique de Google Earth Outreach et de Earth Engine. Ensuite, avec l'équipe du géographe Matthew Hansen, de l'université du Maryland, et au terme de plusieurs années d'analyse des 700 000 images satellite, une carte en haute résolution de l'état des forêts de la planète et de leur évolution entre 2000 et 2012 à été mise au point.
« 10 000 ORDINATEURS SIMULTANÉMENT »
« Il a fallu fairetravailler 10 000 ordinateurs simultanément pour faire fonctionner l'algorithme du Dr Hansen », précise Rebecca Moore. Le modèle analyse en permanence l'évolution des images reçues et, une fois éliminées les variations liées aux saisons ou à la météo, il est en mesure de déceler les fluctuations importantes du couvert forestier.
Parmi les multiples sources qui vont alimenter constamment Global Forest Watch, deux programmes satellite vont contribuer, l'un à fournir annuellement des images de très haute résolution observant des carrés de 30 m de côté au sol, et l'autre à fournir beaucoup plus régulièrement, toutes les 3 semaines, des images légèrement moins précises mais plus à jour. Les données satellites pour repérer des feux de forêts seront quotidiennes. Les concepteurs sont par ailleurs persuadés que les progrès technologiques devraient permettre d'obtenir des images plus précises et plus régulières d'ici quelques années.
« Plus d'un milliard de personnes dépendent des forêts pour leur emploi, leur alimentation, leur eau. Plus de la moitié de la biodiversité terrestre vient des forets. Et plus de 45 % du carbone est retenu dans les forêts. Bien s'en occuper devrait être une priorité absolue et une évidence. Mais nous avons échoué lamentablement », rappelle le directeur du WRI, Andrew Steer.
LE BRÉSIL COMME INSPIRATION
Malgré une prise de conscience progressive,  la lutte contre la déforestation tropicale butte sur le manque d'informations précises et l'insuffisance des moyens de contrôle. « Par exemple, quand le président indonésien a fait passer sa loi contre l'abattage illégal, il restait très difficile pour lui de savoir ce qui se passait vraiment sur le terrain », estime Andrew Steer.
Avec le projet GFW, si une plantation d'huile de palme remplace progressivement une parcelle boisée, une alerte pourra être adressée à tous les intervenants concernés par cette parcelle. Plusieurs multinationales, dont Nestlé et Uniliver, énormes acheteurs d'huile de palme, qui se sont engagées à lutter contre la déforestation, vont pouvoir surveiller de beaucoup plus près les sources d'approvisionnement de leurs fournisseurs.
A l'avenir, les cartes de GFW devraient aussi pouvoir renseigner sur l'identité de l'exploitant forestier responsable de  la parcelle ou sur les droits détenus ou revendiqués par les populations indigènes. « De même que vous pouvez regarder sur Google Earth à quoi ressemble la maison de vos amis, grâce à Global Forest Watch vous allez pouvoir surveiller comment évolue telle ou telle parcelle de forêt » explique Nigel Sizer, le chef du projet pour le WRI.
Le site, désormais accessible au public, se veut interactif. Les observateurs sur le terrain sont invités à commenter, confirmer, préciser les informations livrées. Pour le moment, GFW a obtenu 25 millions de dollars (18 millions d'euros), dont 10 millions du gouvernement de Norvège, le pays le plus généreux devant le Royaume-Uni et les Etats-Unis, qui ont chacun participé à hauteur de 5 millions, de même que le GEF (Fonds mondial pour l'environnement). Ces fonds devraient assurer le fonctionnement du projet, qui emploie une vingtaine de personnes à plein temps, pendant les trois premières années.
Le Brésil, seul pays au monde qui surveillait déjà ses forêts du ciel, par le biais de l'INPE, son agence spatiale, a servi d'inspiration pour le projet de GFW. Dans ce pays, le taux de déforestation a baissé de 70 % en quelques années. Global Forest Watch espère d'ici peu enregistrerà son tour des résultats tangibles sur le reste de la planète. 
13 millions d'hectares détruits chaque année Couverture  Les forêts couvrent environ 4milliards d'hectares de la surface terrestre, soit 30% de la superficie des terres émergées. Au cours des cinq derniers millénaires, elles ont perdu 1,8milliard d'hectares, les forêts primaires (ou originelles) n'occupant plus que 15% de leur territoire initial.
Destruction La déforestation, due principalement à la conversion des forêts tropicales (Asie du Sud-Est, Amazonie, bassin du Congo en Afrique centrale), en terres cultivées, a détruit chaque année 13millions d'hectares au cours de la décennie 2000-2010. Le rythme s'est ralenti par rapport aux années 1990, où le recul était de 16millions d'hectares par an.
Reboisement Il réduit la perte nette à 5,2millions d'hectares par an.

What I learned from Facebook buying WhatsApp

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I'm sleepless from enjoying the Sochi Olympics the last fortnight, so I wonder if I'm dreaming when I reflect that Facebook is acquiring WhatsApp for 19 Instagrams.
What I learned from consuming vast quantities of articles is that it really is a big deal. Before I go get some shut-eye, I offer this summary from my raw notes.
1. It's all about the data.One of the most massive data-mining machines in human history now owns WhatsApp's 450 million cell phone numbers, the graph of connections between those numbers, and keywords from 19 billion messages sent every day. (Not to mention 600 million photos, 200 million voicemails, and 100 million videos every day!)
The words of Sheryl Sandberg come to mind: "Facebook accounts for more mobile minutes in the U.S. than YouTube, Pandora, Yahoo, Twitter, Pinterest, Tumblr, AOL, Snapchat and LinkedIn combined." Add Instagram and WhatsApp, and we have one organization collecting massive quantities of data about the interconnected activity of massive amounts of people all over the world all the time.
2. Zuck bought a friend. The history of Facebook is about evolution through combining startups whose founders Mark befriended: The price of each major friend in the progression goes up by a factor of 20, from Parakey to FriendFeed to Instagram and now WhatsApp. These friends offered significant enough time and feedback to influence Mark Zuckerberg's strategy for Facebook, continually improving the company focus and culture.
Facebook began life in 2004 with social DNA, several of Zuck's friends, and his philosophy of "move fast and break things". Facebook's very first acquisition Parakey in 2007 added deep understanding of The Web. Buying FriendFeed in 2009 combined that social-Web platform with profound understanding of news feeds and LIKE buttons. Adding Instagram in 2012 gave Facebook deep appreciation of mobile smartphones. With WhatsApp now, Facebook solidifies its organization as a truly worldwide one, adding a lean team with processes that efficiently run a massively scaled global service.
The $19 billion friendship is on a whole new level, forget about the price tag: Mark Zuckerberg demonstrated his extreme trust in Jan Koum by asking him to serve on Facebook's Board of Directors, where Jan will literally be one of Mark's bosses. I believe we become like the people we spend our time with, so all those long walks together will effectively make Mark's values become more like Jan's, and vice versa. Anyone who has started a company knows how lonely and isolating it can be; by choosing Jan, Mark is now together with a friend who shares the mission to connect the entire world through software.
3. WhatsApp is "on its way to connecting 1 billion people", declared Mark Zuckerberg in his post. A billion dollars isn't cool; a billion USERS is cool. I can count on one hand the number of Internet services actively used by a billion people every month: Google search, YouTube, Facebook, and soon TenCent. WhatsApp could someday have more active users than all of those services, as the number of people with smartphones in the world grows from 1 billion now to 5 billion in 5-10 years. Actually, that point is worth repeating.
4. There will be 5 billion people with smartphones in the world in 5-10 years. Which is why Benedict Evans of a16z said about the WhatsApp deal, "Mobile is the next computing platform and it is several times larger than the desktop internet." And John Lilly of Greylock emphasizes another sentence in Evans' post: "[Mobile is] in a ‘pre-pagerank’ phase where we lack the right tools and paths to find and discover content and services efficiently." Mobile is big. Really big. Really, really big. And it's only just beginning.
5. It is difficult and rare to get 20 million active mobile users, a fraction of a billion. It's hard to get good data on this so I cite the Flurry study that only 32 app developers have a global audience of greater than 20 million monthly active users. I guess that number is 31 now that Facebook and WhatsApp are combining. Why so few big winners? Because "mobile distribution remains extremely hard", to quote Semil Shah and every mobile developer on earth. Mobile users have app fatigue already, and it's only 2014.

6. Google would have paid more for WhatsApp if given the opportunity. Yes, Larry Page would have spent even more. And he would have been right to do so, because...
7. WhatsApp's cost per user at the deal price is freaking cheap. As the worldwide leader in social messaging apps, WhatsApp's cost per user at the deal price was $42. Compare that with the current market caps of Facebook ($141/user), LinkedIn ($85), and Twitter ($84). WhatsApp is also growing faster and has higher engagement than those 3 services: it's adding 1 million users a day, and 70% of WhatsApp users use it every day.
8. Yahoo Messenger, MSN Messenger, AIM, and BBM all blew it. All missed the golden opportunity to build an app for iPhones and Android phones like Facebook and WhatsApp. Then again, not even 3 years ago could anyone predict the top mobile messaging app— WhatsApp's current dominance happened very quickly.
9. I truly believe WhatsApp is in it for the mission, not the money. I read Jan Koum's rags-to-riches story and I'm struck by his mission to make excellent inexpensive messaging available to every person on the planet. I believe he will continue to fight for that mission, just like Mark Zuckerberg strives to "make the world more open and connected."
10. Most-read articles by LinkedIn Influencers on WhatsApp are:major companies worth less than WhatsApp, why WhatsApp is worth $19 billion to Facebook, danah boyd questioning that valuation, and what if WhatsApp had stayed independent.
I've concluded that Facebook using 10% of itself to combine with WhatsApp was definitely worth it in a future world of 5 billion smartphone users... and beyond.
And this is a wake-up call: What's the next app a billion smartphone users want?
Because that application is waiting to be built.

Have an opinion? We'd all love to hear it in the comments...

"FB at 500m" photo credit goes to Paul Butler on the Facebook Engineering Blog in 2010.

Le droit à l’erreur !

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As t-on le droit de se tromper dans son job ? Vaste sujet ou tabou ?
Je me souviens des propos de l’un de mes patrons : « l’entreprise te paie pour faire des essais, des tentatives, et aussi pour corriger le tir lorsque tu réalises que tu n’es pas sur le bon chemin. »
Dostoïevski écrit dans Crime et Châtiments : « L’erreur est le privilège de l’homme sur tous les organismes. En se trompant on arrive à la vérité. C’est parce que je me trompe que je suis un être humain… »
Dans les ateliers que j’anime, j’invite souvent les participants à réfléchir à cette question du droit à l’erreur.
Dans les organisations, rarement pour ne pas dire jamais, on suggère aux collaborateurs de créer, d’expérimenter, et finalement de prendre des risques.
On s’autorise rarement à prendre des initiatives et on a la fâcheuse tendance à s’abriter, à se protéger. Cette attitude est légion en période d’instabilité économique. Résultat : chacun ouvrant un parapluie, on ne décide pas ou de manière tardive.

Il y a un paradoxe : on veut de la certitude, de la sécurité, de la maîtrise, alors que les organisations aujourd’hui et encore plus demain, vont vers de l’incertitude et de la complexité. On se rassure en ayant recours à des processus mais bien souvent on constate, et je paraphrase le psychiatre Christophe Dejours, que « lorsque l’on applique à la lettre les procédures, le système ne fonctionne pas ». C’est au collaborateur d’inventer un chemin pour arriver à la finalité, et donc de risquer à commettre des erreurs.

On pourrait simplifier le problème en le résumant de manière binaire pour faire référence au langage informatique. Autrement dit face à une situation, tout individu a deux alternatives : ne rien faire ou tenter quelque chose.
Si je ne tente rien, il ne va rien se passer et je serai très probablement face à la même situation dans une semaine, un mois, un an….De plus mon attitude passive a de bonnes chances de m’être reprochée.  Autre alternative, je tente quelque chose avec en filigrane la question : quel risque je prends en avançant un pion ? En prenant une décision ?

Dans « Oser la confiance », Bertrand MARTIN s’exprimait ainsi dans les années 80 : « L’homme ne se construit pas dans la sécurité. Il doit pouvoir affronter l’épreuve et la surmonter. Qu’est ce que la vie si elle ne se risque pas ? »

Vivre Encore

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Parole de Vivre Encore:

Quand tu n'entends plus
Dans ton cœur trop lourd
Battre ton sang noir
Voiler les tambours
Et quand le soleil
Comme une blessure
Fait place à la nuit
Quand la mort rassure....
Faut vivre encore

Combien de ratures
Combien de nuits blanches
Pour toucher de près
Ce chant qui me hante
Ce qu'il faut de sang
Pour donner la vie
Ce qu'il faut de temps
Pour toucher l'oubli...
Et vivre encore

Vivre encore
Vivre comme un cri
Cri du sang
De l'amour aussi
Vivre ailleurs
Survivre ici
La bataille
N'est jamais finie...
Quel vainqueur...?

Ce qu'il faut courir
Pour avoir le souffle
Ce qu'il faut sentir
Au-dessus du gouffre
Ce qu'il faut cacher
Pour un mot d'amour
Ce qu'il faut tuer
Pour revoir le jour...
Et vivre encore

Vivre encore
Vivre comme un cri
Cri du sang
De l'amour aussi
Vivre ailleurs
Survivre ici
La bataille
N'est jamais finie...
Quel vainqueur...?

Ce qu'il faut lâcher
Pour cette altitude
Ce qu'il faut forcer
Pour la solitude
Faut de la présence
Pour tenir la scène
Prendre des distances
Pour tenir la tienne....
Et vivre encore

Vivre encore
Vivre comme un cri
Cri du sang
De l'amour aussi
Vivre ailleurs
Survivre ici
La bataille
N'est jamais finie...
Quel vainqueur...?

Quand tu n'entends plus
Dans ton cœur trop lourd
Battre ton sang noir
Voiler les tambours
Et quand le soleil
Comme une blessure
Fait place à la nuit
Quand la mort rassure...
Faut vivre encore...
Faut vivre encore...
Et vivre encore.

(Merci à Francis Dupas pour cettes paroles)

Tout le monde veut innover, mais personne n'aime les innovateurs

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LE CERCLE. C'est une réalité qui échappe le plus souvent aux rapports sur papier glacé, mais qu'il est impossible de ne pas voir, surtout quand on se promène dans les laboratoires : personne n'aime les innovateurs.

Explorer l'inconnu renforce le jugement
L'innovateur est, au sens étymologique le plus juste, cet individu qui porte le renouveau. Ce découvreur ou cet inventeur qui explore l'inconnu et part au-devant, dans le noir. Quelqu'un qui n'a pour lui qu'une seule lumière : la sienne.
Tel l'explorateur qui, d'antan, se lançait à l'assaut des océans ou s'enfonçait dans les épaisses forêts, sans savoir s'il ne trouverait jamais la voie tant espérée, il n'a pour lui, du moment qu'il se lance dans l'aventure, que ses propres capacités. Ces capacités qu'il partage avec l'humanité depuis qu'il est né et qui redeviennent, dans cette aventure, son plus précieux trésor.
Mobilisant ses capacités physiques et intellectuelles au plus fort et, aussitôt exposé au dur principe de réalité, il n'a d'autre choix que de penser juste. Et ainsi aiguise-t-il jour après jour son jugement, en rejetant sans état d'âme tous les mauvais enseignements, tous les faux raisonnements, toutes les idées qui ne supportent pas l'expérience de la réalité.
Partout où il passe, l'innovateur fait perdre la face
Endurant, exigeant, clairvoyant, l'innovateur avance dans sa quête lentement, silencieusement, obligé d'être intransigeant. D'abord envers lui-même, et par voie de conséquence, envers les autres. Qu'on vienne à sa rencontre avec quelques idées mal ficelées ou le dernier consensus du moment et, aussitôt, l'on s'expose à un revers violent. Non parce que l'innovateur est méchant. Mais parce qu'en un instant, il repère l'erreur de jugement. Et, en un éclair, il pilonne le croyant, qui perd la face. Rapidement, le véritable innovateur sème la terreur. Tout autour de lui, il fait exploser les faux consensus et fait imploser les paresseux orgueilleux.
Nul n'a mieux exprimé l'impression qu'un tel esprit peut avoir sur son entourage que James Watson à propos de son Prix Nobel de compère Francis Crick, au moment où ce dernier était absorbé par la recherche de la structure de l'ADN :  "L'attitude de Crick engendrait une terreur inexprimée, mais réelle surtout parmi ceux de ses contemporains qui avaient encore besoin d'affermir leur réputation. La rapidité avec laquelle Francis s'emparait des faits exposés et essayait d'en extraire des idées cohérentes donnait le vertige à ses amis, qui mourraient de peur que, dans un proche futur, il ne réussisse à dévoiler à la terre entière combien vagues et brumeux étaient leurs esprits à l'abri derrière les bonnes manières des collègues". (WATSON, James, La double hélice, Paris, Robert Laffon, 2003)
Farouche adversaire de la paresse intellectuelle, l'innovateur est d'abord craint avant d'être rapidement isolé, marginalisé. Ceux qui, réveillés dans leur sommeil, n'ont aucune envie de quitter l'atmosphère feutrée des vérités partagées ou n'ont tout simplement plus l'énergie de s'en extirper, l'évitent. On déplace le centre de gravité de sa petite société, pour s'en écarter. Et, au passage, on se réapproprie ses idées, qui s'imposent de fait. On fait discrètement son marché en critiquant le comportement vraiment infâme et scandaleux de cet aventurier dont on se convainc par de multiples arguments, dont le moins important n'est pas l'argent, qu'il n'est vraiment pas à la hauteur de notre société.
Et puis, un jour, peut-être, l'innovateur découvre la voie qu'il cherchait, met à jour l'explication, la solution. C'est la découverte, l'invention. Épuisé, mais joyeux, l'innovateur se tourne alors vers le monde entier, dans un élan généreux. Pansant une dernière fois son orgueil, la petite société fait alors volte-face pour chanter à l'unisson "il est des nôtres". En essayant ainsi de s'attribuer une part de cet exploit qui acte, de fait, sa supériorité.
Pour une culture de l'exigence intellectuelle
De telles aventures, il s'en produit tous les jours dans les laboratoires, mais aussi à l'extérieur, dans les incubateurs et, même, au fond des garages, sous les mansardes. En somme, partout où quelqu'un s'est engagé dans l'inconnu. Elles nous rappellent qu'avant même de résister aux nouvelles idées, la société rejette souvent l'innovation en marginalisant l'innovateur, et en dénigrant toute velléité d'exigence intellectuelle. Avec vigueur, l'orgueil nourri de paresse intellectuelle pilonne toute tentative de penser juste. Toute tentative de remettre la pensée sur ses pieds. Toute tentative de penser.
L'exigence intellectuelle n'est jamais acquise et aucune société n'est à l'abri de s'endormir sur ses lauriers, surtout si les siècles lui ont décerné quelques lauriers. Mais lorsqu'elle prône l'excellence pour mieux encourager une compétition autour d'exercices normés et bien souvent dépassés, elle prend un risque considérable. Celui de faire triompher les plus conservateurs et de réduire à la misère ses innovateurs. Avec tous les effets que cela peut avoir sur la possibilité pour la société de se renouveler.
Si encourager l'innovation, c'est d'abord respecter les innovateurs, peut-être est-il aujourd'hui plus que jamais nécessaire de s'interroger sur la façon dont on encourage chez chacun le goût pour l'exploration de l'inconnu, pour le développement d'un jugement aiguisé au seul principe de réalité, pour l'affirmation d'une véritable exigence intellectuelle.

Sobriété fonctionnelle : la clé de l’écoconception des logiciels ?

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Logiciel - code - code source sur fond noir
(C) iStockPhoto. La complexité fonctionnelle a des impacts environnementaux réels.
Plus je travaille sur des projets concrets d’écoconception de logiciel et plus il m’apparaît évident que le principal levier, pour réduire leurs impacts environnementaux, réside dans la sobriété fonctionnelle.
Pour une raison simple : tous les efforts pour coder parfaitement une fonctionnalité inutilisée ne servent à rien. Pire, c’est de l’énergie et du budget dépensés pour rien. Pourtant, certains de mes clients et tous mes (rares) concurrents dans ce domaine se concentrent sur l’efficience du code. Leur culture d’ingénieurs informaticien(ne)s les pousse à dépenser des fortunes pour optimiser des fonctionnalités inutilisées !
Optimiser un code inutile ne sert à rien
Or, selon une étude du Standish Group datant de 2006, 45 % des fonctionnalités demandées par les utilisateurs… ne sont jamais utilisées. Vous l’avez tous constaté lorsque vous utilisez votre suite bureautique : vous utilisez moins de 10 % des fonctionnalités disponibles. Vous aurez beau optimiser ce code inutile avec des outils automatiques… il se traduira quand même par de la consommation inutile de ressources : bande passante, mémoire vive, cycles processeur, m2 de data center, kWh et froid associé, etc. Sans parler de la dette technique associée.
Dans ce monde schizophrène, les utilisateurs continuent à demander des sapins de Noël tout en étant par ailleurs fans de la « sobriété imposée » par des services au succès planétaire tels que Google et Twitter. Le succès du concept d’innovation frugale / jugaad chez les décideurs contribuera peut être, dans les années à venir, à doter les projets d’un sponsor assez fort pour que la démarche de sobriété fonctionnelle puisse être mise en œuvre.
La peur de manquer
Les réactions sont souvent les mêmes que pour la décroissance lorsque je présente cette démarche de sobriété fonctionnelle des logiciels. Mes interlocuteurs, surtout les utilisateurs, sont envahis par la peur panique de manquer, de la crainte d’une trop grande frustration lors de l’usage.
Ces craintes démontrent que le choc culturel du logiciel libre n’a toujours pas eu lieu dans la tête de nombreux informaticiens. La majorité des utilisateurs et des développeurs considèrent toujours, en 2013, un logiciel métier comme un monolithe de granit dont le périmètre fonctionnel ne peut pas évoluer…
Adopter les principes de l’architecture open source
Pourtant, les logiciels libres ont démontré, depuis plus de 20 ans, que la sobriété des uns ne limite pas forcément la couverture fonctionnelle des autres.
Toutes les stars du logiciel libre sont basées sur le principe fondateur de la sobriété fonctionnelle. C’est le cœur des systèmes d’exploitation tels que BSD et Linux dont le noyau est complété par des fonctionnalités optionnelles, assemblées selon le besoin dans une « distribution ». L’architecture technique du serveur web Apache, du navigateur Firefox, des principaux CMS (Drupal par exemple, de la suite bureautique LibreOffice, etc. repose elle aussi sur ce principe.
Or, il n’y a pas d’écosystème plus riche et de couverture fonctionnelle plus large (au travers des modules, packages et autres extensions) que ces apôtres de la sobriété.
Réapprendre à développer sous contrainte
L’abondance de ressources informatiques s’est traduite, ces dernières années, par l’abandon d’étapes essentielles. La hiérarchisation des besoins fonctionnels et leur quantification sont deux étapes incontournables pour pouvoir construire des applications métier reposant sur une architecture modulaire. Or, ces deux étapes passent, le plus souvent, à la trappe.
Tant que les formations des ingénieurs informaticiens et des chefs de projets informatique ne (re)mettra pas l’accent sur ces deux étapes fondamentales, les logiciels métier resteront des veaux particulièrement impactant pour l’environnement et coûteux à maintenir.
Des leaders mondiaux du web comme Facebook, LinkedIn, Google, Twitter et d’autres ont bâti leur réussite sur ces principes. Pourquoi pas vous ?
Source : GreenIT.fr

La difficulté d’être surdoué

La spirale double

La Corée du Nord vit-elle dans le noir ?

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Avec nos besoins toujours grandissants d’électricité et nos habitudes de consommation, la nuit ne ressemble vraiment plus à ce qu’elle était il y a quelques dizaines d’années. Désormais, nos villes sont aussi éclairées qu’en pleine journée. D’où notre étonnement en découvrant cette photographie d’une Corée du Nord plongée dans le noir le plus complet.
Les astronautes présents à bord de la Station Spatiale Internationale (ISS) ont photographié l’Asie de l’Est. On imagine facilement leur étonnement lorsqu’ils ont constaté ce « trou noir », littéralement, entre la Chine et la Corée du Sud. Non, la Mer du Japon n’a pas rejoint la Mer Jaune en noyant la Corée du Nord…
Comment expliquer alors le noir total régnant sur ce pays de 25 millions d’habitants ? En quelques mots, l’héritage de la « Dynastie Kim ». La NASA précise d’ailleurs :
Il y a environ 25,6 millions d’habitants dans la métropole de Séoul – plus de la moitié de la population de la Corée du Sud – pour seulement 280 000 à Gunsan.
Sa capitale, Pyongyang, apparaît comme une petite île malgré sa population de 3,26 millions d’habitants (chiffres de 2008). L’émission de lumière de Pyongyang est équivalent à celle d’une petite ville de Corée du Sud.
Le littoral est souvent très visible sur les clichés nocturnes, comme on peut le voir avec la côte Est de Corée du Sud. Mais les côtes de Corée du Nord sont difficiles à détecter. Ses différences s’expliquent par la consommation électrique par habitant dans les deux pays : 10 162 kWh en Corée du Sud contre seulement 739 en Corée du Nord [plus de 13 fois mois].

Le blues du middle manager : trop proche de ses équipes ?

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Les cadres intermédiaires ne sont pas beaucoup aidés lorsqu?ils sont promus. Dans certains cas, une formation accompagne cette promotion, mais ce n?est hélas pas toujours le cas. Un constat que fait régulièrement Christine Delafare, directeur associé du cabinet de conseil Référence Management, et corroboré par Hubert Landier, expert en analyse du risque social, des stratégies syndicales et des relations sociales dans l?entreprise dans son étude pour l?AEF parue le 29 octobre 2007. Pour ce dernier, le middle manager est souvent un " intermédiaire malheureux " car le " cadre dirigeant, surtout en France, est issu d?un cursus ad hoc. Le manager de proximité, lui, est souvent issu de la promotion interne. Il en résulte que leurs référentiels sont complètement différents ". Comment trouver sa place ? Que faire face à une accusation portant sur une proximité, réelle ou supposée, jugée trop importante avec les équipes ? Voici quelques conseils.

Prenez acte

Votre supérieur hiérarchique vous accuse d?être trop proche de vos équipes. Première chose : prendre acte et demander des précisions. " Un reproche est justifié si il peut être étayé par des faits "conseille Christine Delafare, " Par exemple : on trouve que vous prenez le café ou que vous déjeunez trop souvent avec vos équipes. Dans ce cas, le dialogue peut parfois suffire pour apaiser la situation ". Votre supérieur cherche peut être tout simplement à se rassurer sur vos motivations profondes ? Peut être aussi que cette proximité n?est pas usuelle dans votre entreprise ? Pour calmer le jeu, montrez que vous êtes toujours aussi engagé professionnellement, que les résultats sont là et que ces moments partagés avec les collègues étaient dans vos habitudes avant d?être promu. " Vous avez le droit de rester vous-même et trouver votre manière à vous de manager "note Christine Delafare. Encore faut-il que l?entreprise soit prête à l?accepter.

Sachez lire entre les mots

Le reproche d?être "trop proche" qui ne serait pas accompagné de faits clairs peut cacher autre chose. Parfois, en effet, "trop proche des autres" peut vouloir dire "pas assez proche de moi". Votre supérieur trouve peut être qu?il y a chez vous un manque de partage ? " Dans ce cas, le reproche masque en fait une demande non satisfaite doublée d?un appel à plus de proximité ".

Adoptez la bonne distance

Un middle manager doit se situer à distance égale entre ses équipes et sa hiérarchie. Une place qu?il peut mettre plusieurs semaines à trouver. Pour réussir, il doit éviter deux écueils : trop changer et devenir risible (" il joue au petit chef ") en concentrant ses efforts sur ses relations avec ses supérieurs ou, au contraire, chercher à tout prix à être aimé de ses équipes. " Le manager trop proche de ses équipes cherche à plaire à tout prix. Il profite de sa promotion tout neuve pour devenir le porte-parole de ses subordonnés et tombe sans le vouloir dans le syndrome "Robin des Bois"". Un piège classique, d?après Christine Delafare.

Sortir de la relation pyramidale

Echanger avec d?autres personnes occupant le même poste dans des services différents peut s?avérer très utile car cela permet de prendre un recul salutaire.

En savoir plus sur http://www.lexpress.fr/emploi/gestion-carriere/le-blues-du-middle-manager-trop-proche-de-ses-equipes_1412778.html#GiOCkOG21RqhoFq2.99
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