Le Digital, c’est d’abord une Révolution « Individuelle ». Le changement passe par la transformation des Hommes et des Femmes, mais nous sommes au milieu du gué, tout le monde n’avance pas au même rythme, et c’est bien le problème. Avant ,c’était simple. Il y avait les « Sachants » (les élites) et les autres. Aujourd’hui, ”Les élites sont débordées par le Numérique“, titre lemonde.fr/technologiespendant que “Les Citoyens réinventent le monde à leur échelle”. Il y a une fracture profonde entre tous ceux qui sont restés à quai et les “Apprenants / Entreprenants” démultipliés par la Technologie. Amplifiés et “accélérés” par le « FAIRE ENSEMBLE », ils se comportent désormais comme des entreprises, ils ont accès à des moyens et des méthodes similaires, et ils réinventent l’économie.
1- NOUS SOMMES AU COEUR DE LA TROISIÈME RÉVOLUTION INDUSTRIELLE.
Cette semaine, un billet signé de l’excellent William El Kaim : ”La troisième révolution industrielle: fracture digitale, latérale et fractale“ plante le décor que beaucoup d’entreprises et de dirigeants ne veulent toujours pas voir. Il associe 2 visions de cette révolution: celle du philosophe Michel Serres : une révolution en 3 dimensions. 1 Temps: l ‘instantanéité 2- Espace: la suppression des distances, et même de la notion de distance, 3- Cognition: grâce à la technologie, nous avons “externalisé” une grande partie des tâches jusqu’à maintenant dévolues à notre cerveau. “Ce qui reste à l’humain, c’est ce qui est le plus humain dans l’homme, à savoir l’invention, l’innovation – en un mot, l’intelligence”…… et celle de Jeremy Rifkin pour lequel , après la 1ère révolution industrielle (la mécanisation avec le Charbon et la Machine à Vapeur), la 2ème , celle de l’Electricité (réseaux et ensembles industriels), nousvivons la 3ème Révolution Industrielle, celle des Energies Renouvelables . “Nous vivons la première étape d’un changement de paradigme tel que personne ne pourra y échapper: des millions de participants qui se regroupent dans de grands réseaux inter-connectés et décident de mettre en commun et de partager leur contenu, leur risques et leurs ressources. L’énergie est donc considérée comme infinie car elle se trouve partout dans le monde.” (C’est certainement vrai de l’énergie “digitale”, la capacité d’amplification fournie par Internet à chacun d’entre nous, comme on le verra ci-dessous). UNE RÉVOLUTION LATÉRALE. Mais avec Internet,cette révolution se propage d’une manière tout-à-fait nouvelle : ça ne se passe plus de haut en bas, ni de un vers tous, mais “latéralement”, de proche en proche au sein de réseaux. UNE RÉVOLUTION FRACTALE. Pour William El Kaim, “l’aspect latéral de cette révolution est démultiplié par la manière dont il se propage à travers chaque secteur. La propagation est de mon point de vue fractale, c’est à dire qu’ elle se répète à l’infini à chaque niveau de granularité considéré. Cette propagation fractale et latérale est redoutable, car elle bénéficie de l’effet réseau (“network effect”) c’est à dire qu’elle est difficilement détectable dans la masse et qu’elle se propage à une vitesse vertigineuse.” les applications et services tirant partie du SoLoMo (social, local, mobile) dans l’écosystème Internet sont extrêmement dangereuses pour les acteurs en place. Chaque niche de chaque secteur est explorée de manière fractale: dans chaque pays, pour chaque segment de consommateurs, pour chaque besoin, dans chaque langue…LIRE L’ARTICLE DANS SON INTÉGRALITÉ
2- POUR RESTER COMPÉTITIF, IL FAUT REGARDER L’ENTREPRISE AVEC UN OEIL NEUF…
B H Tan conseille depuis 35 ans des dirigeants occidentaux et asiatiques. Il a un point de vue original qu’il vient de résumer dans “Leading with New Eyes” . Il n’y va pas par 4 chemins. Extraits : “Nous vivons une époque de turbulences et d’incertitudes, mais dans la plupart des entreprises, les cadres ont perdu l’habitude de réfléchir “en profondeur”, et d’extraire le véritable sens caché derrière les évidences. Les coupables ? Une combinaison de facteurs qui créent l’ambiance des étages managériaux: 1- La demande de résultats rapides et immédiats, 2- la peur de “challenger” le statu quo” et les idées du chef, 3- un manque d’encouragement à la prise de risque, 4- la réticence, ou l’incapacité de se plonger dans les données.” “Seules les organisations capables de naviguer dans l’inconnu et de parvenir continuellement à des solutions disruptives continueront à prospérer “. Pour réinventer leurs organisations, les “leaders” doivent regarder leur entreprise avec un oeil neuf en s’inspirant tout à la fois du savoir occidental et de la sagesse asiatique.” B H Tan appelle de tels “Leaders” des ”Explorateurs”, et il a même inséré dans son livre un diagnostic que j’ai traduit ici
3…AFIN DE DÉTECTER ET EXPLOITER LES NOUVELLES ÉNERGIES DE LEURS “AUDIENCES”.
Ce blog est dédié aux énergies digitales, et j’ai écrit de nombreux billets sur ” les pépites invisibles à l’oeil nu” libérées dans toutes les entreprises par l’adoption massive du Mobile et du Social. Avec Audience. Marketing at the age of Subscribers, Fans & Followers , Jeffrey K. Rohrs Senior VP d’Exact Target (Salesforce) nous propose un ouvrage très clair, tout à la fois conceptuel et très opérationnel :
“AVEC LE MOBILE ET LE SOCIAL, LES ENTREPRISES ONT A LEUR DISPOSITION UNE NOUVELLE ÉNERGIE, RENOUVELABLE, CELLE QUE LEURS CLIENTS ET FANS SONT PRETS A METTRE AU SERVICE DE LEUR MARQUE. LE PROBLEME EST QUE LA PLUPART NE LE SAVENT PAS.”
Pour lui, le job prioritaire du Marketing est d’ “utiliser les Medias Payants, Propriétaires, et Acquis, non seulement pour vendre, mais pour augmenter “dans une perspective long terme” la taille, l’engagement, et la valeur des Audiences Propriétaires de l’Entreprise. “ Des audiences qu’il décompose en SEEKERS (en recherche) , AMPLIFIERS (amplificateurs), ET JOINERS (adhérents).
4- MAIS POUR LIBERER LES ENERGIES,LA CLÉ,C’EST LA CONFIANCE.
La Confiance, nouvelle monnaie du succès. Mais, au fait, c’est quoi la Confiance ?
David deSteno est Professeur de Psychologie à la Northwestern university. Il y étudie la manière dont nos émotions guident nos décisions et nos comportements sociaux. En examinant des comportements moraux tels que la compassion et la confiance, la coopération et la résilience, la malhonnêté et les comportements préjudiciables, ses travaux vient à éclairer la manière dont nos émotions peuvent optimiser ou au contraire biaiser nos actions . Son dernier livre “The truth about trust” apporte un éclairage très nouveau sur la Confiance. Pour lui, il n’ y a pas d’un côté les gens honnêtes et dignes de confiance, et…les autres. Selon les situations, les comportements peuvent évoluer. Et nos décisions sont très souvent un arbitrage entre le court terme (j’en profite tout de suite) et le long terme (une solution meilleure pour tout le monde.). Un dilemme très actuel… Après la lecture de ce livre, on est mieux armé pour la gérer…au cas par cas.
5- ET LA CONFIANCE, ON L’OBTIENT PAR LA TRANSPARENCE ET L’ÉCHANGE DE VALEUR.
(suite du billet la semaine prochaine: Une Stratégie Digitale efficace part des Hommes, pas de l’Entreprise, de la Périphérie, pas du Central…)
LE CERCLE. Nous sommes de plus en plus marqués par le rythme effréné du turn-over interne des managers. Dans certains groupes, rester plus de 3 ans à un poste de management est même mal vu, comme si cela signifiait la fin de la progression, voire la fin de carrière… Vous avez dit "course à l’échalote" ? Et si, pour plus d’efficacité, nous ralentissions un peu le ballet des managers ?
Le manager change, l’équipe reste… C’est un mal fréquent dans les entreprises où nous intervenons de voir certaines catégories de managers où le taux de rotation est frénétique : autour de 2 ans. Pas chez les managers de terrain, car à ce niveau-là et même si certains changent vite (les jeunes Bac+5 dont c’est la première expérience managériale), d’autres restent beaucoup plus longtemps, tels les "sortis du rang". Mais au-dessus, chez les top-managers ou pire encore dans les échelons intermédiaires, c’est la folie. À peine arrivés à leur poste, certains regardent déjà l’échelon suivant et ils savent à l’avance qu’au bout d’un an et demi ils déjeuneront avec leur n+1 pour leur dire, les yeux dans les yeux, qu’ils ont fait "le tour du job". Et ce comportement nuit à la valeur ajoutée du management. En 2 ans, moins même si on compte le temps de la prise de poste, le manager ne peut guère influer durablement sur la dynamique de l’équipe. Il arrive, il propose un grand projet moyen terme, il le déploie, il obtient les premiers résultats et il s’en va. Pour aller vite, il a fortement porté le projet personnellement et quand il part, la phase "dépressionnaire" est souvent fatale au projet. Pas de pérennité des actions menées. Celui qui le remplace va faire exactement la même chose, etc. Sauf que les équipes, elles, restent. Et après 3 changements de chefs, la lassitude prend le pas. On regarde le nouveau boss avec méfiance et si ça ne marche pas dans les premières semaines, on se dit que l’on "attendra le prochain". Le train des managers épuise… Un manager durable, un progrès durable Il suffit, pour se convaincre de l’intérêt d’un management durable, de regarder les managers qui ont le plus marqué leur époque : Bill Gates, Lindsay Owen Jones, Jack Welch (GE), Claude Bébéar (Axa) ou Yves Carcelle (Vuitton). Leur unique point commun, ils sont restés plus de 20 ans dans la même entreprise, et souvent au même poste. Alors bien sûr on ne fait pas d’exemples une règle, mais admettons que la constance dans le management a du bon, et pas seulement au plus haut niveau. En passant progressivement d’une moyenne de 2 à 5 ans au même poste, nous aurions des managers plus responsabilisés. Il ne suffira plus de faire "un coup", mais de mettre en place une croissance durable. Nous aurons aussi des équipes plus engagées, grâce à des managers qui les connaissent vraiment, qui les engagent et les développent dans la durée. Cela nécessitera aussi de gérer plus astucieusement la carrière des managers eux-mêmes, là où le changement de poste systématique fait souvent figure de miroir aux alouettes. Il est d’ailleurs amusant de voir que, quand on change de poste, on est toujours "promu"… et que, de plus en plus, on devient "directeur" très vite. En restant plus longtemps au même poste, ces artefacts ne marcheront plus. Il faudra aider le manager à combler ses lacunes, à tenter des choses nouvelles, à affronter les difficultés non traitées et qu’il pourra moins facilement mettre sous le tapis. En bref, arrêtons nos fonctionnements frénétiques et laissons le temps aux managers de faire réussir leurs équipes et leurs projets.
Le pilote de ligne Jérôme Schimpff et l'économiste Nicolas Bouzou expliquent en quoi le management de l'équipage d'un avion est un modèle à suivre.
(c) Sipa
Le monde de l'aéronautique est très en avance sur celui de l'entreprise en termes de management. Forts de ce constat, Jérôme Schimpff, pilote de ligne dans une grande compagnie aérienne, et l'économiste Nicolas Bouzou ont décidé d'animer des séminaires sur le thème: "les conseils pratiques venus de l'aéronautique pour l'entreprise". "L'entreprise a des objectifs de rentabilité, l'équipage d'un avion des contraintes de sécurité, fait remarquer Nicolas Bouzou. Il est donc logique que les techniques de management de l'aéronautique soient à la pointe. Il n'empêche que les entreprises peuvent s'en inspirer". Voici comment:
1. Le contrôle mutuel Dans l'aérien: "C'est l'ossature du fonctionnement d'un équipage, explique Jérôme Schimpff. Dans un avion, deux personnes sont aux commandes: le commandant de bord et le pilote. Ils ont des compétences techniques équivalentes, mais le commandant a plus d'expérience et c'est à lui qu'appartiendront les décisions finales. Il n'empêche que les deux travaillent en équipe, se surveillent l'un l'autre et chaque décision est prise d'un commun accord. Mieux, le pilote -qu'on pourrait considérer comme le subordonné- a le droit et même le devoir de donner son avis à son 'supérieur'". -> En entreprise:"A l'inverse, le monde de l'entreprise fonctionne souvent sur le modèle suivant: un chef charismatique prend des décisions, souvent seul, illustre Nicolas Bouzou. La cour qui l'entoure tente par tous les moyens de justifier ces mêmes décisions. Qu'elles soient bonnes ou non pour l'entreprise. L'idée étant de se faire bien voir par sa hiérarchie, illustre Nicolas Bouzou. Or il est indispensable que les décisions engageantes soient vérifiées et éventuellement critiquées ou remises en cause par une tierce personne, si possible n'ayant pas exactement le même profil. Par exemple, un dirigeant à la tête de sa société depuis plus de trente, et réfractaire à l'arrivée des nouvelles technologies, doit être conseillé sur ce sujet. D'où l'intérêt de mettre en place un contre-pouvoir".
2. Dépassionner les relations Dans l'aérien:"Comme nous venons de le voir avec le système du 'contrôle mutuel', commandant de bord et pilote donnent leur point de vue, font des suggestions argumentées, échangent. Et ce, dans les deux sens, note Jérôme Schimpff. Le fait de checker et de dialoguer a toujours existé dans le monde de l'aviation, mais cela a été encore plus formalisé depuis la catastrophe de Ténérife en 1977. En synthèse, un commandant de bord très autocrate croit avoir entendu l'autorisation de décoller de la part de la tour de contrôle. En fait, l'autorisation n'avait pas été donnée. Il y a du brouillard sur la piste et la visibilité est réduite. L'avion en percute un autre alors que le pilote et le mécanicien naviguant avaient émis des doutes sur l’autorisation de décollage. Bilan: 583 morts". -> En entreprise: Pour l'économiste: "Un tel système n'existe pas dans le milieu de la finance, où il pourrait être très utile pour éviter les abus. Cela permettrait de faire en sorte qu'il n'y ait plus comme c'est le cas, de grosses zones d'ombre".
3. Toujours avoir un plan B Dans l'aérien:"Quelque soit la situation, nous devons avoir un plan B. Pour ce faire, nous mettons en place des mini senarii, qui nous permettent d’anticiper sur les évènements. L'objectif étant de gérer nos marges et de rester le plus loin possible des limites. Par exemple, sur un vol, nous aurons toujours plus de carburant que nécessaire. Pour un Paris-Nice, nous aurons de quoi voler jusqu'à Marseille, au cas où nous ne pourrions pas atterrir à Nice. De même les moteurs sont dimensionnés pour permettre à l’avion de voler en toute sécurité si l’un tombe en panne, c’est la base de la redondance. Plus généralement, nous sommes formés pour parer du mieux possible à toute éventualité", selon le commandant de bord. -> En entreprise:"Avoir un plan B est aussi quelque chose de majeur et rassurant dans le monde de l'entreprise, assure Nicolas Bouzou. Par exemple, une société qui a une ligne de trésorerie auprès d'une banque, devrait ne pas concentrer toutes ses sources de financement dans le même établissement. Car en cas de pépin avec cette dernière, la société sera bien en peine de payer ses salariés et ses fournisseurs. Cela est aussi le cas si le DG d'une entreprise démissionne et part très vite. Il faudra quelqu'un de formé et qui sache vite reprendre les rennes. De même, si le client principal d'une société fait défaut, il est sécurisant de ne pas avoir misé toute son activité sur lui seul. Cela est d''autant plus imaginable, qu'il s'agit de situations prévisibles… et qui peuvent s'avérer être très problématiques. D'où l'intérêt d'anticiper au maximum."
4. Fluidifier les échanges Dans l'aérien:"Toutes les informations sont bonnes à prendre dans un avion. Surtout quand on travaille dans un espace clos qui fait 80 mètres de long et avec une porte blindée qui sépare le poste de pilotage de la cabine, déclare Jérôme Schimpff. Il serait illusoire de se priver de données provenant de l'ensemble de l'équipage. Le meilleur exemple étant ce crash de 1989 qui aurait pu être évité. Pour rappel, l'un des deux moteurs d'un avion britannique avait pris feu. L'équipage technique a suivi ses procédures en éteignant le moteur endommagé. Problème, un défaut de fabrication avait conduit à l'inversion des alarmes, c'est-à-dire que le moteur sain avait été signalé comme étant en feu. Pourtant, le personnel dans la cabine voyait bien que ce n'était pas le bon moteur qui avait été arrêté. Mais personne n'a prévenu le commandant de bord. Et ce fût le drame". -> En entreprise:"Les conséquences dans une société seraient bien entendu moins dramatiques que ce crash. Mais il y a des leçons à tirer, l'entreprise n'exploitant pas toujours les informations que détient la base, faite remarquer Nicolas Bouzou. C'est notamment le cas dans la grande distribution. Les caissières de supermarché sont en contact permanent avec le client, et elles peuvent recueillir leurs impressions sur des produits, etc. Informations qui peuvent s'avérer essentielles au marketing et au commercial. Malheureusement, les entreprises sont rarement organisées pour faire remonter ces infos. Et surtout pour que ces données puissent infléchir sur les décisions qui seront prises".
5. Savoir écouter Dans l'aérien:"Dans notre métier, nous sommes en amont drastiquement sélectionnés. Outre nos compétences techniques, nous sommes aussi choisis pour nos qualités humaines et notamment d'écoute. Car comme nous l'avons vu, nous devons savoir travailler ensemble", selon Jérôme Schimpff. -> En entreprise:"Ces deux qualités sont aussi essentielles pour manager une entreprise. Elles peuvent être retrouvées chez les collaborateurs qui auront été sélectionnés en fonction de ces critères -notamment- au moment du recrutement", indique Nicolas Bouzou.
6. Faire des contrôles réguliers Dans l'aérien:"Tous les six mois, nous effectuons des entraînements et sommes soumis à des contrôles de compétence, explique le commandant de bord. Nous faisons des exercices dans un simulateur et sommes observés et notés en fonction de nos réactions. Sont regardées: nos décisions techniques face à des situations improbables que certains d’entre nous ne rencontreront peut être jamais au cours de notre carrière. Mais surtout quelle aura été la synergie dans l'équipe. Car l'essence même de notre métier est de travailler en collaboration avec des personnes que nous ne connaissons pas. Et ce, au quotidien, sur chaque vol. Par exemple, pour une compagnie qui compterait 700 pilotes et 700 commandants de bord qualifiés sur un même type d'avion: la probabilité de revoler avec la même personne est de une tous les cinq ans!" -> En entreprise:"Dans une entreprise, les collaborateurs doivent être incités à perfectionner leurs compétences en permanence, indique l'économiste. L’expérience ne suffit pas. Il faut une réactualisation périodique des connaissances théoriques. Et, pourquoi pas, des contrôles".
7. Partager ses erreurs Dans l'aérien: selon Jérôme Schimpff, "dans l'aéronautique, l'erreur n'est pas sanctionnée à partir du moment où elle a été reportée. C'est un principe qui tient au fait que de toute façon, tous les vols sont enregistrés et analysés. Ce partage permet aussi d’aider les autres équipages à ne pas commettre la même erreur et cette visibilité rend le 'Système' très réactif en terme de retour d’expérience." -> En entreprise:"A contrario en entreprise, le fautif communique rarement sur les erreurs qu'il a commises par crainte d'être sanctionné. Or il faudrait que cela fasse partie des valeurs culturelles de l'entreprise". Il faut par exemple inciter les collaborateurs à renseigner un fichier commun au besoin anonyme sur les erreurs qu’ils ont commises et qui peuvent avoir un impact sur la bonne marche de l’entreprise. Il faut apprendre à distinguer erreur et faute", conclut Nicolas Bouzou.
Confessions. Ce Franco-Ivoirien surdiplômé dirige le plus gros assureur britannique. Star de la City, il côtoie tous les grands de la planète. Pour "Le Point", il livre ses vérités coup-de-poing.
C'est un très vieil assureur, né en 1848 à Londres, qui a accompagné la révolution industrielle britannique avant de partir à la conquête du monde. Jusqu'à devenir, aujourd'hui, une des 20 plus grosses entreprises du royaume, pesant en Bourse presque 40 milliards d'euros. Un géant ayant plus de 21 millions de clients, qui repose sur quatre piliers : l'Asie, où il est présent dans treize pays et réalise déjà un tiers de ses profits, les Etats-Unis, le Royaume-Uni et la gestion d'actifs. Son cours de Bourse a quadruplé depuis 2009.
Conseiller de Cameron
Tidjane Thiam a beau ne pas être britannique, il siège au Conseil consultatif du Premier ministre, David Cameron, qui rassemble des dirigeants d'entreprises de toute taille et de toute nationalité. Outre Cameron, sont aussi présents à ces réunions le vice-Premier ministre, Nick Clegg, le ministre de l'Economie, George Osborne, le gouverneur de la Banque d'Angleterre, Mark Carney, ou encore l'Indien Ratan Tata et l'Allemand Tom Enders (EADS)." Les bons résultats du Royaume-Uni tiennent surtout à la qualité du dialogue entre les décideurs politiques et les décideurs du secteur privé, ceux-là mêmes qui peuvent investir et créer des emplois ", explique Tidjane Thiam. La veille de notre entretien, il a dîné aussi avec le... chef de file de l'opposition, le travailliste Ed Miliband.
2,5 milliards de livres sterling
Tel a été le résultat opérationnel de Prudential lors de l'exercice 2012. Un chiffre qui devrait encore croître cette année : au premier semestre 2013, le résultat opérationnel a atteint 1,41 milliard de livres.
379 %
C'est la progression de l'action Prudential depuis l'annonce de la nomination de Tidjane Thiam à sa tête en mars 2009. Sur la même période, l'indice de la Bourse de Londres a gagné 85%, tandis que celui rassemblant les principaux assureurs européens a crû de 123%.
De la Côte d'Ivoire à la City
1962 Naissance en Côte d'Ivoire. 1984 Diplômé de Polytechnique. Il sort ensuite major des Mines, puis obtient un MBA de l'Insead. 1986 Rejoint McKinsey Paris. 1994 Retour en Côte d'Ivoire, où il deviendra ministre du Plan et du Développement. 2000 Revient chez McKinsey Paris. 2002 Part pour Londres, chez l'assureur britannique Aviva. 2008 Devient directeur financier de Prudential. 2009 Nommé directeur général de Prudential.
AIA, l'occasion du siècle ratée
Ce 1er mars 2010, la City de Londres, pourtant habituée aux coups de tonnerre, reste stupéfaite. Voilà à peine cinq mois que Tidjane Thiam a pris la tête de Prudential et il met la somme colossale de 35 milliards de dollars sur la table pour racheter AIA, la filiale asiatique de l'américain AIG. Tout simplement le plus gros deal de l'histoire de l'assurance. Mais l'affaire capotera trois mois plus tard. Trop cher, jugent des actionnaires de Prudential. Dommage, vraiment dommage. Car AIA vaut désormais deux fois plus que le prix négocié par Thiam.
Présentation:Mettre en pratique l’exercice de la parole et de la diction par des jeunes désireux de disserter et de s’exprimer sur un sujet donné, telle est l’idée de ce concours d’éloquence. Les candidats intéressés par cette compétition devront se faire connaître auprès d’un Lions Club.
Année 2013-2014 _______________________________________________ Citation: "Tout ce que tu ne sais pas donner te possède". (André Gide).
Finale de District : Trois candidats (un pour chaque région) seront en compétition lors de la finale de District le 22 mars 2014 après-midi au conservatoire de Besançon.Tous les Lions sont invités à assister à cette compétition publique (même jour, même lieu que la finale du concours de musique).
Le gagnant sera qualifié pour la finale nationale à la convention nationale du Touquet le 23 mai. ----------------------------------------------------------------------------- Voir l'affiche de présentation du concours. Possibilité de personnaliser le bas de l’affiche en y ajoutant les coordonnées d’un contact (texte limité à trois lignes).
Année 2012-2013 _______________________________________________ Thème :L'amitié. Citation:"Votre véritable ami est celui qui ne vous passe rien et qui vous pardonne tout" (Diane de Beausacq). Finale de district le 13 avril 2013 à l’auditorium de Dijon, les candidates:
- Pascaline NAVARRO présentée par le Club de Mâcon Doyen - Lucile DARVIOT présentée par le Club Dijon Marcs d'Or - Elina PIGUET présentée par le Club de Saint-Claude
La lauréate : Pascaline NAVARRO.
Année 2011-2012 _______________________________________________ Thème : L'engagement. Citation: "Le monde est dangereux à vivre, non pas tant à cause de ceux qui font le mal, mais à cause de ceux qui regardent et laissent faire"
Une cinquantaine de candidats a participé aux éliminatoires (record pour le club de Sens).
Le samedi 24 mars, le club Dijon Eiffel accueillait la finale de district du concours d'éloquence.
Cette finale réunissait trois compétiteurs sélectionnés au niveau des régions : - Inés Ré, présentée par le club de Lons le Saunier, - Alice Cannault, soutenue par le club de Sens, - Antoine Guérin, qui défendait les couleurs de Mâcon Doyen.
Les trois concurrents nous ont offert une prestation de grande qualité, avec un réel talent oratoire. Après d'âpres délibérations, le consensus du jury s'est finalement porté sur Antoine Guérin, un tribun totalement habité par son sujet et qui a su parfaitement subjuguer son auditoire.
Antoine Guérin, élève en terminale ES au Lycée Lamartine à Mâcon se destine à la carrière politique et ambitionne d’intégrer Sciences Po.
Année 2010-2011 _______________________________________________ Thème : La fraternité Citation: « Si tu diffères de moi, mon frère, loin de me léser, tu m’enrichis» (Antoine de Saint-Exupéry).
Palmarès :
Palmarès pour le district Centre Est :
Elisa Bohin (Lure Luxeuil), finalistes: Vincent Fontaine (Montluçon Concordia) et Mélanie Girod (club Dijon Marcs d'Or).
Malheureusement, Elisa a échoué à la finale nationale le 27 mai à la convention nationale de Poitiers.
Année 2009-2010 ______________________________________________ Thème : « Être libre, ce n’est pas seulement se débarrasser de ses chaînes ; c’est vivre d’une façon qui respecte et renforce la liberté des autres». (Nelson Mandela) ». Palmarès Centre Est : Palmarès national : 1er - Jordan MAUGER (malvoyant), présenté par le district Centre- Club Orléans les Tourelles 2ième - Charlotte AVIAS, présentée par le district Centre Sud - Club Grenoble Porte de France 3ième et prix coup de coeur du public Yves Gabriel KERISIT (le benjamin âgé de 14 ans) présenté par le district Ouest - club Hennebont Pays d’Orient.
Pour indispensable qu’elle soit, l’idée de stimuler les entreprises individuellement via des audits « ressources » et des soutiens à l’investissement doit être complétée au niveau du territoire entier pour capter l’énorme potentiel lié à la mise en œuvre d’une économie circulaire, et de son application à l’industrie : l’écologie industrielle. Il s’agit de ne plus considérer chaque entreprise isolément mais d’examiner comment ces entreprises peuvent interagir et créer un véritable écosystème industriel au sein duquel, par exemple, les déchets de l’une deviennent les matières premières de l’autre. On parle alors de « coproduits ».
L’économie circulaire
L’économie circulaire est un concept englobant (1) la réduction de déchets en amont par l’écoconception des produits ainsi que le management environnemental ; (2) l’échange de ressources secondaires entre entreprises (l’écologie ou la symbiose industrielle) ; (3) le remplacement de la vente de produits par la vente de services ou la location (l’économie de fonctionnalité), peu génératrices de déchets, et plus largement les business models innovants ; (4) le réemploi ; (5) la réparation ; (6) la réutilisation et (7) le recyclage.
Source : Ademe, n° 59, octobre 2012.
Une fois encore, si pareille approche engendre d’indéniables gains économiques et environnementaux à court terme, ses conséquences sont aussi – et peut—être surtout – mesurables sur la durée, et notamment au niveau de la résilience [1] de nos systèmes économiques. Un des effets les plus frappants de la mondialisation est de désarticuler, pour ne pas dire détruire, le tissu économique, et de rendre chaque entreprise plus dépendante des caprices et de la volatilité des marchés internationaux que de son environnement local.
Miser sur l’écologie – ou la symbiose – industrielle signifie donc aussi, à long terme, tisser à nouveau ce qui a été détruit au cours des dernières décennies pour rendre nos PME moins dépendantes des marchés internationaux, et donc moins vulnérables face à des retournements de conjoncture sur lesquels elles n’ont aucune prise. C’est aussi leur faire nouer des relations de partenariat et de coopération avec leurs voisins, et non des liens de soumission aux irrationnelles fantaisies des marchés internationaux. La lutte contre l’hégémonie des marchés ne se gagnera pas uniquement sur le plan politique – où elle doit par ailleurs évidemment être menée – mais également du point de vue de la structuration de notre paysage industriel.
C’est en effet par le développement de filières fortes et mutuellement complémentaires que nous pourrons regagner une vraie souveraineté économique et relocaliser durablement notre production. Il ne s’agit pas de pratiquer un quelconque nationalisme industriel mais, plus simplement, de prendre au sérieux l’expression « tissu économique ».
L’Eco-Town de Kawasaki offre un exemple particulièrement intéressant de ce que nous souhaitons démontrer ici. Les pratiques de symbioses industrielles ont été impulsées par les pouvoirs publics et, en peu de temps, plusieurs échanges de matières ont vu le jour. En connectant des entreprises de secteurs très différents, le volume des déchets a été drastiquement réduit, ainsi que les factures des entreprises et l’empreinte environnementale : les rebuts en plastique sont envoyés à l’aciérie comme agent de réduction ; l’aciérie est nourrie d’appareils ménagers (recyclés) pour leurs composants en fer et métaux non ferreux ; les scories servent à la production de ciment ; et l’aciérie fournit de l’énergie à l’usine de pâte à papier grâce au gaz issu du haut fourneau [2].
Les zones d’activités économiques – et en premier lieu celles à créer sur les nombreuses friches industrielles de Wallonie et Bruxelles – constituent donc des endroits propices pour mettre en œuvre ces principes.
Ça se passe près de chez vous
Un travail pilote a été mené en matière d’écozoning par la Wallonie et par la région bruxelloise au cours de la législature qui s’achève. D’une part, un appel à projets écozoning a permis la sélection de treize propositions de création de nouveaux parcs industriels dans tout le territoire wallon. D’autre part, le lancement d’un centre de référence wallon « circuits courts et économie circulaire » doit permettre la sensibilisation des entreprises à la gestion durable des matières. Un axe prioritaire de cette mesure est la recherche d’opportunités relatives au recyclage des matériaux de construction. Citons également l’embryon de plate—forme d’écologie industrielle Next.
À Bruxelles, le projet Irisphère, développé par la société publique de développement CityDev (ex-SDRB), agit avec les entreprises installées sur les sites qu’elle gère à Neder-Over-Heembeek.
Il s’agit désormais de passer du projet pilote à la généralisation et d’étendre progressivement ces succès locaux à l’ensemble des entreprises et des zonings existants et futurs.
Comme pour les Alliances emploi-environnement, cette manière de faire s’appuie sur les intérêts directs des acteurs pour assurer, en période de crise et de restrictions budgétaires, un rendement important et multiple – environnemental, social et économique – sur les investissements publics. Pour son amorçage, cette démarche d’écologie industrielle requiert en effet des investissements publics dérisoires au regard des rendements escomptés et observés dans différentes régions du monde : ils se limitent à l’engagement de facilitateurs à l’échelle des zones d’activités économiques et au développement de logiciels informatiques de gestion des données concernant les flux. Parfois, la simplicité des mesures masque leur efficacité et la profondeur de leurs conséquences. En l’occurrence, ce n’est pas parce que le dispositif proposé est souple et léger que ses effets le seront, bien au contraire. Cela n’empêche évidemment pas que, dans une deuxième étape, les pouvoirs publics pourraient également subsidier une partie des investissements nécessaires à l’écologie industrielle : réseau d’échange de chaleur, transports spécifiques, etc. Et, sur le plan fiscal, encourager les entreprises qui investissent dans l’économie circulaire. On peut imaginer que, sur la base d’une analyse du cycle de vie des ressources naturelles utilisées dans leurs activités, elles seraient exonérées en totalité ou en partie des redevances ou des taxes environnementales.
Pour évoquer les transformations radicales que peuvent amener des stratégies d’écologie industrielle, je me contenterai de quelques exemples, issus de trois continents différents.
Au Royaume—Uni, la National Industrial Symbiosis Programme (NISP) est une plate—forme nationale qui s’appuie sur des réseaux décentralisés d’entreprises et d’agences de stimulation économique. En structurant les interconnexions possibles entre entreprises, elle a produit en l’espace de cinq années des résultats prodigieux :
– 7 millions de tonnes de déchets mis en décharge,
– 6 millions de tonnes d’émissions d’équivalents CO2,
+ 176 millions de livres sterling de chiffre d’affaires,
– 156 millions de livres de coûts,
+ 131 millions de livres d’investissements privés mobilisés en faveur du retraitement et du recyclage,
– 9,7 millions de tonnes de matières premières,
– 9,6 millions de tonnes d’eaux usées,
– 363 000 tonnes de déchets dangereux.
Grâce à la mise en réseau des entreprises, tout cela a aussi permis la sauvegarde de 18 000 à 30 000 emplois et la création de près de 20 000 nouveaux emplois.
À Rotterdam, une compagnie gazière a pris en charge le partage de l’air comprimé avec une usine de pigments, un incinérateur de déchets et deux usines chimiques, en investissant (selon des modalités agréées par tous les participants) dans des compresseurs et des pipelines, dès l’année 2000. En très peu de temps, la facture énergétique avait baissé de 20 % et sept nouveaux utilisateurs se sont joints à l’initiative.
Plus près de chez nous, à Dunkerque, l’écologie industrielle s’est historiquement développée à partir d’une synergie entre deux entreprises emblématiques, Arcelor (à l’époque) et GDF, et a été portée par de nombreux acteurs. Ces derniers sont rassemblés dans l’association Ecopal (Économie et écologie partenaires dans l’action locale) ; son conseil d’administration comporte des représentants très variés du territoire économique. Ecopal a réalisé un inventaire des flux de matière et d’énergie sur le territoire, portant sur plus de 200 entreprises et, lors de celui—ci, a mis en évidence de nombreuses synergies potentielles. L’une d’entre elles a semblé réalisable à très court terme : il s’agit d’une synergie de substitution entre deux entreprises, Seabulk et Arcelor, autour d’un flux de minerais [3].
Ces exemples, dont on s’aperçoit bien qu’ils concernent l’ensemble des secteurs d’activités économiques, et pas uniquement l’industrie lourde, ne demandent qu’à être politiquement soutenus et généralisés. Ils ne constituent que quelques—unes des pistes que les principes de l’économie circulaire et de l’écologie industrielle nous amènent à explorer [4]. L’étape suivante sera de concevoir la Wallonie et Bruxelles en tant que telles, comme des régions d’écologie industrielle, notamment en utilisant les voies d’eau et ferrées pour faire voyager les ressources, dans une approche qualifiée très justement de « métabolisme territorial ». Dans cet esprit, l’ensemble des stratégies économiques régionales, parmi lesquelles le plan Marshall 2.vert, seront progressivement orientées vers la durabilité.
« L’ensemble des stratégies économiques » : l’expression recouvre un vaste champ de décisions publiques et privées évoquées tout au long des pages qui précèdent. Une n’a pas encore été abordée ; elle me semble pourtant source de grandes promesses : la modification profonde de la manière même de concevoir les produits et leur « comportement ». J’évoquerai à ce sujet deux pratiques économiques émergentes.
La première est basée sur l’idée du « concevoir pour démanteler ». En anglais, on utilise les termes de « up cycling » ou encore « cradle to cradle » (« du berceau au berceau »). Cette philosophie d’écodesign industriel consiste à imaginer les produits comme des éléments d’un écosystème. À l’instar de la feuille d’arbre, chaque produit arrivé en fin de vie doit pouvoir se décomposer en éléments nutritifs pour l’économie. Les éléments de nature biologique sont compostés ou valorisés en énergie, les éléments de nature technique (produits chimiques ou métaux, par exemple), quant à eux, doivent être intégralement recyclés dans le système productif. Cette approche encourage de surcroît les -producteurs à minimiser le recours aux produits toxiques, à maximiser l’utilisation d’énergies renouvelables et à recourir à la collaboration entre acteurs économiques pour développer leur produit et son système de recyclage. Cette manière de concevoir des produits est aussi un engagement du producteur envers le consommateur : le produit doit pouvoir, une fois utilisé, soit être recyclé, soit être entièrement réparé. Elle est donc basée sur le principe du « zéro pollution et 100 % recyclage, ou 100 % réparable » à chaque étape de la vie du produit.
La seconde pratique, est en lien direct avec la précédente. Il s’agit du biomimétisme [5] ou « inspiration de la nature pour innover vers plus de durabilité ». L’homme s’est de tout temps inspiré de la nature. Face à nos défis contemporains, le biomimétisme se propose d’aller puiser dans la diversité des formes, procédés et stratégies mis en place par les quelques dizaines de millions d’espèces que compte la planète. Il s’agit d’apprendre de ces champions de la durabilité pour, par exemple, fabriquer des produits sans toxicité, à température et pression ambiante ; produire de l’énergie en s’inspirant de la photosynthèse ; ou encore gérer nos villes comme des forêts, sans déchets et en misant sur la collaboration.
Ces pratiques innovantes sont particulièrement cohérentes avec les principes à la base de ce que j’évoquerai dans le chapitre suivant : l’économie collaborative.
Les qualités requises pour explorer ces pistes font défaut aux politiques traditionnelles : la foi dans un avenir industriel basé sur l’économie circulaire et les opportunités d’affaires générées par l’utilisation rationnelle des ressources. Nos entrepreneurs sont prêts : les plus innovants et les plus audacieux sont déjà passés par des transformations radicales malgré un -environnement encore instable, voire nébuleux. Au politique de s’inspirer de leurs réussites et de mettre en place la régulation pour que ces succès soient non seulement admirés, mais surtout suivis. Au politique de jouer le rôle de chaînon manquant.[1] La résilience (écologique) est la capacité d’un écosystème ou d’une population à retrouver un fonctionnement normal après avoir subi une perturbation importante. Une empreinte écologique forte et continue peut l’amenuiser, et inversement.
[2] O. Derruine, Quels fondements à des démarches d’écologie industrielle en Région wallonne ?, ULB/IGEAT, 2013.
[3] C. Decouzon, M. Maillefert, « Évaluer des projets d’écologie industrielle sur des parcs d’activité : Des synergies au territoire », Géographie, économie, société, 4, vol. 14, 2012, p. 411‑434.
[4] Sur l’économie circulaire, sa promotion au plus haut niveau, son potentiel par secteur, ses exemples phares, on peut se rendre sur le site de la fondation Ellen McArthur : www.ellenmacarthurfoundation.org
[5] Vulgarisé à la fin des années 1990 par la biologiste américaine Janine Benyus.
Différentes tempêtes ont éprouvé le littoral français, avec une mer déchaînée, mais aussi un spectacle éblouissant. Voici des extraits du nouveau film de Yann Arthus-Bertrand : Human. Il doit sortir en septembre 2015. Le réalisateur et son équipe nous emmènent sur les lieux les plus porteurs de sens dans ce tournant que doit réaliser notre monde, aujourd’hui, face aux défis écologiques, économiques et sociaux qui s’ouvrent à nous en ce début de XXIe siècle. En plein tournage de la suite de Home, voici en avant-première, les images des côtes du Finistère attaquées par les fortes houles. Le film Human sera diffusé à l'occasion des 70 ans des Nations Unies. Le pilote de l’hélicoptère, un ancien de la marine, Gaël Moncanis, et l'opérateur cinéma Bruno Cusa, ont confié à France 2, n'avoir jamais vu un tel phénomène, en plus de vingt ans de vie professionnelle.
La compagnie japonaise Skymark a dévoilé une nouvelle tenue pour ses hôtesses de l'air : une robe moulante et vraiment très courte. Le personnel est furieux et redoute le harcèlement sexuel de certains clients.
Des hôtesses de l'air de la compagnie Skymark posent à l'aéroport de Tokyo (Japon), le 7 mars 2014. (KOTARO NUMATA / YOMIURI / AFP)
Par Francetv info avec AFP
Mis à jour le , publié le
La compagnie japonaise à bas coûts Skymark Airlines a peut-être confondu petits prix et petites robes. Les hôtesses de l'air, elles, sont furieuses contre leur nouvel uniforme, qui dévoile leur anatomie jusqu'aux cuisses. "Nous sommes préoccupées car nous pensons que cet uniforme pourrait causer des problèmes à bord, y compris du harcèlement sexuel, ont-elles protesté à travers leur fédération de personnel de cabine. La compagnie aérienne explique que cet uniforme sert à attirer plus de clients, mais cela montre qu'elle considère la femme comme une marchandise."Le syndicat estime que la priorité est davantage d'améliorer la sécurité que de raccourcir les tenues.
SocialLa hausse prévisible du nombre des seniors âgés de plus de 65 ans au travail obligera les entreprises à anticiper et à investir pour offrir plus de flexibilité et de confort au travail, ainsi que pour développer le télétravail et la formation. latribune.fr | - 472 mots Selon une étude de The Economist Intelligence Unit parrainée par le cabinet Towers Watson, les grandes entreprises françaises sont moins bien préparées que leurs voisines européennes au vieillissement de la population active. "Is 75 the new 65 ?". C'est le titre d'une étude de The Economist Intelligence Unit parrainée par le cabinet Towers Watson publiée cette semaine. Quatre cent quatre-vingts dirigeants d'entreprises de plus de 2000 salariés dans 30 pays européens (dont 33 dirigeants français) ont été interrogés sur leur perception des enjeux du vieillissement sur le travail. Face au vieillissement de la population active, le rapport étudie les enjeux pour les grandes entreprises d'ici 2020 et montre qu'une large majorité des grands groupes interrogés (77%) s'attend à voir augmenter la part des seniors dans leurs effectifs. En France, seulement 59% des 33 entreprises sondés croient à ce changement. La France semble donc assez nettement en retard par rapport au reste de l'Europe sur la gestion de l'âge au travail : la réalité du vieillissement de la population active fait l'objet d'une prise de conscience plus faible dans notre pays, l'un de ceux où le taux d'emploi des seniors est d'ailleurs le plus faible. L'étude bat pourtant en brèche les idées reçues: les seniors ne sont jugés ni moins productifs, ni moins compétents, ni moins motivés que les jeunes ! Quand on observe comment les employeurs comptent faire évoluer leur gestion managériale afin de répondre aux besoins futurs de leurs salariés, les réponses montrent que dans l'Hexagone, on reste en retrait sur l'anticipation de ces évolutions. En effet, si un dirigeant européen sur deux place la « redéfinition de l'offre en avantages sociaux » et « un choix plus vaste offert aux salariés» comme prioritaires, les employeurs français sont plus réservés : seuls 39 % (contre 52% européens) anticipent de faire évoluer leur offre en avantages sociaux et à peine 1 dirigeant sur 4 imagine offrir plus de choix dans cette offre à ses employés (27 % contre 50% européens). « De plus, si 46 % des employeurs interrogés en Europe prévoient d'ici 2020 de généraliser la remise à niveau des compétences de leurs employés seniors, en France, ils ne sont que 36 % à se projeter dans cette direction, confirmant ainsi que les employeurs français sont moins proactifs sur cette question centrale pour l'avenir de leur entreprise », souligne Mourad Bentoumi, Directeur du département Retraite et Avantages sociaux de Towers Watson France. Ce qui est sûr, c'est que la hausse prévisible du nombre des seniors âgés de plus de 65 ans au travail obligera les entreprises à anticiper et à investir pour offrir plus de flexibilité et de confort au travail, ainsi que pour développer le télétravail et la formation. La demande de protection sociale sera aussi accrue. Sans compter sans doute une plus grande difficulté à gérer les conflits de génération et à promouvoir les jeunes, dont une récente étude de la CCI Paris Ile-de-France a montré que la tendance à partir à l'étranger s'accélère.
To all appearances, Eleanor Longden was just like every other student, heading to college full of promise and without a care in the world. That was until the voices in her head started talking. Initially innocuous, these internal narrators became increasingly antagonistic and dictatorial, turning her life into a living nightmare. Diagnosed with schizophrenia, hospitalized, drugged, Longden was discarded by a system that didn't know how to help her. Longden tells the moving tale of her years-long journey back to mental health, and makes the case that it was through learning to listen to her voices that she was able to survive.
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Eleanor Longden overcame her diagnosis of schizophrenia to earn a master’s in psychology and demonstrate that the voices in her head were “a sane reaction to insane circumstances.” Full bio
Everyone fantasizes about what it would be like to lift a building, run faster than a speeding bullet, or temporarily turn on their invisibility. However, not everyone takes the time to consider the scientific ramifications of utilzing such spectacular gifts. For instance, did you know that being invisible would render you blind? The transparent retina in your eye would be unable to reflect light, therefore providing no information for your brain to interpret as “sight.” More gruesomely, if you could fly above the clouds at any respectable speed, your face would experience extreme heat due to friction. Sure, you could slow down, but then you might get a little chilly at such high altitudes (assuming you could breathe.) You could fly below the clouds, but you’d need to be quite nimble to avoid the millions of bugs that would inevitably obstruct your path! The list goes on…. In the new six-part series “If super powers were real,” Texan educator Joy Lin explores the scientific and logical fallacies inherent to six highly desired superpowers — super speed, super strength, invisibility, body mass, immortality and flight. The dynamic voice performing each lesson is esteemed voice-over actor James Arnold Taylor. Taylor is also the voice behind Fred Flintstone, Teenage Mutant Ninja Turtle Leonardo and countless other extraordinary, animated characters.
For the past two years, photographer Lisa Kristine has traveled the world, documenting the unbearably harsh realities of modern-day slavery. She shares hauntingly beautiful images — miners in the Congo, brick layers in Nepal — illuminating the plight of the 27 million souls enslaved worldwide. (Filmed at TEDxMaui)
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Daniel Tammet has linguistic, numerical and visual synesthesia — meaning that his perception of words, numbers and colors are woven together into a new way of perceiving and understanding the world. The author of "Born on a Blue Day," Tammet shares his art and his passion for languages in this glimpse into his beautiful mind.
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Daniel Tammet is the author of "Born on a Blue Day," about his life with high-functioning autistic savant syndrome. He runs the language-learning site Optimnem, and his new book is "Embracing the Wide Sky: A Tour Across the Horizons of the Mind."Full bio
Quand Bernard Werber entre à 17 ans à la faculté de droit, il s'astreint à quatre heures journalières d'écriture romanesque.
À 19 ans, à l'Institut de criminologie, il découvre les manières de tuer et d'être tué, la balistique, l'autopsie, et il assiste aux procès correctionnels. À 21 ans, il entre à l'école de journalisme à Paris. Un an plus tard, il gagne un concours de jeunes reporters qui finance son premier grand reportage sur les terribles fourmis de Côte-d'Ivoire. À son retour, il devient pigiste pour plusieurs hebdomadaires puis se fixe comme journaliste scientifique au Nouvel Observateur où il restera six ans.
Réunissant la matière de douze années d'écriture, son ouvrage Les Fourmis est édité et traduit en 18 langues. Bernard Werber installe chez lui dans un aquarium une immense fourmilière qui inspirera Le Retour des fourmis, son deuxième roman.
À 31 ans, il écrit Les Thanatonautes, mêlant mythologies et croyances. Il publie trois ans plus tard La Révolution des fourmis, dernier volet de sa trilogie, où il décrit comment les jeunes pourraient changer le monde sans violence. Suivront les grands succès que nous lui connaissons.
Livres : Le cycle des aventuriers de la science : Le Père de nos pères, 1998; L'Ultime secret, 2001; Le Papillon des étoiles, 2006; Le Miroir de Cassandre, 2009; Le Rire du cyclope, 2010. Le cycle des Dieux : Nous les Dieux, 2004; Le Souffle des Dieux, 2005; Le Mystère des dieux, 2007. Le cycle des Anges : Les Thanatonautes, 1994; L'Empire des anges, 2000. Trilogie des fourmis : Les Fourmis, 1991; Le Jour des fourmis; 1992; La Révolution des fourmis, 1996.
"Il y a longtemps que la place prise par Napoléon Bonaparte dans l’imaginaire national m’intrigue. Longtemps que je m’interroge sur la gloire qui s’attache à son nom. Longtemps que je suis frappé par la marque qu’il a laissée dans notre histoire.
Mon essai est celui d’un homme politique, informé des ressorts du pouvoir et animé d’une certaine idée de ce que sont, à travers le temps, les intérêts de son pays. J’ai eu envie de faire partager à des lecteurs un cheminement qui part d’une période cruciale de l’histoire de France et me conduit jusqu’à nos jours, afin d’éclairer certains aspects du présent.
Je ne m’inscris ni dans la « légende dorée » ni dans la « légende noire » de Napoléon. La gloire de l’Empereur est une évidence à laquelle je ne saurais porter atteinte. Je ne discute pas la grandeur du personnage, le talent du soldat, la puissance de travail de l’administrateur ni même le brio du propagandiste.
J’examine si les quinze années fulgurantes du trajet du Premier Consul et de l’Empereur ont servi la France. Si elles ont été fructueuses pour l’Europe. À mesurer l’écart entre les ambitions proclamées, les moyens déployés, les sacrifices exigés et les résultats obtenus, la réponse est non.
L’Empire de Napoléon Ier, puis le second Empire, se sont achevés sur des désastres. Le général Boulanger dans l’opposition et le maréchal Pétain au pouvoir, apparentés au bonapartisme, n’évoquent pas des souvenirs glorieux. Et pourtant, on continue à se référer au bonapartisme de manière souvent flatteuse. J’ai voulu voir pourquoi."
Napoléon Bonaparte est un grand homme qui n’a pas été à la hauteur politique de ses ambitions militaires. C’est, pour le dire très vite, la théorie du livre de notre invité ce matin, livre intitulé le Mal napoléonien (qui paraît aujourd’hui au Seuil). Dans cet ouvrage, Lionel Jospin tente de porter un regard objectif sur l’Empereur Napoléon et son héritage en évitant de basculer d’un côté - la « légende dorée » - et de l’autre - la « légende noire ».
Certes Napoléon a construit sa gloire, mais, hélas, trois fois hélas selon Lionel Jospin, ses ambitions n’ont pas servi durablement la France et l’Europe. Faut-il alors ranger Balzac, Hugo, Chateaubriand, Stendhal au placard ? Y’a-t-il en France une fascination malsaine pour Bonaparte et sa légende ?
Dans le club très fermé des anciens premiers ministres, Lionel Jospin occupe une place singulière. A l'exception d'Edith Cresson et Dominique de Villepin, sortis du radar politique, tous ses homologues sont présents sur la scène nationale : déjà candidat à la prochaine présidentielle (François Fillon) ou y songeant (Alain Juppé), ministre des affaires étrangères (Laurent Fabius), grand sage du Sénat et de l'UMP (Jean-Pierre Raffarin), infatigable analyste (Michel Rocard).
Au contraire, depuis qu'il s'est « retiré de la vie politique », le soir fatidique du 21 avril 2002, Lionel Jospin s'est fixé pour règle de ne pas intervenir dans les affaires françaises. Pour autant, confie-t-il au Monde, « je suis toujours habité par le besoin de réfléchir et de travailler». Cultiver ses gardénias et ses amis, admirer avec tendresse les oeuvres de sa fille Eva, peintre et plasticienne, ne saurait combler ce passionné de politique et d'histoire.
Passion intacte, à l'évidence, dont l'épopée napoléonienne fait les frais dans un essai au titre sans ambiguïté, Le Mal napoléonien. L'auteur s'en explique d'emblée : « Il y a longtemps que la place prise par Napoléon Bonaparte dans l'imaginaire national m'intrigue. » Il a donc décidé d'explorer, de plus près, le contraste entre le mythe et la réalité, entre la gloire et le bilan. Si ce n'est un pamphlet – il s'en défend –, c'est à coup sûr un réquisitoire bien dans sa manière, documenté, charpenté et, admet-il, « non exempt de subjectivité ».
UN PROCÈS IMPLACABLE De fait, le procès est implacable. Napoléon, consolidateur de la Révolution ? Au contraire, il en « détourne le cours », tant ce régime d'ordre étouffe toute aspiration à la liberté, devient très vite « despotique et policier » et restera comme « un césarisme surplombant les notables » et nourrissant des « prébendiers ».
Napoléon bâtisseur de la France moderne, inspirateur du code civil, créateur d'une fonction publique stable, d'un système judiciaire durable, des lycées et des universités, pacificateur des relations avec les religions ou instaurateur du séculaire franc germinal ? Certes. Mais négligeant la révolution industrielle, tant la guerre permanente saigne l'économie française.
Napoléon, enfin, grand architecte d'une nouvelle Europe ? Certainement pas. En dépit d'un « génie militaire éclatant », son empire prédateur et ignorant des peuples, obsédé de conquêtes mais privé de buts de guerre réalistes, était voué à un « échec inéluctable ».
Quelle mouche a donc piqué Lionel Jospin ? Et, en lui, « l'homme politique animé d'une certaine idée de ce que sont, à travers le temps, les intérêts de son pays », tel qu'il se présente ? L'essentiel de la réponse n'est pas dans son analyse de la trace historique laissée par l'aventure napoléonienne. Certes, les différents avatars du bonapartisme présentent des traits communs : « Mythe du sauveur, culte du chef, antiparlementarisme, démocratisme plébiscitaire, aspiration à un pouvoir fort, dépassement du clivage droite-gauche… »
On les retrouve, sous des formes diverses, dans le Second Empire, évidemment, puis dans le boulangisme, dans quelques velléités « césaristes » des années 1930 et même dans ce « bonapartisme de la défaite » qu'est en partie, à ses yeux, la « révolution nationale » pétainiste. A ceux qui sursautent sur ce dernier point, Jospin s'amuse d'ailleurs à opposer le verdict du grand spécialiste de Napoléon, Jean Tulard, qui classait déjà Pétain parmi les lointains héritiers de l'Empereur. Jouant du paradoxe, il exonère, en revanche, de Gaulle d'un tel héritage : si le 13 mai 1958 eut bien un petit parfum de 18-Brumaire, la suite démontra que le général n'était pas l'homme du « coup d'Etat permanent »– n'en déplaise à François Mitterrand – et qu'il s'employa, en réalité, à remplacer une République par une autre.
DÉRÈGLEMENTS Mais l'essentiel est ailleurs : le « bonapartisme en suspension dans l'esprit politique français » explique peu ou prou ses dérèglements. Qu'est-ce à dire ? D'une part, un brouillage des légitimités que l'auteur esquisse dans son livre et développe volontiers quand on l'y invite. En instaurant la souveraineté du peuple, la Révolution a inventé une alternative à l'ancienne monarchie de droit divin. Or Napoléon a introduit une troisième source de légitimité du pouvoir, qui résulterait des « triomphes d'un César». Pour Jospin, c'est la source d'une instabilité et d'un antiparlementarisme récurrents. D'autre part, juge-t-il, la France reste imprégnée par « cette nostalgie de la gloire et ce mythe de la grandeur » auxquels la légende napoléonienne n'a pas peu contribué. Or, ajoute-t-il en marge de son livre, « si la gloire débouche sur la victoire, elle donne confiance à un peuple ; si elle débouche sur la défaite, elle est source de frustration et de défiance ». Frustration et défiance dont se nourrissent les populismes actuels. Car c'est bien le message que le républicain Jospin entend adresser : « La France doit se prémunir contre les illusions de la démagogie, la logique du bouc émissaire et les dangers de l'autoritarisme. Pas plus que le bonapartisme hier, le populisme n'offre aujourd'hui de solution. L'un et l'autre reposent sur une mystification. » On savait que Lionel Jospin est « un austère qui se marre ». C'est aussi un silencieux qui parle !
Child prodigy Adora Svitak says the world needs "childish" thinking: bold ideas, wild creativity and especially optimism. Kids' big dreams deserve high expectations, she says, starting with grownups' willingness to learn from children as much as to teach.
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A prolific short story writer and blogger since age seven, Adora Svitak (now 12) speaks around the United States to adults and children as an advocate for literacy. Full bio
Le Digital, c’est d’abord une Révolution « Individuelle ». Le changement passe par la transformation des Hommes et des Femmes, mais nous sommes au milieu du gué, tout le monde n’avance pas au même rythme, et c’est bien le problème. Avant ,c’était simple. Il y avait les « Sachants » (les élites) et les autres. Aujourd’hui, ”Les élites sont débordées par le Numérique“, titre lemonde.fr/technologiespendant que “Les Citoyens réinventent le monde à leur échelle”. Il y a une fracture profonde entre tous ceux qui sont restés à quai et les “Apprenants / Entreprenants” démultipliés par la Technologie. Amplifiés et “accélérés” par le « FAIRE ENSEMBLE », ils se comportent désormais comme des entreprises, ils ont accès à des moyens et des méthodes similaires, et ils réinventent l’économie.
Cette semaine, un billet signé de l’excellent William El Kaim : ”La troisième révolution industrielle: fracture digitale, latérale et fractale“ plante le décor que beaucoup d’entreprises et de dirigeants ne veulent toujours pas voir. Il associe 2 visions de cette révolution: celle du philosophe Michel Serres : une révolution en 3 dimensions. 1 Temps: l ‘instantanéité 2- Espace: la suppression des distances, et même de la notion de distance, 3- Cognition: grâce à la technologie, nous avons “externalisé” une grande partie des tâches jusqu’à maintenant dévolues à notre cerveau. “Ce qui reste à l’humain, c’est ce qui est le plus humain dans l’homme, à savoir l’invention, l’innovation – en un mot, l’intelligence”…… et celle de Jeremy Rifkin pour lequel , après la 1ère révolution industrielle (la mécanisation avec le Charbon et la Machine à Vapeur), la 2ème , celle de l’Electricité (réseaux et ensembles industriels), nousvivons la 3ème Révolution Industrielle, celle des Energies Renouvelables . “Nous vivons la première étape d’un changement de paradigme tel que personne ne pourra y échapper: des millions de participants qui se regroupent dans de grands réseaux inter-connectés et décident de mettre en commun et de partager leur contenu, leur risques et leurs ressources. L’énergie est donc considérée comme infinie car elle se trouve partout dans le monde.” (C’est certainement vrai de l’énergie “digitale”, la capacité d’amplification fournie par Internet à chacun d’entre nous, comme on le verra ci-dessous). UNE RÉVOLUTION LATÉRALE. Mais avec Internet,cette révolution se propage d’une manière tout-à-fait nouvelle : ça ne se passe plus de haut en bas, ni de un vers tous, mais “latéralement”, de proche en proche au sein de réseaux. UNE RÉVOLUTION FRACTALE. Pour William El Kaim, “l’aspect latéral de cette révolution est démultiplié par la manière dont il se propage à travers chaque secteur. La propagation est de mon point de vue fractale, c’est à dire qu’ elle se répète à l’infini à chaque niveau de granularité considéré. Cette propagation fractale et latérale est redoutable, car elle bénéficie de l’effet réseau (“network effect”) c’est à dire qu’elle est difficilement détectable dans la masse et qu’elle se propage à une vitesse vertigineuse.” les applications et services tirant partie du SoLoMo (social, local, mobile) dans l’écosystème Internet sont extrêmement dangereuses pour les acteurs en place. Chaque niche de chaque secteur est explorée de manière fractale: dans chaque pays, pour chaque segment de consommateurs, pour chaque besoin, dans chaque langue…LIRE L’ARTICLE DANS SON INTÉGRALITÉ
“Nous vivons une époque de turbulences et d’incertitudes, mais dans la plupart des entreprises, les cadres ont perdu l’habitude de réfléchir “en profondeur”, et d’extraire le véritable sens caché derrière les évidences. Les coupables ? Une combinaison de facteurs qui créent l’ambiance des étages managériaux: 1- La demande de résultats rapides et immédiats, 2- la peur de “challenger” le statu quo” et les idées du chef, 3- un manque d’encouragement à la prise de risque, 4- la réticence, ou l’incapacité de se plonger dans les données.” “Seules les organisations capables de naviguer dans l’inconnu et de parvenir continuellement à des solutions disruptives continueront à prospérer “. Pour réinventer leurs organisations, les “leaders” doivent regarder leur entreprise avec un oeil neuf en s’inspirant tout à la fois du savoir occidental et de la sagesse asiatique.” B H Tan appelle de tels “Leaders” des ”Explorateurs”, et il a même inséré dans son livre un diagnostic que j’ai traduit ici 
David deSteno est Professeur de Psychologie à la Northwestern university. Il y étudie la manière dont nos émotions guident nos décisions et nos comportements sociaux. En examinant des comportements moraux tels que la compassion et la confiance, la coopération et la résilience, la malhonnêté et les comportements préjudiciables, ses travaux vient à éclairer la manière dont nos émotions peuvent optimiser ou au contraire biaiser nos actions . Son dernier livre “The truth about trust” apporte un éclairage très nouveau sur la Confiance. Pour lui, il n’ y a pas d’un côté les gens honnêtes et dignes de confiance, et…les autres. Selon les situations, les comportements peuvent évoluer. Et nos décisions sont très souvent un arbitrage entre le court terme (j’en profite tout de suite) et le long terme (une solution meilleure pour tout le monde.). Un dilemme très actuel… Après la lecture de ce livre, on est mieux armé pour la gérer…au cas par cas.
