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Pascal Lamy prône des "petits boulots" payés moins que le Smic

April 5, 2014, 6:05 am
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Pascal Lamy, ex-directeur général de l'Organisation mondiale du commerce (OMC) et proche du président François Hollande, a plaidé mercredi pour plus de "flexibilité" sur le marché du travail, avec notamment des "petits boulots" payés en dessous du Smic.
"Je sais que je ne suis pas en harmonie avec une bonne partie de mes camarades socialistes mais je pense qu'il faut, à ce niveau de chômage, aller davantage vers de la flexibilité et vers des boulots qui ne sont pas forcément payés au Smic", a-t-il déclaré lors de "Questions d'Info" LCP/France Info/Le Monde/AFP.
C'est-à-dire moins que le Smic? "Oui absolument", a-t-il ajouté. "Un petit boulot, c'est mieux que pas de boulot. Je ne réponds pas ça dans l'absolu, je n'aurais pas dit ça il y a 10 ans ou il y a 20 ans, mais à ce niveau de chômage..."
Pour l'ancien commissaire européen socialiste, "il faut accepter de temps en temps de franchir les espaces symboliques de ce type pour rentrer dans la réalité et la transformer".
Au risque que cela rappelle le "Smic jeunes" de Edouard Balladur ou le "CPE" de Dominique de Villepin, tous deux abandonnés après des semaines de contestation sociale ? "Ce n'est parce qu'une réforme n'a pas marché ou parce qu'on a reculé devant la pression de l'opinion que c'est une mauvaise idée. Si on prenait tous les réformes qu'on a essayées à un moment, qui n'ont pas marché et si on ne les avait pas reprises, on serait encore au Moyen-Age", a lâché M. Lamy.
Revenant sur les baisses de dépenses promises par le chef de l'Etat, il a estimé qu'elles devraient être au final d'environ 60 milliards d'euros: "50 plus probablement une dizaine pour financer" les baisses d'impôts pour les ménages et de cotisations sociales salariales annoncées lundi.
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Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy

April 5, 2014, 6:06 am
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May 2013| byJames Manyika, Michael Chui, Jacques Bughin, Richard Dobbs, Peter Bisson, and Alex Marrs





The relentless parade of new technologies is unfolding on many fronts. Almost every advance is billed as a breakthrough, and the list of “next big things” grows ever longer. Not every emerging technology will alter the business or social landscape—but some truly do have the potential to disrupt the status quo, alter the way people live and work, and rearrange value pools. It is therefore critical that business and policy leaders understand which technologies will matter to them and prepare accordingly.

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Disruptive technologies

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MGI's Michael Chui discusses the most economically disruptive technologies that will transform business and life in next decade.
Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy, a report from the McKinsey Global Institute, cuts through the noise and identifies 12 technologies that could drive truly massive economic transformations and disruptions in the coming years. The report also looks at exactly how these technologies could change our world, as well as their benefits and challenges, and offers guidelines to help leaders from businesses and other institutions respond.
We estimate that, together, applications of the 12 technologies discussed in the report could have a potential economic impact between $14 trillion and $33 trillion a year in 2025. This estimate is neither predictive nor comprehensive. It is based on an in-depth analysis of key potential applications and the value they could create in a number of ways, including the consumer surplus that arises from better products, lower prices, a cleaner environment, and better health.
Some technologies detailed in the report have been gestating for years and thus will be familiar. Others are more surprising. Examples of the 12 disruptive technologies include:
Advanced robotics—that is, increasingly capable robots or robotic tools, with enhanced “senses,” dexterity, and intelligence—can take on tasks once thought too delicate or uneconomical to automate. These technologies can also generate significant societal benefits, including robotic surgical systems that make procedures less invasive, as well as robotic prosthetics and “exoskeletons” that restore functions of amputees and the elderly.
Next-generation genomics marries the science used for imaging nucleotide base pairs (the units that make up DNA) with rapidly advancing computational and analytic capabilities. As our understanding of the genomic makeup of humans increases, so does the ability to manipulate genes and improve health diagnostics and treatments. Next-generation genomics will offer similar advances in our understanding of plants and animals, potentially creating opportunities to improve the performance of agriculture and to create high-value substances—for instance, ethanol and biodiesel—from ordinary organisms, such as E. coli bacteria.
Energy-storage devices or physical systems store energy for later use. These technologies, such as lithium-ion batteries and fuel cells, already power electric and hybrid vehicles, along with billions of portable consumer electronics. Over the coming decade, advancing energy-storage technology could make electric vehicles cost competitive, bring electricity to remote areas of developing countries, and improve the efficiency of the utility grid.
The potential benefits of the technologies discussed in the report are tremendous—but so are the challenges of preparing for their impact. If business and government leaders wait until these technologies are exerting their full influence on the economy, it will be too late to capture the benefits or react to the consequences. While the appropriate responses will vary by stakeholder and technology, we find that certain guiding principles can help businesses and governments as they plan for the effects of disruptive technologies.
  • Business leaders should keep their organizational strategies updated in the face of continually evolving technologies, ensure that their organizations continue to look ahead, and use technologies to improve internal performance. Disruptive technologies can change the game for businesses, creating entirely new products and services, as well as shifting pools of value between producers or from producers to consumers. Organizations will often need to use business-model innovations to capture some of that value. Leaders need to plan for a range of scenarios, abandoning assumptions about where competition and risk could come from, and not be afraid to look beyond long-established models. Organizations will also need to keep their employees’ skills up-to-date and balance the potential benefits of emerging technologies with the risks they sometimes pose.
  • Policy makers can use advanced technology to address their own operational challenges (for example, by deploying the Internet of Things to improve infrastructure management). The nature of work will continue to change, and that will require strong education and retraining programs. To address challenges that the new technologies themselves will bring, policy makers can use some of those very technologies—for example, by creating new educational and training systems with the mobile Internet, which can also help address an ever-increasing productivity imperative to deliver public services more efficiently and effectively. To develop a more nuanced and useful view of technology’s impact, governments may also want to consider new metrics that capture more than GDP effects. This approach can help policy makers balance the need to encourage growth with their responsibility to look out for the public welfare as new technologies reshape economies and lives.

About the authors

James Manyika and Richard Dobbs are directors of the McKinsey Global Institute, where Michael Chui is a principal; Jacques Bughin is a director in McKinsey’s Brussels office; Peter Bisson is a director in the Stamford office.
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De l'art de diriger

April 5, 2014, 6:07 am
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Les entreprises qui réussissent le mieux ont engagé durant ces dernières années un travail remarquable d’adaptation de leur organisation managériale pour être compétitives sur leur marché.
Dans notre enquête du mois de février, les dirigeants de sociétés de plus de 100 M€ de chiffre d’affaires placent les ressources de management au premier rang de leurs atouts ; 44 % d’entre eux prévoient de faire évoluer les responsabilités de certains membres de l’équipe de direction dans les 6 prochains mois.
En effet, ces entreprises travaillent sans cesse au bon équilibre de leur chaîne de valeur. Elles créent de nouvelles activités et en mutualisent d’autres, elles installent de nouvelles fonctions et allègent les organisations en cherchant à les rendre flexibles et adaptables dans l’objectif de mieux servir leurs clients.
Face à ces enjeux, nous intervenons régulièrement pour les conseiller sur leurs ressources internes, dans le cadre de notre activité de Conseil de Direction. Nous accompagnons leurs réflexions sur l’évolution de la gouvernance, l’organisation des métiers, le choix des personnes pour assurer des fonctions de direction, le bon pilotage de leurs activités à l’international, comme l’illustrent les exemples suivants.
Lors de la fusion de deux sociétés d’ingénierie de taille analogue, nous avons accompagné les dirigeants actionnaires dans la mise en place d’une nouvelle gouvernance pour rendre l’entreprise plus efficace et trouver une meilleure répartition des rôles entre chaque membre de l’équipe de direction.
Lors du développement d’une activité digitale pour une société de distribution, nous avons réfléchi avec les dirigeants sur les avantages et les inconvénients de la création d’une activité séparée. Gardant à l’esprit la culture d’entreprise, les clients communs entre activités et la rapidité souhaitée pour ce lancement, nous avons évalué des candidats internes pour finalement recommander d’aller chercher à l’extérieur le leader de cette nouvelle activité.
Lors de l’évolution d’une organisation managériale multi-régions vers une organisation européenne intégrée, nous avons évalué l’appropriation de la stratégie par chacun puis proposé les étapes pour mettre en place l’organisation cible. Forts d’une bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise et de ses priorités, nous avons rencontré plusieurs administrateurs, l’ensemble des membres de l’équipe de direction et des hauts potentiels. Nous avons préconisé les nominations immédiates et des parcours d’évolution pour certains afin de les préparer à prendre plus tard des fonctions de dirigeants exécutifs.
Une entreprise industrielle familiale de taille moyenne manifestait une lassitude devant la difficulté à piloter sa filiale à l’étranger. Les conséquences étaient néfastes en termes d’achats, de satisfaction de grands clients, de performance sur le marché local pourtant en plein essor. Nous avons accompagné l’actionnaire et le président dans leur meilleure compréhension de la culture locale et la mise à plat des fonctions clés à piloter. Nous avons proposé le développement de pratiques de management groupe. Le recrutement d’un administrateur indépendant faisant le pont entre les deux cultures, a renforcé le pilotage local et surtout inscrit le groupe dans une nouvelle dynamique de développement international.
Dans l’ensemble de ces missions de conseil de direction, nous sommes mobilisés pour apporter, au plus près et dans la durée, une valeur ajoutée faite d’expertise et d’expérience pour trouver des solutions justes et compétitives. Celles-ci portent souvent sur l’évolution de la gouvernance, une autre organisation des métiers, une répartition différente des compétences internes. Elles sont parfois complétées par l’acquisition de talents supplémentaires à l’extérieur, grâce à un recrutement ou un management de transition.
Pour certains actionnaires ou dirigeants, leur première priorité en entrant dans une entreprise consiste à changer la plupart des membres de l’équipe de direction, pour obtenir une plus grande vitesse d’exécution des actions à mener. Par expérience, nous pensons qu’ils prennent le risque de se déconnecter du réel plutôt que d’agir dans la transformation opérationnelle de l’entreprise.
Anne-Marie Blayo
Marc Pagezy
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Commission - Risques psychosociaux : dépistage et évaluation

April 5, 2014, 6:09 am
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Cette commission était présidée par Valérie Langevin, Psychologue du travail à l’INRS.
Il s’agissait d’une commission sur les risques psychosociaux qui, d’après la définition de l’agence de Bilbao, incluent notamment les situations de stress, de harcèlement moral et de violences externes. Ce vocable a été utilisé, mais également d’autres, tels que stress, souffrance, santé mentale, charge mentale.
Le stress au travail est l’une des menaces les plus importantes qui pèsent sur la santé des salariés, mais également sur la performance des entreprises : il peut et doit être prévenu.
Concernant la réalité du phénomène, il apparaît que le stress est le problème de santé le plus répandu dans le monde du travail et qu’il s’aggravera probablement (Agence européenne de Bilbao, 2007).
Rappelons quelques données chiffrées (source : Fondation européenne de Dublin, 2005) : 22 % des salariés européens se plaignent de problèmes de santé en rapport avec le stress au travail ; le stress est à l’origine de 50 à 60 % des journées de travail perdues ; 5 % des salariés européens ont déclaré subir du harcèlement moral au travail. La commission a évoqué deux modèles de stress au travail : le modèle de Karasek, portant sur les déséquilibres entre les exigences de la tâche et la marge de manœuvre décisionnelle et le modèle de Siegrist, portant sur les déséquilibres entre les efforts et les récompenses.
L’état de stress – quant à lui - provient d’un déséquilibre perçu entre les exigences du poste de travail et les moyens d’y répondre. Il passe par la mise en œuvre de mécanismes physiologiques, décrits à travers trois phases dans le modèle de Selye. Si l’état de stress devient chronique, la personne entre dans une phase d’épuisement d’un point de vue physiologique.
Au-delà des atteintes à la santé, il faut aussi rappeler les conséquences négatives pour l’entreprise en termes d’absentéisme, de turnover, de baisse de la performance et de la productivité, d’altération de la qualité de service, etc.
Il existe en France une forte préoccupation sur les risques psychosociaux dans le champ social. Les risques psychosociaux ne sont plus considérés comme des risques mineurs, comme des "sous-risques" professionnels.
Toutefois, de manière paradoxale, les actions de prévention sont encore trop peu nombreuses. Pour expliquer ce paradoxe, la commission a listé les freins au développement de la prévention :
- l’absence d’implication jusqu’à présent des pouvoirs publics (même si, avec le rapport Nasse-Légeron, la situation semble évoluer),
- l’opposition entre une approche individuelle et une approche collective,
- l’opposition entre une vision patronale et une vision syndicale des causes de stress et des causes des risques psychosociaux,
- une médicalisation et des arrêts de travail qui protègent bien évidemment le salarié en souffrance, mais n’autorisent pas toujours à remonter jusqu’à la prévention,
- une juridiciarisation enfin, parfois nécessaire mais souvent incertaine et qui, dans tous les cas, signe l’échec de la prévention.
Un autre frein au développement de la prévention des risques psychosociaux en France réside dans un certain nombre d’idées reçues, par rapport au stress notamment. Celui-ci apparaît tout d’abord comme un facteur positif, la pression permettant de dynamiser les équipes. Il peut aussi être perçu comme une fatalité contre laquelle nous ne pouvons rien : le stress serait une donnée macroéconomique et nous n’aurions pas de prise sur un contexte hyper-concurrentiel de mondialisation. Enfin, le stress est souvent considéré comme le signe d’une vulnérabilité individuelle. Tant que les entreprises ne parviendront pas à dépasser ces idées reçues, il sera assez difficile d’avoir une approche de prévention à la source (prévention primaire).
Au niveau des entreprises, trois types d’action sont possibles :
- La prévention primaire consiste à combattre les risques à la source, donc à réduire les sources de stress : ce sont des actions de prévention, assez longues à mettre en place, mais qui garantissent des effets à long terme.
- La prévention secondaire concerne des actions visant à renforcer la résistance des salariés au stress par le biais de techniques de développement personnel : il s’avère que ce sont effectivement des actions de prévention efficaces à court terme et assez simples à mettre en place, mais dont l’inconvénient procède d’effets à court terme uniquement.
- Enfin, la prévention tertiaire relève de la prise en charge des salariés en souffrance.
Si ces trois niveaux de prévention sont complémentaires, le défi actuel à relever est de faire porter les efforts sur la prévention primaire, c’est-à-dire de réduire le risque à la source. C’est ce type d’actions qui est le moins mis en œuvre dans les entreprises. Ceci peut, sans doute, expliquer, en partie, le retard dont il est question en matière de prévention des risques psychosociaux en France.
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Docs ad Hoc : Femen : Naked War

April 5, 2014, 12:05 pm
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Docs ad Hoc : Femen : Naked Warpar LCP

Jeune réalisateur et activiste, Joseph Paris a croisé la révolte des Femen – le mouvement féministe venu d’Ukraine - au printemps 2012 et les a suivies pendant plus d’un an.
Joseph Paris les filme au plus près, ébloui par leur geste, solidaire de leur cause. Il cherche à mieux discerner ce que racontent cette révolte et ces évènements en ouvrant le documentaire aux voix de Annie Le Brun (écrivain, poète) et Benoit Goetz (philosophe), qui confient leur regard sur ce « pop féminisme radical » et prolongent la réflexion du réalisateur. Avec eux, Joseph Paris interroge les images fabriquées par les Femen et qui surgissent ponctuellement dans les médias. Ils mettent à nu la puissance révolutionnaire des Femen et leur audace : renverser les représentations du corps féminin, inventer une grammaire cinématographique, révéler les systèmes d’oppression et la violence qu’ils exercent.
Joseph Paris salue le courage de ces toutes jeunes femmes, prêtes à bousculer notre monde frileux. Il signe une réflexion philosophique et artistique sur les Femen, un film graphique qui cherche à voir ce qui n’est peut-être pas sur les images.
Pendant la 1ère diffusion le jeudi 3 avril 2014, Joseph Paris a participé à un chat live sur Twitter avec les internautes. Extraits :

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Se-Preparer-Aux-Crises

April 5, 2014, 1:03 pm
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Je ne m’étais pas encore exprimé jusqu’à présent sur le projet de loi socialiste de destruction de la cellule familiale, comme dans les romans d’anticipations dans des mondes totalitaires et délirants (1984 de George Orwell par exemple).
Ma bienveillance et ma tolérance envers les homos a atteint ses limites.
Cela fait 8 mois que tous les journaux, toutes les chaînes d’informations, toutes les actualités nous rabâchent très très très très très lourdement ces conneries au lieu de s’occuper de la destruction totale de l’économie et de l’explosion inégalée de l’insécurité. Du coup j’en ai marre. C’est le ras-le-bol complet, je commence depuis quelques jours à devenir homophobe.
Cette « grande avancée morale de la société » que les gauchistes veulent imposer à tous, n’est ni plus ni moins qu’une destruction de la valeur fondatrice de la société : un père, une mère, des enfants.
Ce n’est même pas une valeur, c’est une loi de la nature.
C’est au-delà de toutes les interprétations humaines. C’est simplement un fait.
Pour faire une vraie famille, il faut un père et une mère. Impossible d'avoir des enfants sans mélange de genres
Un homme, une femme... le reste vient naturellement
Ces espèces de tarés du gouvernement, quand ils ne sont pas en train de préparer le financement public de salles réservées aux droguées et aux dealers, que nos policiers n’auraient pas le droit d’approcher,
ou encore quand leur ministre socialiste de l’éducation nationale n’est pas en train de militer pour la dépénalisation du cannabis,
ou encore à créer le pire matraquage fiscal de tous les temps, en prenant tout aux français, aux familles, aux entreprises, pour financer les délocalisations des usines en algérie ou au maroc par chèques de 100 millions, pendant que l’on est saigné aux 4 veines pour payer une dette frauduleuse que l’on ne devrait pas payer,
… ils croient qu’ils peuvent tout faire.
Ils n’ont fait que mentir, nous voler, nous humilier, nous insulter depuis 8 mois.
Les actualité sont de plus en plus délirantes. Les projets antinaturels des socialistes n'ont plus de limites
On croirait que le monde est devenu fou depuis le 6 mai
Leurs idées délirantes seraient belles et pures. Ceux qui pensent différemment d’eux sont des antidémocrates d’extrême droite.
La garde des sots, la militante indépendantiste tobira qui ne ménage pas ses efforts pour fermer les prisons et relâcher tous les condamnés, à une époque où des bandes de mineurs de 13 ans tuent à coups de poings des retraités pour les voler (ça c’est encore passé hier),
Cette grande dame, ce modèle de réussite socialiste qui récompense la haine des français,
qui viole la constitution pour obliger les juges à libérer ses racailles chéries,
A osé dire hier qu’un référendum sur le sujet serait anticonstitutionnel.
On croit rêver. C’est du délire complet.
La ressemblance est frappante.
"Il faut vider les prisons !"
Il est totalement impossible de communiquer avec ces gens.

Vous vous souvenez de vos cours d’histoire de la révolution française ?
Le pays a déjà été exactement dans la même situation, et comme l’histoire se reproduit toujours, on sait déjà à quoi s’attendre…

La révolution française donc,
L’essentiel en quelques lignes :
  • Le pays croulait sous le poids d’une dette phénoménale
  • La cour continuait de flamber comme c’est pas permis, pour des choses que le peuple trouvait superflues et illégitimes
  • Les impôts étaient très mal répartis entre les contribuables. Certains payaient presque tout pour quelques parasites inutiles et nuisibles
  • Les cours de la nourriture flambent à cause de mauvaises conditions météo. Le peuple dépense tout son argent dans le pain (+75% en un an) et ne peut plus rien acheter d’autre. Il n’y a plus d’argent. Toutes les usines souffrent et ferment, le chômage explose.
  • Le pays est face à la banqueroute, c’est-à-dire qu’il ne peut presque plus rembourser les financiers. Il faut lever encore de nouveaux impôts
  • Le ministre des finances lance des nouveaux emprunts pour financer une guerre à pétaouchnock, en Amérique, loin, très loin des réalités de l’enfer quotidien de son peuple,
  • Le roi que personne ne respecte (c’est un faible) doit faire face à un ramassis de parasites plein de privilèges qui en veulent toujours plus, qui veulent prendre le pouvoir. Il vire le parlement à Troyes. Alors les aristocrates manipulent tout le peuple en faisant croire des mensonges sur de nouveaux impôts encore plus injustes.
  • L’armée royale s’en prend aux représentants du peuple à Grenoble, avec ses fusils de guerre. La population monte sur les toits et massacre les soldats à coups de tuiles…
Couille molle 1er, Louis XVI, le roi décapité, voulait s’afficher comme un homme simple.
Fini « La Monarchie Absolue de droit Divin ». Sa normalitude est détestée des français qui en ces temps d’effondrement total, ont besoin d’un vrai chef.
Il ne réussit même pas à se faire respecter par sa nana, qui le trompe, ne tient pas son rang de première dame, à une attitude inconséquente et haïssable. Elle aurait sûrement même tweeté si elle avait pu.
Aux yeux de tous il apparait clairement que ce petit homme, sans charisme, n’est pas du tout à sa place au sommet de l’état. Sans légitimité, personne ne le protège lorsqu’il tombe.
Le 21 janvier 1789, il devient encore plus petit.
La révolution a permis de se débarrasser d'un mauvais chef, faible et incompétent
Youpi !
Wéééééé !!!!
Nos ancêtres qui ne manquaient pas de sagesse,
Qui vivaient les choses naturellement,
connectés avec le rythme des saisons, humblement,
sans péter plus haut que des culs de gauchistes méprisants déconnectés des réalités naturelles,
Nos ancètres français, quand ils ont remplacé l’ancien système totalement planté, ont rajouté une règle essentielle qui a changé la face du monde civilisé :
« Quand le gouvernement viole les droits du peuple, l’insurrection est, pour le peuple et pour chaque portion du peuple, le plus sacré des droits et le plus indispensable des devoirs. »
Article 35 de la déclaration des droits de l’homme et du citoyen de 1793.


L’histoire est un éternel recommencement.
Il est sage de s’en inspirer pour limiter la casse.


Tout le monde commence à faire bloc contre ce gouvernement. Le désavoeux entraine le rassemblement de toutes les communautés, religions, partis politiques… le peuple commence à s’unir.
Toutes les conditions ayant entrainées la révolution française de 1789 sont maintenant réunies.
Tableau historique d'Eugène Delacroix, la liberté guidant le peuple sur les barricades
… avec deux différences importantes.
Maintenant plus beaucoup de jeunes hommes savent combattre. La fin du service militaire devait nous rendre plus soumis.
Et…
Une colossale armée de racailles habituées à l’impunité totale possède des armes de guerre, ne respecte rien ni personne, tue des gens pour le plaisir
Casseur armé et masqué frappant dans le dos un vieux passant
A l’époque de la révolution française, les tueurs était pendus, les voleurs, les violeurs étaient aux galères, il n’en trainait pas des dizaines de milliers dans les rues.

Lorsque cette photo a été prise, la police avait encore une fois ordre de ne pas intervenir pour ne pas faire de vagues.
La télévision française avait tout censuré. Pour voir les enregistrements des lynchages il fallait regarder les chaînes satellites étrangères.
Maintenant ces films sont archivés sur youtube et tout le monde y a accès.
Des groupes armés profitent de l'agitation pour agir
Des bandes de casseurs se mélangent aux manifestants pour agresser, voler, piller,...
En Grèce ce cirque a duré deux ans.
Si vous faites la connerie d’aller exprimer votre indignation dans des manifestations, il faut vous attendre aux émeutes, aux voleurs qui profitent du trouble pour frapper et voler quelques personnes dans la foule, puis disparaitre en courant…
Policiers en flammes dans une émeute
Les casseurs viennent pour piller, blesser, tuer
Ils vont venir avec des barres de fer, des cuters, des couteaux de cuisine, des cocktails molotof…
Ils prennent un plaisir sadique à faire souffrir, à détruire.
Des jeunes barbares en train de détruire des parebrises de voiture à coups de pieds pour s'amuser
Ca les amuse. Quels sacs à merde
Vu que les tensions augmentent, le ras le bol a du mal a être contenu, vous pouvez être sûr que ça va dégénérer.
Une voiture retourné par les casseurs et incendiée
Comme on a déjà un peu trop souvent vu nos policiers rassemblés à 100 mètres des lynchages sans intervenir, en laissant des gens se faire sauter dessus à pieds joints sur la tête, en filmant pour peut être identifier les responsables plus tard,
si vous faites la connerie d’aller dans des manifestations, il vaut mieux savoir vous défendre contre des agresseurs.
Je vous montrerai quelques notions de base pour tenir tête à plusieurs adversaires,
pour ne pas être blessé par les coups que l’on voit arriver,
pour réduire les dégâts des cocktails molotof,
pour vous protéger des gaz…
… mais très franchement, aller dans la rue faire les cons en agitant des banderoles est une mauvaise idée en cas de grosse crise.
Il faut vous attendre à ça, en pire :

Ce gouvernement affiche clairement qu’il se fout de l’opinion d’un très grand nombre de manifestants.
Ce n’est pas dans les rues qu’il faut agir pour être efficace.
… ou à la limite, quand toutes les forces de l’ordre sont occupées à gérer les racailles, le champ est libre ailleurs pour avoir des conversations sur un ton plus ferme avec les vrais responsables des problèmes.
On ne contrôle presque rien sur les champs de bataille, même quand on est très bon. Il est plus raisonnable d’agir ailleurs.
«Pour le bon stratège, l’essentiel est dans la victoire, non pas dans les opérations prolongées.»
«Remporter cent victoires après cent batailles n’est pas le plus habile. Le plus habile consiste à vaincre sans combat.»
Sun Tzu, L’Art de la Guerre
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La Liberté guidant le peuple, Eugène DELACROIX

April 5, 2014, 1:10 pm
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Charles X, et son impopulaire ministre, le prince de Polignac, remettent en cause les acquis de la Révolution. L’opposition libérale, par le biais du journal Le National, prépare son remplacement par le duc Louis-Philippe d’Orléans.

A la session de la Chambre le 2 mars 1830, Charles X menace de sévir. Les députés, par l’“ adresse des 221 ”, refusent de collaborer. Le roi signe et publie dans Le Moniteur quatre ordonnances tendant à supprimer la liberté de la presse et à modifier la loi électorale. C’est une violation de la Constitution. Et c’est la révolution à Paris. En trois jours dits “ Trois Glorieuses ” – les 27, 28 et 29 juillet –, les Bourbons sont renversés.


Achevé en décembre, le tableau est exposé au Salon de mai 1831. Il semble né d’un seul élan. Mais il découle des études faites pour les œuvres philhellénistes et d’une recherche nouvelle de détails et d’attitudes.

C’est l’assaut final. La foule converge vers le spectateur, dans un nuage de poussière, brandissant des armes. Elle franchit les barricades et éclate dans le camp adverse. A sa tête, quatre personnages debout, au centre une femme. Déesse mythique, elle les mène à la Liberté. A leurs pieds gisent des soldats.

L’action s’élève en pyramide, selon deux plans : figures horizontales à la base et verticales, gros plan faisant saillie sur le fond flou. L’image s’érige en monument. La touche emportée et le rythme impétueux sont contenus, équilibrés.
Delacroix réunit accessoires et symboles, histoire et fiction, réalité et allégorie.

La liberté

Elle remplace d’Arcole. Vision nouvelle de l’allégorie de la Liberté, c'est une fille du peuple, vivante et fougueuse, qui incarne la révolte et la victoire. Coiffée du bonnet phrygien, les mèches flottant sur la nuque, elle évoque la Révolution de 1789, les sans-culottes et la souveraineté du peuple. Le drapeau, symbole de lutte, faisant un avec son bras droit, se déploie en ondulant vers l’arrière, bleu, blanc, rouge. Du sombre au lumineux, comme une flamme.
La pilosité de son aisselle a été jugée vulgaire, la peau devant être lisse aux yeux des rhétoriciens de la peinture.
Son habit jaune, dont la double ceinture flotte au vent, glisse au-dessous des seins et n’est pas sans rappeler les drapés antiques. La nudité relève du réalisme érotique et l’associe aux victoires ailées. Le profil est grec, le nez droit, la bouche généreuse, le menton délicat, le regard de braise. Femme exceptionnelle parmi les hommes, déterminée et noble, la tête tournée vers eux, elle les entraîne vers la victoire finale. Le corps profilé est éclairé à droite. Son flanc droit sombre se détache sur un panache de fumée. Appuyée sur son pied gauche nu qui dépasse de sa robe, le feu de l’action la transfigure. L’allégorie est la vraie protagoniste du combat. Le fusil qu’elle tient à la main gauche, modèle 1816, la rend réelle, actuelle et moderne.

Les gamins de Paris

Ils se sont engagés spontanément dans le combat. L'un d'entre eux, à gauche, agrippé aux pavés, les yeux dilatés, porte le bonnet de police des voltigeurs de la garde.
A droite, devant la Liberté, figure un garçon. Symbole de la jeunesse révoltée par l’injustice et du sacrifice pour les nobles causes, il évoque, avec son béret de velours noir d’étudiant, le personnage de Gavroche que l’on découvrira dans Les Misérables trente ans plus tard. La giberne, trop grande, en bandoulière, les pistolets de cavalerie aux mains, il avance de face, le pied droit en avant, le bras levé, un cri de guerre à la bouche. Il exhorte au combat les insurgés.

L’homme au béret

Il porte la cocarde blanche des monarchistes et le nœud de ruban rouge des libéraux. C’est un ouvrier avec une banderolle porte-sabre et un sabre des compagnies d’élite d’infanterie, modèle 1816, ou briquet. L’habit – tablier et pantalon à pont – est celui d’un manufacturier.
Le foulard qui retient son pistolet sur son ventre évoque le mouchoir de Cholet, signe de ralliement de Charette et des Vendéens.

L’homme au chapeau haut de forme, à genoux

Est-ce un bourgeois ou un citadin à la mode ? Le pantalon large et la ceinture de flanelle rouge sont ceux d’un artisan. L’arme, tromblon à deux canons parallèles, est une arme de chasse. A-t-il le visage de Delacroix ou d’un de ses amis ?

L’homme au foulard noué sur la tête

Avec sa blouse bleue et sa ceinture de flanelle rouge de paysan, il est temporairement employé à Paris. Il saigne sur le pavé. Il se redresse à la vue de la Liberté. Le gilet bleu, l’écharpe rouge et sa chemise répondent aux couleurs du drapeau. Cet écho est une prouesse.

Les soldats

Au premier plan, à gauche, le cadavre d'un homme dépouillé de son pantalon, les bras étendus et la tunique retroussée. C’est, avec la Liberté, la deuxième figure mythique tirée d’une académie d’atelier, d’après l’antique, appelée Hector, héros d’Homère, héroïsé et réel.
A droite, sur le dos, le cadavre d’un suisse, en tenue de campagne : capote gris-bleu, décoration rouge au collet, guêtres blanches, chaussures basses, shako au sol.
L’autre, la face contre terre, a l’épaulette blanche d’un cuirassier.
Au fond, les étudiants, dont le polytechnicien au bicorne bonapartiste, et un détachement de grenadiers en tenue de campagne et capote grise.

Le paysage

Les tours de Notre-Dame, symbole de la liberté et du romantisme comme chez Victor Hugo, situent l’action à Paris. Leur orientation sur la rive gauche de la Seine est inexacte. Les maisons entre la cathédrale et la Seine sont imaginaires.
Les barricades, symboles du combat, différencient les niveaux du premier plan à droite. La cathédrale paraît loin et petite par rapport aux figures.
La lumière du soleil couchant se mêle à la fumée des canons. Révélant le mouvement baroque des corps, elle éclate au fond à droite et sert d’aura à la Liberté, au gamin et au drapeau.

La couleur unifie le tableau. Les bleus, blancs et rouges ont des contrepoints. Les bandoulières parallèles de buffleterie blanche répondent au blanc des guêtres et de la chemise du cadavre de gauche. La tonalité grise exalte le rouge de l’étendard.


Le tableau glorifie le peuple citoyen “ noble, beau et grand ”. Historique et politique, il témoigne du dernier sursaut de l’Ancien Régime et symbolise la Liberté et la révolution picturale.

Réaliste et novateur, le tableau fut rejeté par la critique, habituée à voir célébrer le réel par des concepts. Le régime de Louis-Philippe dont elle saluait l’avènement, le cacha au public.

Elle entra en 1863 au musée du Luxembourg et en 1874 au Louvre. Image de l’enthousiasme romantique et révolutionnaire, continuant la peinture historique du XVIIIe siècle et devançant Guernica de Picasso, elle est universelle.
Auteur : Malika DORBANI-BOUABDELLAH
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Matthieu Ricard: The habits of happiness

April 5, 2014, 1:12 pm
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What is happiness, and how can we all get some? Biochemist turned Buddhist monk Matthieu Ricard says we can train our minds in habits of well-being, to generate a true sense of serenity and fulfillment.
pinThis talk was presented at an official TED Conference. TED's editors featured it among our daily selections on the home page.
Matthieu Ricard
Monk, author, photographer
Sometimes called the "happiest man in the world," Matthieu Ricard is a Buddhist monk, author and photographer. Full bio
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Un parachutiste frôlé par une météorite en plein vol

April 5, 2014, 1:19 pm
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Selon des scientifiques norvégiens, l’objet non identifié filmé pendant le saut est bien une météorite.

Le géologue Hans Amundsen a identifié l'ovni comme une météorite. Capture d'écran/NRKLe géologue Hans Amundsen a identifié l'ovni comme une météorite. Capture d'écran/NRK
Un parachutiste norvégien a échappé de justesse à une météorite qui est passée à quelques mètres de lui lors d'un saut au-dessus de la Norvège, selon une vidéo diffusée jeudi soir par la chaîne publique NRK.
Capturé par les caméras montées sur le casque du sportif, l'épisode montre une grosse pierre passer à très grande vitesse à proximité immédiate d'Anders Helstrup qui vient d'ouvrir son parachute.
Les images du reportage diffusé sur NRK :
"On a réfléchi à tous les scénarios possibles : cela pouvait-il être quelque chose qu'on avait dans notre sac? Ou un objet tombé d'un avion ? Ou appartenant à d'autres parachutistes ?", a confié Anders Helstrup à NRK. "Mais, à ce moment-là, il n'y a rien ni au-dessus ni près de moi".
Sur la foi des images, le géologue Hans Amundsen a identifié l'ovni comme une météorite, une "brèche" (roche) tombée de la ceinture de Jupiter et filmée (ce qui serait une première au monde en cas de confirmation) dans sa phase de "vol sombre", c'est-à-dire post-incandescence. "Si tu avais sauté une fraction de seconde plus tard, tu serais mort", a-t-il dit au parachutiste.
Cette rencontre du troisième type s'est produite en juin 2012 dans le sud de la Norvège. Depuis, la région est ratissée pour tenter de retrouver la pierre céleste. La vidéo a abondamment circulé sur les réseaux sociaux où certains experts l'ont toutefois visionnée avec circonspection. "Je suis un peu sceptique sur cette histoire, mais ce n'est pas totalement ridicule", a réagi un astronome, Scott Manley, sur Twitter, "Si j'étais amateur des théories de conspiration, je dirais que c'est facile d'incruster [la pierre, NDLR] dans la vidéo".
"Je ne peux dire si c'est authentique ou non (...) Mais cela semble invraisemblable", a aussi estimé un blogueur spécialisé dans les questions d'astronomie, Phil Plait.
Interrogé par l'AFP, NRK a confirmé l'authenticité du film.
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100 milliards de $ pour mobiliser l’intelligence collective mondiale ONU – OTAN – USA – CHINE – EUROPE

April 5, 2014, 1:21 pm
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Appel à candidatures pour la mobilisation de l’intelligence collective mondiale.image
100 milliards de dollars pour mobiliser l’intelligence collective mondiale afin de résoudre la crise sociale et économique !
Les USA, l’Europe et la Chine avec le soutien de l’ONU et l’OTAN ont décidé d’un commun accord d’investir des sommes colossales dans la recherche sur les moyens et outils de mobiliser l’intelligence collective mondiale.
Pays, chercheurs, scientifiques, associations, fédérations, entrepreneurs du monde entier sont invités à proposer des axes de recherche favorisant l’innovation sur les processus de stimulation de l’intelligence humaine sous toutes ses formes.
Selon l’intérêt scientifique, chaque centre de recherche, consortium ou groupe d’intérêt scientifique se verra allouer des sommes importantes pour développer les approches participatives et collectives d’autant plus quelles seront de contributions internationales.
Contact: OTAN www.nato.int ONU www.un.org.fr , MIT www.web.mit.edu, STINGHUA www.stinghua.edu.com
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2014: l’ “Humain” sera au cœur de la Transformation Digitale, et la Confiance sera plus que jamais la Monnaie du Succès.

April 6, 2014, 1:26 am
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by christianrenard1 on 8 janvier 2014
Image Trust me 2014 01 06 Incompréhension, scepticisme, déni…Depuis plusieurs années,  pour la plupart des dirigeants et responsables politiques la mutation technologique en cours  se réduisait aux  medias sociaux, un sujet exogène et anxiogène bien souvent sous-traité aux  DirComs et à leurs agences. Le Cloud Computing ? Il y a un an, 66% des chefs d’entreprise de moins de 250 salariés en ignoraient l’existence, et pour la majorité des autres, c’était avant tout une opportunité de diminuer les coûts informatiques. Et pourtant…

1- La “Cloud Technologie”  a permis l’émergence des géants du Web.  Grâce notamment à  5  leviers , désormais accessibles à toutes les entreprises et organisations :

Tableau 5 leviers d-innovation 2014 01 08
A noter le Livre Blanc réalisé sur ce sujet par SFR Business Team avec 30 spécialistes “Comment le Cloud accélère la Transformation Numérique des Entreprises.”

2. Mais c’est l’Humain qui a fait le succès des “GAFA” (Google, Apple, Facebook, Amazon) et de l’écosystème de start-ups qui les a accompagnés.

Tous, ils ont su motiver 3 types de publics: 1- les Investisseurs. 2- les Développeurs. 3- les Utilisateurs . En construisant des organisations collaboratives d’un nouveau type, conçues pour maximiser les contributions et la vitesse de réalisation.  En s’appuyant sur un nouveau paradigme, celui de la création de valeur . En redéfinissant l’innovation: “La création d’une nouvelle offre viable” selon les auteurs de “10 types of innovation. The discipline of building breakthroughs.” En réinventant le Marketing sans budget, devenu “Growth Hacking”. En créant des circuits courts (méthodes LEAN) privilégiant le ” MVP” (Minimum Viable Product) et le “prototypage” immédiat , directement soumis au verdict des utilisateurs. On teste en “réel’, on corrige, et on recommence. En toile de fond, une nouvelle philosophie: attirer , assembler, et motiver des Talents. Les laisser travailler, créer de la valeur Client/ Utilisateur.  Chez Google, on a ainsi rebaptisé les “RH” en “People Operations”. De son côté, Zappos a décidé de supprimer en 2014 toute hiérarchie et toute fonction , et de mettre en place  400 cercles autour desquels s’organisera la vie de l’entreprise. Des détails ici 

3. En 2014, la “Cloud Technologie”,dans sa version  ”Cloud Business”, propose  des solutions clés en mains accessibles à toutes les entreprises, pour des budgets inimaginables il y a peu.

Les 3 Dimensions de la Transformation Digitale 2014 01 08
Salesforce a dégainé le premier, mais tous les grands de l’Informatique (IBM, Oracle, SAP, Microsoft, et dans une moindre mesure Amazon et Apple)  mettent des moyens considérables dans l’élaboration d’offres de “Cloud Business” qui vont bien au-delà de l’Informatique. Selon Saugatuck Technology, qui fait autorité en matière de Cloud, on verra en 2014 l’éclosion de plateformes conçues pour des usages ciblés (verticaux, mobiles, regroupements d’entreprises , communautés…) et offrant des gammes de services modulaires pouvant aller jusqu’à l’ “Analytics-as- a-Service” pour les entreprises qui ne disposeraient pas des ressources nécessaires.

Ce qu’il faut retenir, c’est qu’il n’y a plus d’obstacle technologique pour mener  les expériences qui permettront l’acquisition des compétences et de la culture nécessaires à la compétitivité dans un monde en pleine digitalisation.

 4- Et s’il suffisait tout simplement de “faire confiance” aux Humains qui viennent tous les jours travailler dans l’entreprise ?

Voici ce qu’en dit  Jacob Morgan, co-fondateur de Chess Media Group , et auteur de “The Collaborative Organization “, qui publie le 2 Janvier “Comment créer une entreprise ouverte“)

“La première chose qu’un “Leader” doit intégrer, c’est que, quelle que soit l’organisation, les Humains  qui en forment les équipes  ont un potentiel illimité. Ils ont la capacité de résoudre n’importe quel problème et de s’adapter aux circonstances les plus imprévisibles. ..Le problème est que la plupart des organisations sont aujourd’hui incapables de puiser dans ce potentiel illimité en raison d’une série de barrières  qu’elles ont peu à peu construites elles-mêmes.”


Autre éclairage, celui de Harold Jarche, spécialiste  du “Personal Knowledge Management“, qui fait autorité en matière de “Transformation du Travail”. Pour lui, nous sommes entrés  dans  l’ ère “Post-Emploi” et le futur du Management est  la gestion des Talents, pas des Emplois. Nous allons vivre le chevauchement de 2 économies: l’économie industrielle où l’automatisation sera la règle , y compris dans le digital . Et l’Economie Créative, centrée sur l’Echange de Valeur entre les Entreprises, et toutes ses parties prenantes, Clients, Collaborateurs, Partenaires, Actionnaires . Pour y figurer, les entreprises  devront traiter leurs collaborateurs comme des Talents dont il faut faciliter l’amélioration permanente des compétences et leur partage.

Dans un Livre Blanc intitulé “Avec le “Workshifting”, le monde du travail entre dans une nouvelle dimension.”et relayé le 6 Janvier  par Influencia, Citrix  donne un éclairage très concret de cette mutation:
“Il existe aujourd’hui de nouveaux modèles de travail grâce auxquels les collaborateurs peuvent organiser eux-mêmes leur journée… La classique journée de 8 heures, qui voit l’ensemble du personnel se retrouver en un lieu unique pour travailler côte à côte, est révolue. L’organisation traditionnelle des entreprises et leur ancrage en un site donné laissent la place à un univers plus souple où les tâches et les procédures évoluent très rapidement. Les travailleurs de la connaissance peuvent observer ces mutations sereinement car ils disposent de nouveaux outils afin de s’y adapter aisément. Les sites physiques des entreprises ne jouent plus qu’un rôle secondaire. Les employés bénéficient ainsi d’une liberté nouvelle pour choisir le centre autour duquel va s’articuler leur existence. Ce nouveau mode de travail a un nom : le workshifting. On entend par là l’abandon des modèles de travail figés impliquant une présence au bureau à heures fixes et l’adoption de nouveaux modes de travail autonomes axés avant tout sur les résultats. Pour cela, il « suffit » de libérer le travail de ses contraintes temporelles et spatiales. Les entreprises doivent offrir une infrastructure technique qui va permettre une collaboration à distance sans renoncer pour autant à l’expérience traditionnelle de la « présence ». En adoptant le workshifting, les entreprises peuvent accroître leur productivité, optimiser leur mode de fonctionnement et leurs procédures informatiques et se donner en outre les moyens d’attirer les meilleurs employés – point non négligeable dans un contexte de pénurie de la main-d’oeuvre qualifiée. L’intégralité du Livre Blanc, ici

 La Technologie est disponible, les Talents sont mobilisables. Mais il faut simplifier, et  commencer par des projets circonscrits, et conçus comme “autonomes” et locaux. Après tout, c’est bien de cette manière que la plupart des entreprises ont construit leurs réseaux commerciaux et leurs implantations commerciales  . En identifiant, au fil des opportunités, des Humains entreprenants auxquels il fallait bien faire confiance …Avec Internet , les notions de  Central et de Local deviennent floues. C’est l’esprit “Local” qu’il faut restaurer, avec des conversations “face à face”, à distance, ou digitales  impliquant  tous les acteurs de la Relation, où qu’ils soient.

 ” Nous sommes aujourd’hui 7 milliards de medias“, selon la jolie formule de Frédéric Abella . Les Clients et ceux qui sont à leur contact sont eux aussi devenus des medias . C’est pour cela que la Confiance et la Motivation seront pour toutes les Organisations  les principaux  enjeux de la Compétitivité Digitale .


Sur le même thème:
Votre Entreprise va-t-elle résister aux Mutations Digitales?
Pourquoi il faut tuer l’idée de Medias sociaux dans les Entreprises.“
Il y a aujourd’hui 50 milliards d’objets connectés.Nous devons tous repenser la manière de nous connecter à nos clients”.(Marc Benioff, CEO Salesforce)
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Seven Things Great Employers Do (that Others Don’t)

April 6, 2014, 1:27 am
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by Peter Flade, James Harter and Jim Asplund  |   11:00 AM April 1, 2014
For most people, paid work is unsettling and energy-sapping. Despite employee engagement racing up the priority list of CEOs (see, for example, The Conference Board’s CEO Challenge 2014), our research into workplaces all over the world reveals a sorry state of affairs: workers who are actively disengaged outnumber their engaged colleagues by an overwhelming factor of 2:1. The good news is that there are companies out there bucking the trend, and we’ve discovered how.
Over a five-year timeframe, we studied 32 exemplary companies (collectively employing 600,000 people) across seven industries including hospitality, banking, manufacturing, and hospitals. At these companies, the engaged workers outnumber the actively disengaged ones by a 9:1 ratio. To understand what drives that tremendous advantage, we looked for contrasts between them and a much larger set of companies we know to be struggling to turn around bland and uninspiring workplaces.
We found seven elements in place at the companies with spirited employees which are notably lacking in the others. Are all of the seven causes of high performance?   No doubt at least some of them involve virtuous circles. But as a recipe for an engaged workforce, these are ingredients we feel confident in recommending:
Have involved and curious leaders who want to improve. Leaders’ own attitudes, beliefs, and behaviors have powerful trickle-down effects on their organizations’ cultures. Leaders of great workplaces don’t just talk about what they want to see in the management ranks – they model it and keep practicing to get better at it every day with their own teams. By displaying a little vulnerability and visibly working on improving themselves, they signal that such engagement is how one gets ahead.
Have cracking HR functions. The best HR people have a gift for influencing, teaching, and holding executives accountable – this is important because many executives rise through the ranks despite not being very good managers. HR experts teach leaders and managers to stretch and develop employees in accordance with their natural capabilities. By the way, when you find cracking HR leaders, hold on to them for dear life: they are as rare as hen’s teeth.
Ensure the basic engagement requirements are met before expecting an inspiring mission to matter. When employees know what is expected of them, have what they need to do their jobs, are good fits for their roles, and feel their managers have their backs, they will commit to almost anything the company is trying to accomplish. Conversely, if these basic needs are not met, even the most exalted mission may not engage them. People simply don’t connect with proclamations of mission or values– no matter how inspiring these might sound in the head office.
Never use a downturn as an excuse. The excuse we hear the most to explain away a lousy workplace is the state of the economy; in periods of belt-tightening, engagement inevitably takes a hit. The experience of the 32 exemplary companies we studied calls this rationalization into question. With few exceptions, they have also had to respond to flat or declining top lines – with structural changes, redundancies, and declining real pay and benefits – and yet not only have they maintained their strong cultures, they’ve improved them. They have achieved this by being open, making changes swiftly, communicating constantly, and providing hope. The truth is that employee engagement is one of the few things managers and leaders can influence in times when so much else is out of their control. Great employers recognize this and they go about managing it in the right way.
Trust, hold accountable, and relentlessly support their managers and teams. The experiences that inspire and encourage employees are local. Strong teams are built when teams themselves size up the problems facing them and take a hands-on approach to solving them. Exemplary companies lavish support upon their managers, build their capability and resilience, and then hold them and their teams accountable for the micro-cultures they create. (There is an important corollary here: the good intentions of a CEO can backfire if he or she charges all over the company trying to fix things personally.)
Have a straightforward and decisive approach to performance management. The companies in our study with the highest engagement levels know how to use recognition as a powerful incentive currency. Indeed, a hallmark of these great workplaces is that they are filled with recognition junkies. These companies see recognition as a powerful means to develop and stretch employees to new levels of capability. Meanwhile, they see tolerance of mediocrity as the enemy. Any action or inaction that doesn’t produce appropriate consequences adds to workplace disillusionment and corrodes commitment.
Do not pursue engagement for its own sake. As it becomes increasingly possible to measure and track engagement accurately, some companies start “managing to the metric.” Great employers keep their eyes on the outcomes they need greater engagement to achieve. One of the best examples we can cite is the Hospital for Special Surgery in Manhattan. Ranked number one in the U.S. for orthopaedic surgery by U.S. News & World Report, this hospital needs a high-octane culture to meet patients’ demands. Senior Vice President of Patient Care and Chief Nursing Officer, Stephanie Goldberg, told us that patients expect miracles and her nurses would struggle to get through a single day if they themselves did not feel that they mattered to the hospital. HSS’s nurse turnover is lower than the industry average, let alone the average in hospital-rich New York.
There they are, then: the magnificent seven. Now note how different the list is from the tactics most companies are pursuing as they try to create great working environments. Many make the mistake of prioritizing the easy, shiny stuff – hip office space, remote work arrangements, and inventive benefits – over the elements that will strengthen emotional ties and connect employees more deeply to their managers, teams, and companies. Pity them: If they manage to survive and compete, it will be despite their miserable and confused staff.
Pity their employees more. Our research into a representative sample of nearly all the world’s adults shows that a job has the potential to be at the heart of a great life, but only if its holder is engaged at work. Copious amounts of prose has been devoted to how to make this happen – by making work more fun, funky, and even meaningful – but companies still fail. The exemplary companies we studied have figured out how to establish emotional connections with their staff. It isn’t easy, but if you focus on the magnificent seven, you too can create a company where people love their work.
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Le cycle du changement intérieur

April 6, 2014, 1:28 am
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Le changement : processus permanent à l’extérieur, mais aussi à l’intérieur de nous. Frederic Hudson, coach et professeur à l’université de Columbia propose de voir notre vie comme une succession de cycles constitués chacun de 4 phases : un lancement, une désynchronisation, un désengagement puis un renouveau. Connaître ce modèle permet de mieux comprendre ce que nous vivons dans nos transitions personnelles et professionnelles.
Un chapitre de vie professionnelle peut être une projet, une mission, un job etc. Dans notre expérience du changement, Frederic Hudson décrit les 4 phases suivantes, qui se succèdent avec des allers-retours possibles.
Identifier où nous en sommes aujourd’hui, dans quelle phase, nous permet de mieux comprendre ce que nous expérimentons, et de faire les meilleurs choix pour répondre à notre projet de vie.


Phase 1 – Alignement – « C’est parti ! »

C’est la phase de lancement, une phase dynamique de construction. Lancement de projet, nouvelle activité, nouveau poste : nous sommes dans le plaisir, dans l’action, nous suivons un cap et nos actes ont du sens car nous sommes alignés avec nos valeurs et buts. Nous avons le sentiment de nous réaliser.
Dans cette phase nous cherchons généralement à atteindre un palier durable de réussite et de bien-être ; une fois atteint il reste important de réintroduire régulièrement du challenge et de la nouveauté, sous peine de basculer en phase 2.
Dans cette phase 1 nous vivons la plupart du temps une expérience positive :
congruence, facilité, énergie, joie, satisfaction, motivation. L’énergie est haute et positive, c’est la fête, c’est l’été. Un peu comme une lune de miel, tout est beau, tout est possible.
Exemple :
Vous arrivez dans la société, ce nouveau poste vous réjouit, tout le monde vous fait un accueil fabuleux, votre feuille de route vous passionne et vous apprenez tous les jours. C’est le rêve ! Quelle différence avec votre précédente expérience où rien n’allait plus.

Phase 2 – Désynchronisation – « Ce n’est plus ça ! »

C’est une phase moins plaisante : des insatisfactions pointent leur nez, nous découvrons de défauts dans ce qui paraissait « parfait » en phase d’alignement et/ou nous avons l’impression d’avoir fait le tour. Dans cette phase nous râlons, grommelons, pestons, mais sans vraiment agir. C’est le marasme, le coeur n’y est plus, c’est l’automne dans le coeur. Notre expérience est composée d’émotions de la famille de la colère (agacement, frustration etc.)
Il est peut-être temps d’entendre cette alarme, et d’y répondre en identifiant ce qui ne nous convient plus ; puis d’apporter les changements nécessaires pour repartir en phase 1.
Exemple :
Toujours dans la même société, vous vous apercevez au fil du temps que certains points de votre feuille de route sont difficiles à réaliser, que les collègues qui vous faisaient si bon accueil ne sont finalement pas si coopératifs, et que votre activité quotidienne comporte quelques tâches moins motivantes comme le suivi opérationnel, et le recadrage de collaborateurs. Vous prenez ces points un par un et trouvez des aménagements pour retrouver votre plaisir à travailler (vous déléguez ce qui peut l’être, vous acceptez les difficultés, vous vous centrez sur ce qui vous plait dans votre activité quotidienne).
Quand nous réussissons ces aménagements, nous repartons en phase 1, guilleret(te).
Quand cela n’est pas possible, c’est qu’un cap est passé, et nous entrons dans la phase 3.

Phase 3 – Désengagement – « Cocooning »

La phase 3, c’est un passage d’une énergie haute et négative (phase 2), à une énergie basse et négative. Vous comprenez pourquoi cette phase est impopulaire et que beaucoup cherchent à l’éviter, ou à l’écourter !
Dans cette phase nous nous retirons du monde, nous réduisons notre activité et nos contacts, c’est le désengagement. Nous ressentons de l’abattement, de la tristesse, de la solitude, de la lassitude. Nous avons peu voire pas d’envies. Nous voilà dans notre plus grand hiver, temps d’hibernation pour mieux renaître – mais pas encore.
Que se passe-t-il ? Nous sommes en train de faire une grande transition– non plus de petits aménagements comme en phase 1. Il y a l’idée de non-retour. C’est ce qui s’appelle en approche systémique un changement de type 2, changement profond et structurant : le chapitre dans lequel nous étions ne nous convient plus.
La phase 3, c’est le moment de pause qui permet de réfléchir à la phase précédente, de comprendre pourquoi nous en sommes là, et de trouver ce qu’il faut changer vraiment pour repartir. Un temps pour se ressourcer et se retrouver pleinement. C’est par exemple un temps pour redéfinir son projet professionnel, écrire la trame du prochain chapitre avant de le vivre avec envie, vitalité. Il s’agit de retrouver du sens.
Exemple :
Pendant deux ans, vous avez réussi à mettre en place de nombreux aménagements, et chaque fois vous avez à peu près retrouvé le plaisir à travailler que vous aviez à vos débuts dans ce poste.  Puis progressivement, votre insatisfaction s’est faite plus grande, elle a envahi votre quotidien au travail ; vous n’arriviez plus à vous adapter, trop de choses vous déplaisaient, vous vous êtes progressivement désengagé(e). Déception, lassitude, manque d’énergie, vous ne comprenez pas ce qui vous arrive. En discutant avec des amis, vous réalisez que ce job ne vous convient plus et que vous n’avez plus envie de vous battre pour qu’il vous convienne. Vous n’avez plus envie d’aller travailler ! Vous vous mettez en économie d’énergie, limitez les échanges, et ne faites que l’essentiel. Puis vous lâchez un peu plus prise et prenez quelques jours pour vous reposer. Peu à peu vous prenez conscience de ce qui ne vous convient plus : manager des équipes de production, faire toujours produire plus et mieux, alors que ce qui vous motive c’est la conception, la création, l’innovation. Vous savez mieux ce que vous voulez, vous êtes mûr(e) pour la phase 4 !
Quand la phase 3 est terminée, nous sentons un air de printemps, un souffle de renouveau, des émotions plus positives : c’est l’arrivée de la phase 4.

Phase 4 – Réintégration – Expérimentation

La phase 4 reste en énergie basse, ce n’est pas encore le feu de l’été (phase 1), mais cette énergie est positive contrairement à la phase 3 dont nous sortons. En effet, grâce à la phase 3 nous avons retrouvé le chemin de ce qui fait sens dans notre vie : nos valeurs, nos buts personnels. Cette phase 4 est donc un temps de préparation pour expérimenter des pistes, faire des essais, se rapprocher de personnes qui correspondent à ce nouveau chapitre que nous préparons.
Comment reconnaître cette phase ? l’expérience est positive, avec de la joie, de la confiance retrouvée, un désir d’apprendre, une légèreté nouvelle, une impression d’aspiration et une reconnexion aux autres. You’re back ! C’est le printemps.
Quand nous nous sentons prêt(e), nous entrons dans une nouvelle phase 1, un nouveau départ pour vivre un nouveau cycle (chapitre).
Exemple :
Au cours de la phase de cocooning, vous aviez mis au jour vos aspirations profondes autour des idées de créativité, d’innovation, de conception. Mais vous n’aviez pas encore d’idées concrètes ni d’envies. En phase 4, vous avez trouvé des pistes pour réaliser ce but professionnellement (créer une start-up, vous associer avec un ami, intégrer une société innovante dans un domaine qui vous séduit, etc.) A force de réfléchir, échanger avec l’extérieur, rencontrer du monde, votre idée s’affine et vous savez ce que vous voulez : diriger un bureau d’études dans l’industrie du Cloud computing. Rien qu’à l’idée, vous rayonnez. Bravo et bienvenue, vous venez d’entrer en phase 1.
Quelques précisions :
Il peut y avoir des allers-retours entre les phases, le cycle n’est pas toujours linéaire.
Les mini-transitions (voir les flèches de passant de la phase 2 à la phase 1) consistent à prendre un raccourci dans le cycle global, en faisant des ajustements qui évitent la grande transition.  Par exemple, en conservant le même métier, la même mission, mais en modifiant le temps de travail, la feuille de route, le périmètre de responsabilité.
Pour identifier dans quelle phase vous vous trouvez, vous pouvez vous baser sur les états dans lesquels vous êtes le plus souvent :
- Energie haute et positive, joie, dynamisme, envie, mille idées à la minute : phase 1
- Energie haute et négative, agacement, insatisfaction : phase 2
- Energie basse et négative, envie de rien, fatigue, mélancolie, déprime : phase 3
- Energie basse et positive, confiance retrouvée, sérénité : phase 4
Bien sûr, les réactions sont toutes personnelles, et chacun de nous a sa manière de vivre ces 4 phases.
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Are You a Holistic or a Specific Thinker?

April 6, 2014, 1:29 am
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by Erin Meyer  |   8:00 AM April 3, 2014
It was Friday afternoon in Paris and I had spent the morning teaching a group of Chinese CEOs how to work effectively with Europeans. I asked the class: “What steps should the team leader in this case study take to manage different attitudes towards confrontation on the team?”
Lilly Li, a bird-like woman with a pleasant smile, who had been running operations in Hungary for two years, raised her hand: “Trust has been a big challenge for us, as Hungarians do not take the same time to build personal relationships as we do in China.”
Now I was a little confused, because the question I’d asked was about confrontation, not trust. Had she misunderstood me? I pushed the earpiece closer to my ear to make sure I was hearing the translator correctly. Lilly Li continued to talk for several minutes about trust, hierarchy, and her experiences in Hungary. The Chinese participants listened carefully.
After several long minutes of interesting comments that had — from my perspective — absolutely zero to do with the question I’d asked, Lilly came to the point: “If the team leader had spent more time helping the team build relationships outside of the meeting, they would have been much more comfortable dealing with debate and direct confrontation.”
All afternoon long, the participants’ answers followed a similar pattern: After taking several minutes to discuss peripheral information, they would loop back to the point.
The behavior illustrates one of the key differences between the cultural norms of East Asia and the West. Of course each East Asian and each Western culture is different — often dramatically so. But this differentiation appears to be basic.
Psychologists Richard E. Nisbett and Takahiko Masuda wrote about this cultural difference in a famous study. As an experiment they presented 20-second animated videos of underwater scenes to Japanese and American participants. Afterward, participants were asked what they had seen.
fish2
While the Americans mentioned larger, faster-moving, brightly-colored objects in the foreground (such as the big fish), the Japanese spoke more about what was going on in the background (for example, the small frog bottom left). The Japanese also talked twice as often as the Americans about the interdependencies between the objects up front and the objects in the background.
In a second study, Americans and Japanese were asked to “take a photo of a person.” The Americans (left) most frequently took a close-up, showing all facial features, while the Japanese (right) showed the person in his or her environment with the human figure quite small.
person2
Notice the common pattern in both studies. The Americans focus on individual items separate from their environment, while the Asians give more attention to backgrounds and to the links between these backgrounds and the central figures.
These tendencies have been borne out in my own interviews with multi-cultural managers. While Northern Europeans and Anglo-Saxons generally follow the American thinking patterns, East Asians respond as the Japanese and Taiwanese did in Nisbett and Masuda’s research.
Perhaps it’s not surprising. A traditional tenet of Western philosophies and religions is that you can remove an item from its environment and analyze it separately. Cultural theorists call this specific thinking.
Chinese religions and philosophies, by contrast, have traditionally emphasized interdependencies and interconnectedness. The Ancient Chinese thought in a holistic way, believing that action always occurs in a field of forces. The terms yin and yang (literally “dark” and “light”), for example, describe how seemingly contrary forces are interdependent.
Here’s what one of my Chinese participants said after we’d discussed the fish and photo studies: “Chinese people think from macro to micro, whereas Western people think from micro to macro. For example, when writing an address, the Chinese write in sequence of province, city, district, block, gate number. Westerners do just the opposite. In the same way, Chinese put the surname first, whereas Westerners do it the other way around. And Chinese put the year before month and date.”
This affects the way business people view each other across the globe. As Bae Pak from the Korean motor company Kia told me: “When we work with Western colleagues, we are often taken aback by their tendency to make decisions without considering the impact on other business units, clients, and suppliers.”
A Polish manager, Jacek Malecki, with whom I worked as part of a different assignment, shared with me an experience that illustrates this: “When I took my first trip to meet with my Japanese staff I managed the objective-setting process like I always had. I called each person on the team into my office for a meeting, where I outlined his or her individual goals. Although I noticed they asked a lot of peripheral questions during the meetings no one actually explained to me that my approach was not ideal for them, so I went back to Poland with a false sense of comfort.”
Later Malecki saw that the team had spent a lot of time consulting with one another about what each person had been asked to do and how their individual objectives fit together to create a big picture: “The team was now making good progress but not in the way I had segmented the project.”
In a specific culture, people usually respond well to receiving very detailed and segmented information about what is expected of each of them. If you need to give instructions to a team member from this kind of culture, focus on what that person needs to accomplish and when. Conversely, if you need to motivate, manage, or persuade someone from a holistic culture, spend time explaining the big picture and how all the pieces slot together.
If you are leading a global team, this type of cognitive diversity can cause confusion, inefficiency, and general frustration. But we’ve known for a long time that the more diverse the team, the greater the potential for innovation. If you understand that one person sees a fish and another sees an aquarium, and you think carefully about the benefits of both the specific and holistic approach, you can learn to turn these cultural differences into your team’s greatest assets.

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Erin Meyer is an affiliate professor of organizational behavior specializing in cross-cultural management at INSEAD in Fontainebleau, France, where she is the program director for two INSEAD executive education programs: Managing Global Virtual Teams and Management Skills for International Business.  She is the author of The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business (PublicAffairs, due June 2014).  Follow her on Twitter: @ErinMeyerINSEAD.
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Et vous, quelle est la couleur de votre cerveau ?

April 6, 2014, 2:21 am
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Arnaud Gonzague
A+A-

L’école ne valorise qu’un type d’intelligence - matheuse et verbale. Mais des enseignants adaptent de plus en plus leurs cours pour raccrocher les élèves "largués" et booster leur créativité.

Verbale, musicale, corporelle... L'intelligence humaine peut être multiple. (AP/Sipa)Verbale, musicale, corporelle... L'intelligence humaine peut être multiple. (AP/Sipa)
A priori, on sait tous très bien à quoi ressemble une leçon de collège sur le complément d’objet direct (COD). C’est un exposé technique de ses fonctions, suivi d’exemples : des phrases écrites au tableau ("Le chat mange la souris. Le chat mange quoi ? la souris. C’est le COD, on souligne."). Efficace pour ceux qui la comprennent, rébarbative, voire carrément absconse pour les autres.
Au collège Jean-Macé de Clichy-la-Garenne (Hauts-de-Seine), on aborde cette question grammaticale avec le même sérieux qu’ailleurs, mais en la regardant par plusieurs bouts de lorgnette : dans un même  cours, les élèves de 6e commenceront par classer les phrases et les ranger dans un tableau. Ensuite, ils apprendront grâce à une chanson, avant de mimer avec leur corps la fonction du COD.
Par ces trois activités, ils mettront successivement en œuvre trois types d’intelligence : la naturaliste (ranger, classer), la musicale-rythmique (apprendre par le chant) et la corporelle-kinesthésique (par le mouvement du corps). "Cela permettra à tous les élèves de comprendre ce qu’est un COD et de retrouver le bonheur d’apprendre selon leur profil", vante Anne-Sophie de Chauvigny, professeure de français à Jean-Macé et animatrice, avec huit collègues, de la classe-pilote "Intelligences multiples" depuis un an.

Nuances subtiles

Car oui, les humains disposent chacun de plusieurs "types" d’intelligence comme il existe divers tempéraments. Les partisans des intelligences multiples, dont l’un des grands noms français est le pédagogue Bruno Hourst, regrettent que l’école traditionnelle ne sait valoriser que deux types d’intelligence : la verbo-linguistique (qui axe tout sur l’usage du langage) et la logico-mathématique (qui repose sur la déduction scientifique et logique).
Or,  une dizaine de manières d'apprendre et de comprendre les choses peut être mise en oeuvre : en passant par le corps (intelligence corporelle-kinesthésique), par le travail de groupe (interpersonnelle), par l’utilisation de l’espace (spatiale)… 
Toutes ces nuances paraissent bien subtiles ? "Mais notre objectif est, lui, très concret. Il s’agit de redonner confiance aux laissés-pour-compte de l’enseignement, tous ces  élèves aussi intelligents que les autres qui se jugent nuls parce qu’ils n’entrent pas dans les cases classiques de l’éducation  nationale", souligne Myriam Giret, directrice de l’école Notre-Dame à Bressuire (Deux-Sèvres).

Enormément d'investissement

Depuis la rentrée 2013, cet établissement privé a formé la quarantaine de ses profs à prendre en compte les diverses intelligences des collégiens, de la 6e à la 3e. "Bien sûr, cela demande énormément d’investissement et d’énergie de la part des enseignants, car il leur faut adapter une partie de leurs cours pour valoriser toutes les formes d’intelligence", souligne Myriam Giret.
Point confirmé par Anne-Sophie de Chauvigny : "C’est un projet extrêmement chronophage, qui exige de briser les 'évidences' de l’enseignement classique : faire travailler les enfants en équipes plutôt que de les empêcher de copier les uns sur les autres, créer des interactions entre enseignants plutôt que rester chacun dans son coin, associer davantage les parents, devenir des accompagnateurs pour chaque élève plutôt que des professeurs d’estrade…"
En lieu et place des devoirs sur table, les élèves de 6e de Jean-Macé peuvent en effet écrire et jouer des saynètes, faire des sculptures, chanter des chansons… "Il faut  que nous, enseignants, nous mettions à  l’écoute de la créativité des élèves qui, quand on les stimule, proposent très rapidement des idées, des manières d’illustrer les leçons, martèle Anne-Sophie de Chauvigny. J’entends régulièrement des : 'Madame, on pourrait faire ça comme ça aussi' et je m’adapte. Naturellement, c’est moins confortable que de réciter un cours à des oreilles passives, mais l’on est soudain du côté de la vie."

"Trucs de bobos"

La directrice de Notre-Dame à Bressuire ne dit pas autre chose : "Il est arrivé à certains de nos élèves de manquer une récréation pour finir un travail, tellement ils étaient happés ! Ils ont produit des slams stupéfiants, par lesquels ils ont sorti des choses personnelles que nous n’aurions jamais soupçonnées".
Bien sûr, cette liberté d’expression octroyée aux élèves peut faire peur à certains enseignants : "Quelques-uns de mes collègues haussent les épaules en disant : tout ça, c’est des 'trucs de bobos'", reconnaît Anne-Sophie de Chauvigny dont, pourtant, le collège classé "zone sensible" ne rassemble pas vraiment les publics favorisés des centres-villes...
Elle admet aussi que les intelligences multiples ne résolvent pas tous les problèmes : "Les difficultés des élèves à l’écrit restent très importantes, et nous ne disposons pas encore d’outils assez performants". Mais elle est convaincue : "Nous incarnons l’avenir de l’Education nationale, c’est le bon sens même".
Regardée avec clémence, mais aussi avec une certaine distance, par la hiérarchie de l’Education nationale - laquelle n’a pas alloué un centime supplémentaire à sa classe-pilote -, l’enseignante se demande comment elle va payer l’équipe des chercheurs qui l’aident dans sa tâche. "Je recherche 15.000 euros auprès de mécènes privés." Quelqu’un aura-t-il l’intelligence de l’aider ?
Arnaud Gonzague – Le Nouvel Observateur
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5 à 7 du conseil : Associés & Heureux, Marie Laure Voisard

April 6, 2014, 2:21 am
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Marie-Laure Voisard, co-auteure du livre : Associés et... heureux ! oser tout aborder pour durer, nous a sensibilisé aux enjeux de la vie d'associés, dans le cadre du 5 à 7 du conseil du 9 janvier 2014.

La qualité des relations professionnelles (entre associés, avec ses partenaires...) influe sur la réussite et le développement de l'activité. c'est pourquoi investir dans les relations professionnelles est aussi important qu'investir dans les R&D, le commercial...

Les auteurs, entrepreneurs-associés, pédagogues de talent, ont expérimenté au quotidien ce que c'est « investir dans la relation professionnelle pour réussir ensemble » et nous donnent les clés à connaître et les écueils à éviter pour réussir. Avec un principe : entretenir le plaisir de travailler ensemble.
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The Global Search for Education: Education and Skills

April 6, 2014, 2:24 am
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Posted: Updated:

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Bill Clinton gives the keynote address at the Global Education & Skills Forum
Two and a half years ago, inspired by a group of young international students concerned about the relevance of their 21st century education to today's world, I started The Global Search for Education.
I believe it takes a global community to bring about meaningful change. My goal was to question the conventional wisdom of traditional education systems. It was my hope that The Global Search for Education initiative would inspire education thought leaders to participate in global discourse to identify sustainable solutions for our common issues for the benefit of education systems worldwide.
Building the bridge between existing education systems and our 21st century world involved gathering the perspectives of over 100 global thought leaders from over 30 countries with backgrounds in education, business and government. To date in The Global Search for Education series, we have published over 170 of these interviews (available on the Huffington Post and now also available on www.cmrubinworld.com.) In these Q and A's lie the seeds of inspiration for creating a new and improved blueprint for the future of education.
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"The true celebrities of the three day event for me were the children who performed at the opening night gala, reminding us that each one of them has a dream."
I believe we are now at a turning point where educators, politicians and the private sector have little choice but to ensure that a relevant, quality education is available for all. Just look at the timing. The profound technological changes disrupting our world have created strategic concerns for all parties. Studies have shown that the business sector faces hiring frustrations when trying to find young talent with the right skills to support their new commercial initiatives. The irony of these hiring frustrations is that there are young adults urgently looking for jobs who appear to be currently unemployable. Since governments continue to be judged on whether unemployment rises or falls, and chief executives need young adults with better skills, everything points to the need for both to invest in education. Educators too need to stay on top of their relevance. The value of an education will continue to be judged on its ability to ensure graduates can secure good jobs and foster a better quality of life. At the other end of the scale, 775 million adults globally still lack basic reading and writing skills; over 122 million are young people. 57 million children in emerging markets are currently without any form of education. We know that education remains the most powerful tool for ending global poverty and ensuring long-term sustainable quality of life and economic progress. It affects all aspects of a modern society.
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His Highness Sheikh Nahyan Bin Mubarak Al Nahyan with Sunny Varkey, Chairman of GEMS Education
We are making progress. Under the patronage of Sheikh Mohammed bin Rashid, Prime Minister of the UAE and ruler of Dubai, over 850 world leaders, business leaders, government ministers, and education experts, including Bill Clinton and Tony Blair, gathered in Dubai, UAE this past weekend for the 2nd annual Global Education and Skills Forum (GESF) to continue to raise awareness for these crucial issues. The Forum, jointly organized by UNESCO, The Commonwealth Business Council, The UAE Government and GEMS Education, explored ways to create scalable change to education systems at global and local levels, including effective ways to engage public and private partnerships. Additionally, panelists discussed the opportunities and challenges of disruptive technologies, technical and vocational education, and equity in education. While it was inspiring to hear Bill Clinton and Tony Blair deliver thoughtful insights on how to improve education, the true celebrities of the three day event for me were the children who performed at the opening night gala, reminding us that each one of them has a dream. More importantly, each one of us must play our part in helping them take their place in society with the right tools and opportunities to realize those dreams.
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"Name one social, political, economic or environmental issue which the world faces today and I guarantee one can quickly find an education angle."
Global educational challenges need to be addressed in the context of country and/or region and additionally be respectful of cultural influences. However, if one studies the leading education systems around the world, one can learn how they got there and additionally note the commonalities in how they approach learning. In the United States for example, we have finally begun to pay attention. After more than a decade of test-driven, high-stakes accountability, many educators and policymakers are looking to move toward a more thoughtful approach for the future. One recent reform shift is to Common Core State Standards (CCSS). This has paved the way for other improvements, including a focus on new assessments.
The Global Education and Skills 2014 Forum stimulated good debate and engagement by its participants on all the major issues. The end of a good forum is always the beginning of a new conversation. As I travelled back to the US, a number of questions came to mind:
1. What can we all do to raise the value of teachers in every classroom so that we create a teaching profession of the same stature as the leading education systems such as Singapore, Korea and Finland? Credit for this question goes to the Chairman of GEMS, Sunny Varkey, who discussed his hopes to raise the status of teachers by launching the Varkey GEMS Foundation Global Teacher Prize, and to Bill Clinton for his comments on the US study which found that having one good teacher for only one year can have a dramatic impact on a student for a lifetime.
2. What more can we do to ensure that both the academic pathway and the vocational pathway are treated with equal respect as they are in leading education systems? Why is an education in the US tied to industry considered second rate or the alternative for less fortunate students? This stigma does not exist in other leading education systems. Credit for this question goes to Andreas Schleicher's comments on the successful Swedish system of higher vocational education, in which private training providers bid (alongside public training providers) for contracts to deliver post-secondary vocational training. The relatively open market is balanced by demanding quality assurance, and by the requirement that training providers partner with local employers to offer work-based learning as part of the program (this being a condition of receiving funding).
3. Is there a way to engage parents in these forums? Aren't parents also partners in the education journey? Do we think we can bring about dramatic education reform without first, educating parents and second, ensuring they will sign on to new initiatives? Credit to this question goes to Tony Blair who inspired me to "think like a parent and not like a politician!"
4. Is it possible to create a global common core - one that establishes consistent education standards across the world and ensures that students graduating from secondary education are ready to enter academic or vocational pathways?
5. What can be done to put more focus on STEAM (STEM plus Art) in education systems? Study after study has shown that arts education develops students' creativity and problem-solving skills, attributes that are crucial for success in almost any field in a 21st century world. Let's not forget the legacy of the great Steve Jobs.
6. What can be done to better address the emotional well-being of kids today given the rise in competition and the pressure to achieve?
7. What is the range of jobs that will be affected by the technology revolution? What can we learn from this and what actions are needed?
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Tony Blair at opening night gala for the Global Education & Skills Forum
After a presentation I made last year, a successful businessman discussed with me his frustrations in finding qualified young adults to hire for his growing global empire. "What are you looking for?" I asked. "Character!" was his response. Beyond test scores and academic degrees, he placed significant importance on finding young adults with integrity, empathy, morals, adaptability, curiosity and a passion to learn, lead and collaborate. Credit for this comment goes to my friends, Howard Gardner and Pasi Sahlberg - gentlemen, I think you are on to something.
As the organizers of the hugely successful Global Education and Skills Forum 2014 dismantle the panels and begin to think about the 2015 event, I hope some of these thoughts will inspire. There is so much work to do. After all, name one social, political, economic or environmental issue that the world faces today and I guarantee you can quickly find an education angle. What could be more important than getting it right?
In The Global Search for Education, join me and globally renowned thought leaders including Sir Michael Barber (UK), Dr. Michael Block (U.S.), Dr. Leon Botstein (U.S.), Professor Clay Christensen (U.S.), Dr. Linda Darling-Hammond (U.S.), Dr. Madhav Chavan (India), Professor Michael Fullan (Canada), Professor Howard Gardner (U.S.), Professor Andy Hargreaves (U.S.), Professor Yvonne Hellman (The Netherlands), Professor Kristin Helstad (Norway), Jean Hendrickson (U.S.), Professor Rose Hipkins (New Zealand), Professor Cornelia Hoogland (Canada), Honourable Jeff Johnson (Canada), Mme. Chantal Kaufmann (Belgium), Dr. Eija Kauppinen (Finland), State Secretary Tapio Kosunen (Finland), Professor Dominique Lafontaine (Belgium), Professor Hugh Lauder (UK), Professor Ben Levin (Canada), Lord Ken Macdonald (UK), Professor Barry McGaw (Australia), Shiv Nadar (India), Professor R. Natarajan (India), Dr. Pak Tee Ng (Singapore), Dr. Denise Pope (US), Sridhar Rajagopalan (India), Dr. Diane Ravitch (U.S.), Richard Wilson Riley (U.S.), Sir Ken Robinson (UK), Professor Pasi Sahlberg (Finland), Professor Manabu Sato (Japan), Andreas Schleicher (PISA, OECD), Dr. Anthony Seldon (UK), Dr. David Shaffer (U.S.), Dr. Kirsten Sivesind (Norway), Chancellor Stephen Spahn (U.S.), Yves Theze (Lycee Francais U.S.), Professor Charles Ungerleider (Canada), Professor Tony Wagner (U.S.), Sir David Watson (UK), Professor Dylan Wiliam (UK), Dr. Mark Wormald (UK), Professor Theo Wubbels (The Netherlands), Professor Michael Young (UK), and Professor Minxuan Zhang (China) as they explore the big picture education questions that all nations face today. The Global Search for Education Community Page
C. M. Rubin is the author of two widely read online series for which she received a 2011 Upton Sinclair award, "The Global Search for Education" and "How Will We Read?" She is also the author of three bestselling books, including The Real Alice in Wonderland, and is the publisher of CMRubinWorld.
Photos are courtesy of Global Education and Skills Forum 2014 #GESF.
Follow C. M. Rubin on Twitter: www.twitter.com/@cmrubinworld
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The key to success? Grit

April 6, 2014, 2:38 am
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Leaving a high-flying job in consulting, Angela Lee Duckworth took a job teaching math to seventh graders in a New York public school. She quickly realized that IQ wasn’t the only thing separating the successful students from those who struggled. Here, she explains her theory of “grit” as a predictor of success.
pinThis talk was presented at an official TED Conference. TED's editors featured it among our daily selections on the home page.

Angela Lee Duckworth
Psychologist
At the University of Pennsylvania, Angela Lee Duckworth studies intangible concepts such as self-control and grit to determine how they might predict both academic and professional success. Full bio
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TEXAS

April 6, 2014, 10:12 am
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http://www.live-concert.sfr.fr/artiste/texas

Texas, la biographie

C'est à Glasgow, en 1986, que Texas voit le jour autour de Johnny et Gerry Mc Elhone, Sharleen Spiteri, Eddie Campbell, Ally Mc Erlaine et Richard Hynd. Le premier titre du groupe, "I Don't want a lover", n'est autre qu'une composition que Sharleen Spiteri a écrit à ses 18 ans. Un premier album, "Southside", les fait connaître du public et se vend à plus de 1,6 millions d'exemplaires. En 1992, Texas reprend "Tired of being alone" d'Al Green, en version acoustique. Le groupe acquiert ainsi un nouveau style de musique. L'audience se restreint mais les fans sont fidèles.
Après quelques années de réflexion éprouvante mais salvatrice, Texas opère un come-back en fanfare en 1997 avec "White on blonde". "Say what you want" est dans toutes les têtes. Confirmation en 1999 avec "The Hush", album de pop sexy, sophistiqué, à l'image de la chanteuse. En 2000, la formation sort son premier "Greatest Hits" avec, en prime, trois titres inédits et des versions légèrement revisitées de leurs anciens tubes. Une compilation vidéo est aussi éditée. En 2001, leur concert de Paris Bercy, en juin, est également filmé pour sortir en fin d'année sous l'appellation "Texas Paris". Suit en 2003, "Careful what you wish for", dont sont extraits les titres "Carnival girl" et "I'll see it throught". En 2005, Texas fait un retour discret avec un album baptisé "Red Book" puis annonce la même année sa séparation temporaire.
Deux ans plus tard sort ''The BBC Sessions'', un disque composé de morceaux joués par Texas en direct à la radio entre 1989 et 2005, incluant quelques reprises dont "I've Got a Feeling" des Beatles. En 2008, la chanteuse Sharleen Spiteri publie son premier album solo : ''Melody". Elle réitère l'expérience en 2010 avec ''The Movie Songbook''. L'année suivante Texas reprend la route et donne plusieurs concerts avant d'annoncer un album, ''The Conversation'', qui sort le 20 mai 2013.



La conversation
Any time we have a conversation
Chaque fois que nous avons une conversation
It's never what you wanna hear
Ça n'est jamais ce que tu veux entendre
It's funny how much words can hurt you
C'est amusant comme les mots peuvent te blesser
Even after all these years
Même après toutes ces années
I wanna make an observation
Je veux faire une remarque
'Bout how you tear your world apart
Sur la façon dont tu démolis ton monde
And every time I try to tell you
Et chaque fois que j'essaie de te le dire
You blame it on your fickle heart
Tu rejettes la faute sur ton cœur instable
How they're hurting you
Comme ils te blessent
When they’re not deserving you
Quand ils ne sont pas dignes de toi
And so it’s so unfair to you
Et donc c'est si injuste pour toi
It's time to have a conversation
Il est temps d'avoir une conversation
Giving up,
Je laisse tomber,
I'm never gonna hold you up
Je ne vais pas te soutenir
You've always been afraid of love
Tu as toujours eu peur de l'amour
It's time to have a conversation
Il est temps d'avoir une conversation
Waking up is never easy
Se réveiller n'est jamais facile
So why don't you come over here
Alors pourquoi ne viens-tu pas par ici
Tell me 'bout the dreams that haunt you
Raconte-moi les rêves qui te hantent
Tell me 'bout your secret fears
Raconte-moi tes peurs secrètes
I wanna change your whole perception
Je veux changer toute ta perception
If only I could make you see
Si seulement je pouvais te faire voir
How it's all your own creation
Que ce n'est que ta propre création
That's bringing you this misery
Qui t'apporte cette misère
How they're hurting you
Comme ils te blessent
When they’re not deserving you
Quand ils ne sont pas dignes de toi
And so it’s so unfair to you
Et donc c'est si injuste pour toi
It's time to have a conversation
Il est temps d'avoir une conversation
Giving up,
Je laisse tomber,
I'm never gonna hold you up
Je ne vais pas te soutenir
You've always been afraid of love
Tu as toujours eu peur de l'amour
It's time to have a conversation
Il est temps d'avoir une conversation
The words you hear in your head
Les mots que tu entends dans ta tête
Were never said, were never said
N'ont jamais été dits, jamais été dits
The heart you break, you mistake
Le cœur que tu brises, tu le confonds
For me instead, for me instead
Avec moi à la place, avec moi à la place
How they're hurting you
Comme ils te blessent
When they’re not deserving you
Quand ils ne sont pas dignes de toi
And so it’s so unfair to you
Et donc c'est si injuste pour toi
It's time to have a conversation
Il est temps d'avoir une conversation
Giving up,
Je laisse tomber,
I'm never gonna hold you up
Je ne vais pas te soutenir
You've always been afraid of love
Tu as toujours eu peur de l'amour
It's time to have a conversation
Il est temps d'avoir une conversation
Hurting you
Te blessent
When they’re not deserving you
Quand ils ne sont pas dignes de toi
And so it’s so unfair to you
Et donc c'est si injuste pour toi
It's time to have a conversation
Il est temps d'avoir une conversation
Giving up,
Je laisse tomber,
I'm never gonna hold you up
Je ne vais pas te soutenir
You've always been afraid of love
Tu as toujours eu peur de l'amour
It's time to have a conversation
Il est temps d'avoir une conversation
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A beautifully designed 3D printed kayak

April 6, 2014, 10:16 am
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