Meg Whitman has rescued HP

May 7, 2014, 3:09 pm

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By Paul R. La MonicaMay 6, 2014: 1:28 PM ET

She may not be faster than a speeding bullet. But Meg Whitman has been like a superhero to HP investors.

The opinions expressed in this commentary are solely those of Paul R. La Monica. Other than Time Warner, the parent of CNNMoney, Abbott Laboratories and AbbVie, La Monica does not own positions in any individual stocks.
It's a bird. It's a plane. It's Meg Whitman!
Yes, it may be time to compare the Hewlett-Packard (HPQ) CEO to the man (and woman) of steel. After all, the stock is up 16% so far in 2014. That's solid for any four-months and change stretch. But it's even more impressive when you consider that tech stocks have been tied to the Allman Brothers' whipping post this year. (Good lord I feel like I'm dyin'.)

The Nasdaq may only be down 1.5% year-to-date. But it's been an incredibly bumpy ride. And CNNMoney's Tech 30 index, which includes Hewlett-Packard but also has beaten up high-profile momentum stocks such as Twitter (TWTR), LinkedIn (LNKD) and Amazon (AMZN) in it, has fallen nearly 4% this year.

So why is HP doing this well? It's the second-best performer in the Tech 30 this year. Only Electronic Arts (EA) has enjoyed a bigger gain.
One of the reasons is a simple matter of risk aversion. HP pays a dividend that yields a decent 1.8%. The company is perceived as a stable port in the tumultuous tech storm. And it's not alone.
Other "old" dividend-paying tech companies have outperformed the market this year, including Oracle (ORCL), Apple (AAPL), Qualcomm (QCOM) and Microsoft (MSFT).
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But Whitman, who took over as HP CEO in September 2011 after the brief (and disastrous) tenure of Leo Apotheker, deserves a lot of credit for stopping the bleeding at HP.
Whitman inherited a mess when she became CEO. HP was a bloated company that went on shopping sprees under Carly Fiorina (Compaq) and Mark Hurd (EDS, 3Com, Palm) and was sorely in need of restructuring. Sadly, that meant layoffs. Lots of them. Whitman made the painful decision last year to cut 34,000 jobs.
But she's also making moves to increase the company's market share in areas where it still is competitive.
Related: The toughest CEO jobs in America ... Whitman is surprise savior
One recent example? A deal announced last week with Foxconn to make low-cost servers has been viewed favorably. Foxconn is the controversial Taiwan-based electronics manufacturer best known for making Apple's iPhone and iPads -- and its poor track record when it comes to worker conditions.
HP said the servers will be optimized for cloud computing -- an area of the tech market that is exploding. It's no secret that many big tech firms see their future in the cloud. Microsoft even promoted its cloud guru, Satya Nadella, to CEO earlier this year.
Brendan Connaughton, chief investment officer with ClearPath Capital Partners, owns the stock and is a fan of what Whitman has done.
"I think Meg Whitman is a tremendous operator. She is straight-forward. The deal with Foxconn is a great one," he said.
Connaughton points out that Whitman, who was previously CEO of eBay (EBAY), seems to be doing a good job of trying to identify two or three areas where HP can excel. Servers seems to be one. Laptops might be another. Printers remain a huge cash cow for the company as well.
The good news is that Whitman seems content on not trying to be all things for all tech consumers. It's not trying to outdo Apple and Samsung in consumer electronics. It's focusing more on business customers but is no longer going all-in on enterprise software in the way that Apotheker had tried to do with the botched Autonomy acquisition.
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I used to derisively refer to HP as Little Blue and IBM Lite because it seemed to have no identity of its own other than emulating what the engineers in Armonk were doing. That no longer seems to be the case. And check out how HP's shares have done since Whitman took over compared to IBM (IBM). It makes you wonder if Warren Buffett bet on the wrong tech horse a few years ago.

Connaughton also appreciates that Whitman is not making the same mistakes as some of her predecessors. She is not spending big bucks on risky acquisitions.
"HP used to be incredibly focused and then it became incredibly diverse. Whitman needs to find some place in the middle," Connaughton said.
So can HP's stock keep climbing?
Even though it's been on a tear lately, it has room to catch up. Shares are still underperforming the Nasdaq since Whitman took over -- but not by nearly as much as they were at the end of 2012.

HP is still is well off its all-time highs from during the height of the 1999-early 2000 tech boom though.
It is also significantly below the more recent multi-year peak it hit in 2010 during the Hurd era. In case you forgot, Hurd was forced out of HP in 2010 following an expense report scandal. He's now the co-president at Oracle. (And possible heir apparent to Larry Ellison? Or is it Safra Catz? Or will Ellison just live forever?)

And Whitman now has the tougher task of figuring how to grow sales again. The cost-cutting is expected to lift profits. HP will report its latest quarterly results on May 21. Analysts are forecasting a small increase in earnings per share ... but a slight dip in sales.
That's pretty much the expected story for this year and next too. Wall Street is predicting earnings growth of 4% in fiscal 2014 and another 4% in 2015. Revenue is likely to continue sliding a bit in both years though.
But does that matter? Connaughton argues that HP stock is still so cheap -- even after this year's run-up. Trading at less than 9 times fiscal 2014 earnings estimates, HP is hardly a frothy momentum tech stock along the lines of Facebook (FB) or Netflix (NFLX).
Related: HP's latest earnings impressed Wall Street
In other words, investors are still valuing HP as if sales will NEVER increase again. Expectations are extremely low.
"All HP needs is mild success with a few businesses and that could lead to revenue growth," Connaughton said. "Meg Whitman doesn't have to get that much right and the stock can go up."
If he's right, investors can send a hearty thanks to Jerry Brown. He defeated Whitman in the California gubernatorial (such a fun word to say!) race in 2010. Who knows what would be going on with HP right now if Whitman were working in Sacramento instead of Palo Alto?

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Génération Y : une question de culture bien plus que de classe d'âge

May 7, 2014, 3:12 pm

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Par ADP Margot Bouisson, Assistante Communication & Ecosystème 05/05/2014

Moins travailleurs, décomplexés, impatients et infidèles vis-à-vis de leur employeur, mais créatifs, multitâches, connectés et adaptables, autant de qualificatifs et d'idées reçues (à tort ou à raison !) qui sont attribués aux jeunes générations. Mais alors qui sont-ils vraiment et pourquoi bousculent-ils autant le monde du travail ?

Crédits photo : Cagou.com

Génération Y : de quoi parle-t-on ?

Depuis quelques années déjà, le concept de« Génération Y » déclenche bien des débats, agite la toile, donne lieu à de nombreuses conférences et surtout à des divergences de points de vue. L'expression « génération Y » a été inventée en 1993 par le magazine américain Ad Age. En France, c'est Benjamin Chaminade, spécialiste international en gestion des talents, qui a initié ce concept de Génération Y, issu du marketing et qui a été adapté aux Ressources Humaines. Après les Baby-boomers, nés entre les années 1945 et 1960, la génération X née entre les années 1960 et 1980, la génération Y regroupe les personnes nées après les années 1980.
Ces jeunes ont évolué dans un contexte nettement différent de celui des générations précédentes. La révolution technologique et l'arrivée des nouveaux outils de communication leur ont permis d'acquérir une maitrise quasiment intuitive des outils informatiques et une ouverture sur le monde avec un accès permanent et instantané à l'information. Ils ont évolué avec la mondialisation et dans une société de services où l'échange prime le produit. Un autre fait marquant dans leur histoire : la crise. Ils ont, en effet, subis de plein fouet cette crise économique. Ils ont vu leurs parents se faire licencier, et ce malgré une fidélité et une exemplarité envers leur entreprise, être au chômage en conséquence à un marché de l'emploi de plus en plus compétitif. De nombreux facteurs qui ont encouragé ces jeunes à devenir moins attachés à l'entreprise et à prendre plus de distance vis-à-vis de leur employeur.

Crédits photo : Future Timeline.net

Ces personnes présentent donc une forte homogénéité en matière de valeurs, de culture, d'histoire ou encore en termes d'attentes professionnelles. Autant de critères qui leurs ont valu d'être catégorisés sous un seul terme : la Génération Y (avec le Y prononcé à l'anglo-saxonne : « Why »). Le principal est de garder en tête que derrière le terme génération certes, il y a un ensemble d'individus avec des caractéristiques communes, mais que chaque individu conserve des spécificités qui lui sont propres.

Pourquoi cette génération est-elle mise au centre de toutes les attentions ?

En France, la génération Y, aussi appelée « Yers », regroupe plus de 13 millions de personnes, ce qui représente 21% de la population active. D'ici à 5 ans, elle représentera quasiment la moitié de la population active, sans compter sur la génération Z, qui viendra à son tour bouger les lignes et les codes des entreprises. En effet, aujourd'hui, nous commençons également à parler de la génération Z, qui regroupe l'ensemble des jeunes nés après les années 2000, et qui n'ont pas encore intégré le milieu professionnel. Les entreprises doivent alors se tenir prêtes à accueillir cette nouvelle génération, nettement différentes des générations précédentes dans leur rapport au travail, leurs attentes et leurs motivations.
Demain, ces « Digital Native », comme les Américains les appellent, seront aux commandes de nos entreprises. Et c'est pourquoi les entreprises, les employeurs, les managers et les directions des Ressources Humaines leur portent un intérêt tout particulier. Que l'on soit d'accord ou non avec le concept de génération Y, ce qui est sûr c'est que cette génération est celle de demain ! De ce fait, il est fondamental, tout particulièrement pour les départements des Ressources Humaines des entreprises, de connaitre ces nouveaux codes, de comprendre cette nouvelle façon de travailler et surtout de savoir en tirer profit (fidélisation des nouveaux talents, motivation et recrutement).

En quoi la génération Y est-elle si différente des générations précédentes ?

La première grande différence réside dans l'accès à l'information. Les « Digital Natives » sont nés avec les révolutions technologiques et connaissent sur le bout des doigts leurs utilisations, pour la grande majorité (ne faisons pas de généralité !). Génération surinformée et hyper-connectée, la génération « Why » est en constante quête de sens : connaitre le pourquoi et le comment. Quel est le but de mon travail ? Quelle est l'utilité de ma mission ? Les managers ne peuvent plus se contenter de donner des ordres et des directives, ils se doivent d'être transparents.
Plutôt pessimistes sur leur avenir, les « Yers » évoluent et vont évoluer dans un contexte économique difficile. Les diplômes ne suffisent plus face à un marché de l'emploi toujours plus concurrentiel et instable, et ils le savent. Cependant, dite plus adaptable que les générations précédentes, la génération Y a appris à faire des compromis (salaires et niveaux de poste revus à la baisse) en réponse à ce monde du travail en perpétuel mouvement.
Contrairement aux Baby-boomers qui prônent l'obéissance, le respect de la hiérarchie et la rigueur, à la génération X qui est à la recherche du succès grâce aux challenges, au développement des compétences et à l'atteinte des objectifs, la génération Y est à la recherche d'un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle et privilégie les rapports horizontaux aux rapports verticaux. Les « Yers » viennent bousculer les codes traditionnels de l'entreprise, bousculant en même temps l'organisation du travail et le style de management qui jusqu'à présent avaient été mis en place par leurs aînés.

Qu'est-ce qu'attend la génération Y de son entreprise ?

Nombreux sont ceux qui résument cette génération uniquement à leurs dates de naissance. Pourtant il est pertinent, pour mieux les manager, de creuser plus profond pour avoir une vision claire des caractéristiques communes que ces jeunes ont vis-à-vis du monde du travail.

Crédits photo : ADP

Environnement de travail
Premièrement, les Baby-boomers et la génération X misaient – et misent avant tout – sur leur travail pour être épanouis. Ce que recherchaient ces personnes dans leurs entreprises, c'étaient des résultats et un statut. Aujourd'hui, ce que recherche la jeune génération, c'est avant tout un environnement moderne, attrayant, avec une ambiance de travail détendue. Prenons l'exemple de la société Google qui a été classée en 2013« entreprise la plus attractive auprès des jeunes étudiants européens des écoles de commerce, de management ou encore d'ingénieurs », selon l'enquête Universum 2012. Et ce n'est pas un hasard : cantine gratuite, salles de sport, garderie pour les animaux de compagnie, de nombreux espaces dédiés à la détente…
Equilibre entre vie privée et vie professionnelle
Les « Yers » mettent en avant l'équilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle. Leur souhait est de pouvoir jongler entre ces deux mondes en estompant leurs limites (lire des emails perso au boulot, répondre à un appel professionnel le samedi…). Leur rapport avec l'entreprise est basé sur des relations « donnant-donnant ». Attention, cela ne veut pas dire travailler moins, mais travailler autrement !
Mobilité et flexibilité
L'entreprise d'aujourd'hui et ses managers doivent comprendre que la flexibilité est primordiale dans cette génération. Peu importe l'heure d'arrivée et l'heure de départ du collaborateur, ce qui prime, c'est avant tout le résultat obtenu et leur performance. La mobilité est aussi très à la mode chez les jeunes. Que ce soit en termes de mobilité au sein de l'entreprise, de mobilité entre différentes entreprises ou encore de mobilité à l'international, les jeunes générations ont soif de changement. Les « Yers » ont tendance à être plus volatiles et moins fidèlesà leur entreprise,à la différence des générations précédentes qui souvent passaient une bonne partie de leur carrière dans la même entreprise : ils souhaitent faire leurs armes dans le plus d'entreprises possible en multipliant les expériences. Que cela plaise ou non, ce qui est sûr, c'est que ces jeunes ont la bougeotte…
Reconnaissance et feedback
A la recherche d'un management de proximité, voire personnalisé, les « Yers » ont besoin de reconnaissance. C'est un point essentiel en termes de motivation et d'implication de ces jeunes dans leur travail. Depuis leur enfance, ils ont été habitués à vouloir tout, tout de suite, se comportant ainsi comme des « enfants rois ». En entreprise, ils ont alors besoin pour avancer que leur travail soit reconnu, d'être félicité lorsque c'est mérité, mais également d'être remis à l'ordre lorsque cela est nécessaire. Il est important de mettre en place avec eux des objectifs rapides (génération zapping) et de les encadrer en leur expliquant les règles du jeu dès le début.
RSE et management de qualité
La notion d'entreprise responsable et citoyenne est tout autant importante aux yeux des jeunes générations, puisqu'elles sont sensibilisées depuis l'enfance aux enjeux environnementaux et mondiaux. Les démarches de RSE et le management de qualité font d'ailleurs partie des programmes de la plupart des écoles de commerce et de management. Une plus large ouverture sur le monde et l'accès instantané aux informations font de ces jeunes des « citoyens du monde », désireux de rendre le monde meilleur. Il est alors très significatif pour eux qu'une entreprise soit engagée dans une démarche de RSE et de développement durable.
Innovation
Les nouvelles technologies et les nouveaux outils de communication font partie intégrante de la vie des jeunes. Smartphones, tablettes, internet, réseaux sociaux, il ne se passe pas un jour sans qu'ils soient connectés. Arrivant sur le marché du travail, ils s'attendent alors à ce que les entreprises d'aujourd'hui soient à la pointe de la technologie. Selon l'étude Deloitte « Millenial Survey 2014 », 78% des jeunes actifs interrogés considèrent l'innovation comme étant un critère important lors du choix de l'entreprise. Ces « digitales natives » vont vite, comprennent vite et souhaitent que l'entreprise suive cette cadence.

La génération Y et les ressources humaines

Cette génération pose donc de nombreux défis pour les entreprises, et plus particulièrement pour la fonction RH : Comment attirer ces nouveaux talents ? Comment les fidéliser ?
Par définition, la génération Y est une génération de Zappeurs, qui n'hésitera pas à changer d'entreprise si l'opportunité se présente. Les Directions des Ressources Humaines ont alors tout intérêt à se pencher sur ces questions car, rappelons-le, cette génération représentera plus de 40% de la population active d'ici 2015.
Le développement de parcours d'intégration poussés prend alors tout son sens avec cette génération, qui est en quête de cohésion et de conditions de travail agréables. La première impression de l'entreprise est, en effet, très importante chez ces jeunes. L'essentiel est de pouvoir créer une véritable synergie intergénérationnelle et de stopper les clivages. Pour ce faire, des programmes de tutorat peuvent être mis en place pour une meilleure transmission des savoirs et cohabitation professionnelle.
Concernant le recrutement, les voies traditionnelles ne suffisent plus. Les jeunes de la génération Y recherchent directement les annonces de recrutement via le WEB et sur les réseaux sociaux : annonces plus visibles, interactives et qui élèvent l'entreprise au rang d'entreprise moderne et dynamique auprès de ces jeunes. Lors du processus de recrutement, les jeunes fraichement diplômés sont à la recherche d'échanges et souhaitent se sentir écoutés et respectés. Fini l'époque de l'entretien de recrutement avec un recruteur austère souhaitant piéger le candidat, place au dialogue et à l'échange !
Les jeunes de la génération Y souhaitent pouvoir évoluer vite et acquérir le plus de compétences possible. Pour ce faire, la formation est un levier essentiel pour eux. Au-delà des formations, la mise en place de plans de carrière ainsi que des entretiens d'évaluation fréquents sont également appréciés par cette génération.
Leur désir de flexibilité se traduit, dans le management des Ressources Humaines, par la mise en place d'horaires de travail flexibles, par exemple, ou encore par la mise en place d'un programme de télétravail. Ce travail à distance est devenu possible grâce à l'avancée des nouvelles technologies et permet ainsi aux jeunes collaborateurs d'obtenir un équilibre entre leur vie privée et vie professionnelle, d'engendrer moins de stress causé par le transport et moins de fatigue. Du côté employeur, il y a également de nombreux avantages : réduction de l'absentéisme au travail, augmentation de la productivité du collaborateur en télétravail due au dépassement des heures de travail gagnées sur le temps de transport…

La gestion des Ressources Humaines en découvrant ADP

Comme vous l'aurez compris, il est fondamental de ne pas catégoriser les membres de la génération Y en s'arrêtant uniquement sur leurs dates de naissance. Bien évidemment, ces dernières nous donnent des indications concernant les évolutions qu'ils ont connues, le monde dans lequel ils ont évolué,…néanmoins cela va bien au-delà. L'expression « Culture Y », allant plus loin que la seule détermination par la classe d'âge, serait-elle alors plus appropriée que celle de « Génération Y » ?
Il ne faut en aucun cas oublier que malgré les nombreuses caractéristiques communes citées dans cet article et que l'on peut trouver dans bien d'autres textes, cette génération reste un ensemble d'individus hétérogène, en raison de leurs différences d'éducation, de vie de famille ou de leur situation géographique par exemple.

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Quels réseaux pour la performance de l’entreprise ?

May 7, 2014, 3:18 pm

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Par Gilles Martin(chroniqueur exclusif) - Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP
L’entreprise, pour survivre aujourd’hui, doit créer et développer ses réseaux. Nous ne fonctionnons plus en circuits fermés. Ce sont les liens établis avec des partenaires, des clients, des fournisseurs, et même des compétiteurs (la co-opétition), qui font les écosystèmes les plus performants.
D’où les pôles de compétitivité, les clusters, les « écosystèmes d’affaires », on a l’embarras du choix. Mais les réseaux, ce sont aussi les réseaux d’experts, de « lateral thinkers », et tous ces maillages de collaborations croisées, à l’heure de l’économie collaborative. C’est ce que Nicolas Colin et Henri Verdier appellent, dans leur ouvrage « l’âge de la multitude », l’économie de la contribution (tandis que nous rendons service à d’autres, d’autres nous rendent service également).
Mais toute la question, c’est : quels réseaux ? Quels partenariats ? Il peut y avoir du bon et du mauvais. Et quels réseaux sont les meilleurs pour la performance de l’entreprise ?
Pour mettre en œuvre et réussir ce type de fonctionnement, rien de plus pratique qu’un peu de théorie.
C’est l’objet de la contribution de Matthieu Mandard, chercheur et professeur à l’Université Rennes I, que l’on peut trouver dans le numéro de février de la « Revue Française de Gestion ». C’est un spécialiste du fonctionnement des réseaux inter-organisationnels, ça tombe bien.
Première distinction : le réseau pour quelles activités ? On distinguera les activités d’exploitation et les activités d’exploration.
Les activités d’exploitation sont celles qui concernent la mise en œuvre de connaissances ou de compétences existantes. Ce sont les activités de production, les process, connus de l’entreprise, et qu’il s’agit de rendre plus efficientes.
Les activités d’exploration, a contrario, sont celles qui visent à mettre au point de nouvelles connaissances ou de nouvelles compétences. On parle ici de diversification, d’exploration et de conquête de nouveaux marchés, d’innovation.
Du côté des réseaux, on peut les caractériser aussi par deux critères : la force des liens et la contrainte du réseau.
La force du lien, c’est l’intensité de la relation : elle est forte quand la relation est ancienne, fréquente.
La contrainte, c’est l’indicateur qui détermine si les contacts d’un acteur sont redondants, c’est-à-dire si les contacts de cet acteur sont eux-mêmes connectés entre eux. En clair, est ce que les relations sont entre membres qui se connaissent tous, ou bien est-ce que les contacts sont diversifiés, appartenant à des milieux et des cercles différents.
Une fois ces définitions posées, le jeu consiste à imaginer les assemblages les plus appropriés, et à diagnostiquer le « portefeuille des réseaux » de l’entreprise.
Pour les activités d’exploitation, les réseaux les plus efficaces vont être ceux pour lesquels la force des liens et la contrainte sont les plus forts : c’est en créant la meilleure complémentarité entre des partenaires qui se connaissent, qui ont créés les sous-traitances, les réseaux d’experts, que l’entreprise met en œuvre le niveau d’excellence qui lui permet d’être leader.
A l’inverse, pour les activités d’exploration, les entreprises les plus innovantes, les plus créatives, vont être celle dont les réseaux sont les moins contraints (et au contraire les plus diversifiés, les plus inattendus), et où les liens sont les plus faibles (il ne s’agit pas de rester avec toujours les mêmes, depuis longtemps, mais au contraire d’aller chercher les partenaires nouveaux, les start-up qui émergent, les idées qui vont tout changer, et qu’on ne perçoit pas tout de suite).
On l’a compris, comme il faut que l’entreprise soit à la fois dans l’excellence de l’exploitation et dans l’innovation et l’anticipation, il faut que les réseaux soient un mélange de liens contraints et non contraints, forts et faibles. Il s’agit de ne pas se tromper.
Car vouloir innover avec des réseaux trop bien connus, de copains qui se connaissent tous, va conduire à de l »imitation plutôt qu’à l’innovation de rupture. Si l’on s’entoure de toujours les mêmes experts, on ne va que reproduire les mêmes choses, en se copiant les uns les autres.
De même, en fréquentant des réseaux peu contraints avec des liens faibles, on ne construira pas un écosystème d’excellence performant, mais juste une situation de survie. Cela est caractéristique des jeunes entreprises, ou des entreprises de petite taille. En s’entourant d’experts et de partenaires peu installés, peu connus, elles vont rester fragiles (alors qu’inversement des liens avec des experts qui lui apporteront la crédibilité renforceront sa résistance).
On le voit, se créer et faire fonctionner les bons réseaux, selon les activités, n’est pas si simple.
Les premiers partenaires qu’il nous faut identifier et actionner sont peut-être ceux qui vont nous permettre de créer ces écosystèmes et ces réseaux.
Pour cela, l’entreprise et ses dirigeants ne peuvent plus se contenter de leurs proches et de leurs « amis » habituels.
De nouveaux circuits sont à explorer. Réseaux sociaux de mise en relation, plateformes collaboratives (du type de YOUMEO www.youmeo.fr) vont peut-être devenir les nouveaux outils de l’excellence ET de l’innovation.
A nous de jouer.

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Le temps est venu pour le management des ressources humaines de se réinventer

May 7, 2014, 3:21 pm

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Bernard Galambaud : « Le temps est venu pour le management des ressources humaines de se réinventer »

Par SYLVIE AGHABACHIAN | 17/04/2014

Spécialiste en gestion des ressources humaines, Bernard Galambaud a commencé sa carrière professionnelle au sein de grandes entreprises de la sidérurgie, du transport et de l’ingénierie nucléaire. Il a ensuite rejoint l’Institut Entreprise et Personnel. Pendant plus de quinze ans, il a dirigé le programme de Mastère Spécialisé en management des hommes et des organisations de l’ESCP Europe. Rencontre.

Ce texte vous est proposé en partenariat avec la revue « Personnel » éditée par l’ANDRH

Dans le livre « Réinventer le management des ressources humaines », en librairie dès aujourd’hui, rédigé à la suite des réflexions d’un groupe de professionnels, vous évoquez la crise des ressources humaines. Comment l’expliquez-vous ?

Il est vrai que c’est une perception de crise qui est à l’origine de ce groupe de professionnels qui voulait essentiellement « comprendre ». Au fil des échanges, s’est installée la conviction que si l’entreprise affrontant une cascade de mutations a dû se réinventer, le temps était venu pour le management des ressources humaines de faire de même. Et ce temps-là, est toujours un temps difficile, d’où ce sentiment de crise.

Quels sont donc les principaux enjeux de la fonction RH ?

A chaque période, la fonction a su se mobiliser collectivement sur quelques enjeux majeurs. Dans les années 90/2000, par contre, il sera difficile de repérer une pareille ambition. Or aujourd’hui, la fonction semble pouvoir se redonner une vision collective sur des enjeux d’importance. Un exemple d’enjeu : l’engagement des salariés comme le travail collaboratif au sein d’organisations complexes, est largement dépendant de la qualité de l’écosystème managérial, organisationnel et culturel dans lequel le travail se réalise. Ainsi, jouer un rôle majeur dans le leadership de cet écosystème, nous semble être un enjeu d’importance première.

Comment la fonction RH peut-elle construire ce leadership ?

Effectivement, il ne suffit pas de vouloir pour pouvoir ! La capacité d’action est souvent le fruit d’alliances objectives. Ce type d’alliances entre le fait syndical et la fonction n’est-il pas une des origines des politiques sociales que l’on connaît ? Aujourd’hui, de pareilles alliances toutes aussi implicites, sont à inventer. Et elles seront multiples, avec des forces internes mais aussi externes. L’entreprise doit également savoir travailler avec des forces appartenant aux divers territoires qui l’accueillent. La capacité d’action n’est pas donnée, elle se construit…

Quel constat faites-vous de la pratique sociale ?

L’on reproche parfois à la fonction d’avoir déserté ce que l’on appelle le terrain et le travail réel, sous prétexte que là est le domaine du manager. Les effets pervers sont aujourd’hui connus : absence de médiation, manque de reconnaissance de ce travail réel qui ne se laisse jamais, ni réduire à des objectifs ni enfermer dans des procédures de gestion, etc. Dans les années 70, courait un slogan : « fonction personnel : fonction partagée ». Et si la prise en compte du travail réel devenait objet de partage entre le management et la fonction ?

Pourquoi insistez-vous sur le poids de la parole de l’expert ?

Certains DRH sont frileux de faire appel à d’autres expertises... Le groupe de travail est né du désir de « comprendre ». Et la première chose qu’il a « comprise », ce sont les limites d’une réflexion entre soi. Alors, il s’est mis à l’écoute de ce que disent nombre d’experts relevant de disciplines diverses. Travail difficile mais riche d’enseignements. Bien sûr, nos propres failles n’ont pas tardé à apparaître. Mais la compréhension n’a-t-elle pas besoin de failles pour s’infiltrer ?

Quels sont les autres chantiers à mener par la fonction RH ?

Plutôt qu’une addition de chantiers, je crois qu’il convient de parler des diverses dimensions d’une même ambition. Il y a la question de la dimension psychologique du contrat de travail qui a été bien altérée. L’absence évidente de définition partagée par le corps social, de la nature même de l’entreprise est préoccupante. La reconstruction d’une doctrine managériale adaptée à la complexité organisationnelle qui a mise à mal l’unicité hiérarchique, semble être urgente. D’une façon générale, le discours social est largement à reconstruire

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L’entreprise sans conflits : du rêve au cauchemar

May 12, 2014, 2:27 am

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le 11 mai 2014 23H10 | par

Jean-Louis Muller

Je suis parti heureux vers mon bureau ce matin. Voilà six mois que je n’ai eu aucune récrimination individuelle ou collective de la part de mes équipes. Rencontrant mes collaborateurs en arrivant et leur demandant s’’ils allaient bien, ils me répondirent tous « oui.» Je suis certes agacé par la répétition de deux mêmes erreurs commises par un technicien expérimenté mais je préfère me taire pour ne pas envenimer la situation et je pense qu’il comprendra et corrigera le tir tout seul . Lors de la réunion avec les chefs de projets, j’ai présenté la nouvelle organisation sous l’angle des exigences accrues de clients et de la concurrence exacerbée avec des entreprises des pays émergeants. Je leur ai même précisé que nous serions probablement amenés à travailler plus et mieux avec moins . Leur demandant s’ils avaient des remarques et suggestions à formuler sur cette réorientation, ils répondirent en cœur qu’il fallait s’adapter dans la conjoncture actuelle. J’insistais pour qu’ils me suggèrent des conseils pratiques, mais ils affirmèrent qu’ils faisaient confiance en la perspicacité des managers et de la direction. Au sortir de la réunion mon manager m’interpella et me dit : « Mon cher Jean Louis, ne penses-tu pas que tes équipes sont dans une phase de calme avant la tempête ? » Je lui répondis « non » sans hésitation. Je vivais enfin dans un monde d’entente parfaite sans conflits…

Si vous étiez à la place de Jean Louis, cette narration serait-elle un rêve ou un cauchemar ? Prenez trois minutes pour y réfléchir
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Au risque de briser le rêve de celles et ceux qui visent l’harmonie au travail, cette histoire est en fait un vrai cauchemar. Les collaborateurs jouent la carte du « tout va bien », les chefs de projets se soumettent sans broncher, Jean Louis accumule des colères inhibées à l’encontre du technicien expérimenté et ne voit pas que son manager le manipule en employant « mon cher » au sein d’une question interronégative suivie d’un conditionnel.
Le plus souvent associé à la violence, aux émeutes et à la guerre, le conflit est vécu comme un dangereux dérapage, une pathologie des rapports humains. Dans l’exemple cité plus haut, le manager na sait pas ou ne veut pas savoir que le conflit est inhérent à la nature de toute relation constructive. De nombreux progrès et innovations dans les entreprises résultent de l’affrontement de plusieurs libertés d’expression. Contester, c’est contribuer. Un manager avisé remercie les frondeurs pour leur implication. En lieu et place de la soumission librement consentie génératrice de risques psychosociaux, les contestataires rappellent leur présence, affirment leur intérêt et insufflent cette dynamique à l’ensemble des équipes. En pointant les dysfonctionnements, les collaborateurs et aussi les managers envers leurs directions affirment leurs rôles d’acteurs. Le conflit révèle un désordre salutaire porteur de réajustements et de remédiations.
Les managers devraient encourager la concurrence des idées plutôt que de les étouffer pour ne « pas faire d’histoires. » Le conflit est bien la marque des entreprises agiles plutôt que celle des organisations violentes, lesquelles préfèrent largement, à ses éclats, le silence inhibant, oppressant et explosif du consensus.

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Contre la dictature de la finance : la bombe atomique suisse !

May 12, 2014, 2:34 am

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Avant-hier, en parcourant ce « cerveau collectif » qu’est Facebook, je suis tombé sur la publication d’un de mes amis et par la même occasion, je suis tombé des nues. Les médias « main stream », si prompts à sortir l’artillerie lourde contre les votations des Suisses sur les minarets ou l’immigration massive, se sont bien gardés de nous informer de cette initiative en cours, qui a recueilli à ce jour près de 50 000 signatures mais il lui en faudra le double pour déboucher sur un référendum. C’est de la bombe. J’en ai rêvé, et les Suisses sont peut-être en train de le faire. Il faut absolument qu’ils aboutissent. Non seulement pour eux mais pour nous tous. C’est pourquoi nous devons les soutenir. J’invite tous ceux d’entre nous qui ont des amis et connaissances au pays des Helvètes de les contacter et de faire la promotion de cette initiative citoyenne. Si l’insurrection des fils (et des filles) de Guillaume Tell contre les Banksters (et les banques suisses sont puissantes !) est couronnée de succès, alors tout espoir sera permis pour nous-mêmes et les générations futures.


Coffres suisses (CC BY-NC-SA 2.0): photo par ork_dot_ch http://www.flickr.com/photos/ork_do...

Voici donc de quoi il s’agit :
http://www.zeitpunkt.ch/news/artikel-einzelansicht/artikel/die-geldwende-in-der-schweiz-steht-am-start.html
J’ai traduit l’essentiel de l’article ci-après :
« L’initiative citoyenne la plus importante des 20 dernières années devrait être lancée le 1er mai : la transformation du franc suisse d’argent-dette en « plein argent » [100 % money comme disent les économistes anglo-saxons]. C’est ce qu’ont décidé hier [le 8 janvier 2014 puisque l’article est daté du 9] à Zurich les responsables de l’association pour la modernisation de la monnaie. L’initiative « Plein argent – pour un argent à l’abri de la crise dans l’intérêt de tous : la création monétaire à la seule banque centrale » veut mettre fin à la création de la monnaie par les banques privées.
90 % de l’argent – la plupart des gens n’ont pas conscience de cette monstruosité – est créé littéralement à partir de rien par les banques. Le monopole de la banque centrale ne s’étend qu’à la monnaie fiduciaire [pièces et billets]. L’argent scripturaire, utilisé pour la plupart des paiements, est créé par les banques elles-mêmes chaque fois qu’elles octroient un crédit. Elles ne prêtent pas l’argent des épargnants – ceux-ci le conservent et peuvent s’en servir pour leurs paiements – , mais créent de l’argent qui n’existait pas par un simple jeu d’écritures. (…) La loi ne les oblige qu’à avoir 2,5 % du montant des prêts en dépôt. [c’est ce qu’on appelle le système des « réserves fractionnaires »]

Le revers de la médaille n’est pas seulement l’insécurité de nos dépôts bancaires, mais une montagne de dettes qui grossit sans cesse, qui est de plus en plus difficile à rembourser et dont souffrent principalement les salariés. Car la plus grande partie de la richesse nouvellement créée n’irrigue pas l’économie réelle, où la majorité gagne son pain quotidien, mais la finance qui permet de réaliser des gains rapides. (…)
Le privilège de la création monétaire draine des sommes considérables dans des poches privées alors qu’elles devraient revenir à la collectivité. L’article 99 de la Constitution (…) n’inclut pas la monnaie scripturaire (…). C’est cette lacune que les initiateurs veulent corriger. Le 100 % monnaie est ainsi appelé car toute la monnaie, même la monnaie scripturaire, est garantie par la banque centrale, et pas seulement 2.5 %. C’est pourquoi cet argent est à l’abri des faillites bancaires. L’idée selon laquelle un tel scénario ne pourrait se produire que dans les pays du Sud de l’Europe, fortement endettés, mais pas dans l’opulente Suisse est malheureusement une illusion. (…)

Bien qu’il paraisse révolutionnaire, ce concept n’est pas nouveau. Dans les années 1930, une large majorité de professeur d’économie américains se sont prononcés pour le « 100 % money » pour sortir de la crise. Dans une étude du FMI de 2012, le contrôle étatique de la création monétaire a été préconisé. (…)
Pourtant, les obstacles à cette initiative sont considérables : la compréhension générale de la vraie nature de l’argent bancaire est faible, même parmi les banquiers et politiciens qui devraient bien connaître le sujet. Les médias y portent peu d’intérêt, en particulier ceux qui vivent de la publicité pour les banques. Et les banquiers n’ont absolument pas intérêt à se soumettre à un débat public sur leurs privilèges insoupçonnés (…). Les initiateurs et leurs conseillers économiques (dont quelques professeurs émérites) sont ainsi dépendants du soutien des rares personnes qui sont conscientes des énormes enjeux de la création monétaire. Jusque là, 40 000 signatures [47 500 à ce jour] et 30 000 francs de dons ont été recueillis, ce qui est encore insuffisant. (…) »
Pour plus de renseignements et un suivi de cette initiative : http://www.vollgeld-initiative.ch/?&L=1
En quoi est-ce révolutionnaire ? Comme l’expliquent André-Jacques Holbecq et Philippe Derudder dans La dette publique, une affaire rentable, (1) le système bancaire vampirise littéralement l’économie réelle en ponctionnant des sommes considérables et parfaitement indues, par l’entremise de la dette publique. Un Etat n’a pas besoin d’emprunter aux banques privées, il peut se prêter à lui-même, sa banque centrale peut créer la monnaie dont il a besoin pour financer les services publics, puis la détruire en se remboursant (l’opération n’est donc pas inflationniste). Le tout sans intérêts.
Or, voici que notre souveraineté monétaire a été transférée à l’Europe donc la banque centrale s’interdit de financer directement les Etats (art. 104 du traité de Maastricht, confirmé par l’art. 123 du traité de Lisbonne), les obligeant à emprunter à des banques privées moyennant des intérêts dont le taux varie en fonction de la confiance des investisseurs dans la capacité de remboursement du pays : la crise grecque n’a pas d’autre origine. Quant à nous, qui bénéficions d’un taux faible, notre stock de dette avoisinant les 2000 milliards d’euros nous coûte quand-même près de 50 milliards d’intérêts par an ! Oui, vous avez bien lu : cela fait une saignée de 130 millions PAR JOUR, et sans que le premier centime du principal ne soit remboursé ! La dette publique n’est d’ailleurs pas faite pour être remboursée, mais pour assurer une rente ad vitam aeternam aux titulaires des emprunts d’Etats, qui ne peut être extorquée qu’en sacrifiant les besoins légitimes de la population en matière de santé, d’éducation, d’infrastructures, etc. En ce sens, il est (à moitié) faux d’affirmer que la dette pèsera sur les générations futures : elle pèsera sur les enfants des pauvres (ceux dont les services publics sont le seul patrimoine) mais profitera aux enfants des riches qui pourront continuer à ponctionner une part considérable de la richesse nationale. C’est pourquoi les milieux populaires et les classes moyennes ont un INTERÊT VITAL à ce que la monnaie soit déprivatisée !
Si cette initiative suisse réussit, elle ne manquera pas de donner des idées à toute l’Europe, et l’outil qui aura permis d’arracher la création monétaire aux banques, le référendum d’initiative citoyenne, deviendra une revendication incontournable (2). Autrement dit : c’est l’avenir de la démocratie sur tout le continent qui est en jeu !

(1) Voir ce blog : http://postjorion.wordpress.com/2013/03/03/270-holbecq-que-serait-la-dette-publique-devenue/
(2) Pour rappel, l'association Article 3 (www.article3.fr) a le référendum d'initiative citoyenne pour seule revendication.

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Michel Cazenave - Visages du féminin sacré

May 12, 2014, 6:43 am

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May 12, 2014, 6:48 am

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Infographie 113 - social-sharing-infographic

Une règle communément admise veut que par exemple sur Twitter, 90% des contenus diffusés émanent seulement de 2% d’utilisateurs actifs. Si l’immense majorité se contente donc de lire et regarder, qui sont ceux qui en revanche amplifient et viralisent les informations auprès de leurs communautés ? L’éditeur britannique StatPro d’outils d’analyses statistiques en ligne a réalisé une intéressante infographie sur le sujet.

- See more at: http://www.leblogducommunicant2-0.com/datavisualisation/quels-sont-les-6-profils-types-de-ceux-qui-partagent-des-contenus-sur-les-reseaux-sociaux/#sthash.XAPCYplI.dpuf

Quels sont les 6 profils types de ceux qui partagent des contenus sur les réseaux sociaux ?

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Депутаты

May 12, 2014, 9:44 am

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Larry Ellison Speaks About Modern Business in the Cloud

May 12, 2014, 9:50 am

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Alzheimer : les prémices d'un traitement ?

May 12, 2014, 9:53 am

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Des poissons-zèbres atteints de la maladie d'Alzheimer ont été soignés grâce à l'injection d'une protéine, selon les résultats d'une équipe française.

Le poisson-zèbre est un excellent organisme modèle car il possède pratiquement le même génome que l’être humain. Gerard Lacz / Rex Featu/REX/SIPA

SOIGNER. C'est une première : un poisson-zèbre, génétiquement modifié pour mimer la maladie d’Alzheimer, a recouvré un comportement normal grâce à l’injection d’une protéine, baptisée FKBP52 et naturellement abondante dans le cerveau humain. Inerte quand un humain le touchait avant l’injection, l’animal récupérait son réflexe de fuite après celle-ci.

C'est le professeur français Étienne-Émile Baulieu, qui travaille sur le rôle de cette protéine qui a mené ces expériences. En se focalisant sur le rôle de la protéine FKBP52, qui interagit avec la protéine tau, il entretient ainsi l’espoir d’un médicament contre la maladie d'Alzheimer. Ses travaux viennent d’être publiés dans la revue américaine PNAS.

TAU. La maladie d’Alzheimer se caractérise par la formation de plaques amyloïdes entre les neurones et par des amas anormaux de "protéines tau" qui forment des sortes de "buissons" dans le cerveau et qu’on retrouve également dans d’autres pathologies comparables dites "tauopathies".

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Monde Réel vs Monde Virtuel ?

May 12, 2014, 10:02 am

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My Management Checklist: Questions to Ask Yourself Everyday

May 14, 2014, 2:56 pm

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Whether in the office or on the road, I’m often asked about leadership and my personal set of management principles. With that in mind, I thought I would share a checklist that I’ve presented to HP leaders, outlining the fundamental questions I want our teams asking themselves every day. These five questions are extremely straightforward, but that’s the point – no company can succeed in executing its bold strategies if the basics aren’t being taken care of.
Question 1: Do you know your competitors better than they know themselves?
From your top competitor to the ambitious underdog, you should know what your competitors are doing strategically and operationally. Ask yourself honestly, where and how do they outperform you? What can you learn from them and do differently? What’s your value proposition that beats the competition? You should always know what it will take to win in your chosen field.
Question 2: Does every one of your customers feel like they are the only customer you have?
I’ve been a broken record on this topic throughout my career – the customer needs to be at the center of every single thing you do. Companies, particularly large ones, are often far too focused on historical performance and internal operations. There’s absolutely no excuse for it. Your strategy and approach need to be tied directly to your customers’ evolving needs, not what has worked in the past or what’s easiest to execute internally.
Question 3: Do you have the right person in the right job at the right time with the right attitude?
The right person for a job can vary based on fluctuating needs. Someone who has performed an exemplary job leading one leg of a journey may not be ideally suited for the next. Does the person have the right skills to tackle the specific challenge at hand? The right experiential frame of reference? The right leadership traits to inspire action? If not, can those issues be resolved? If the answer is no, a change must be strongly considered.
Question 4: Do you insist your people escalate fast enough?
As leaders, it’s your obligation to raise issues even when doing so is uncomfortable. Leaders need to create a culture in which people in all roles feel comfortable doing the same. Especially in fast-moving industries, you can’t sit on your hands and hope someone else solves the problem. At HP, if we’re at risk of losing a deal, I want our leaders calling me or camping out in front of my cubicle to tell me why and how they think we can fix it. I’ve implemented a simple rule: escalate in 24 hours and resolve in 48 hours. And we don’t tolerate too many excuses for not following that rule.
Question 5: Do you hold yourself and your teams accountable?
My message to HP employees on this topic has been consistent – we are all accountable for our destiny. Unlike in old Westerns, there is no cavalry to come to the rescue. Every member of the team needs to take personal responsibility for success. That means having an aggressive focus on what matters most: action, results and the customer.
What’s on your checklist? What questions do you need to ask yourself and your team every day to win in your field?

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Qui sont les managers d'influence en France?

May 14, 2014, 2:57 pm

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Publié le 13/05/2014 par Laurent Bailliard

La rédaction d'Action Commerciale a sélectionné 100 directeurs commerciaux et vous propose en avant-première de découvrir leur profil. Un palmarès dévoilé en intégralité dans le N° 341 d'Action Commerciale.

Qui sont les managers d'influence en France?

Alors qu'un récent sondage sur Actionco.fr montre que les métiers de la vente souffrent toujours d'un déficit d'image, il était temps de montrer l'étendue des talents, de la richesse des parcours, des responsabilités de ces hommes et femmes qui exercent un métier en constante évolution.
La rédaction a donc choisi de mettre en avant 100 managers d'influence. Il n'était pas question de ne prendre que les directeurs commerciaux des plus grosses sociétés en France sous prétexte qu'ils font du chiffre... Nous n'allions pas non plus choisir que des responsables des plus grandes forces de vente, que des diplômés de grandes écoles... Ne restait alors qu'à recourir à de multiples critères pour effectuer notre sélection dans 10 secteurs d'activité.
Pour figurer dans cette première édition, le parcours des managers a bien évidemment toute son importance, qu'il soit scolaire, professionnel mais aussi personnel. Par ailleurs, nous avons pris en compte la capacité à rebondir, à évoluer, l'expérience à l'international, la faculté à être une personne de réseaux, le nombre de collaborateurs managées, l'importance des projets réalisés par le passé et les missions pour 2014. À cela s'ajoutent les récompenses, les distinctions, les honneurs obtenus ... Bien sûr, nous n'aurions pris aucun risque à ne sélectionner que des seniors au faîte de leur gloire. Même s'il était important pour nous de mettre en valeur ces personnes, nous avons aussi fait le pari de jeunes managers sur lesquels il faudra compter.
En mettant en avant ces 100 managers commerciaux d'influence, c'est bel et bien la richesse et la diversité de cette profession que nous désirons montrer.
La sélection a été orchestrée par la rédaction d'Action commerciale de janvier à mars 2014 sur la base d'interviews et de questionnaires envoyés par e-mail. Le profil complet des managers est publié dans Action commerciale N°341 du mois de mai.

Découvrez les managers par secteur d'activité

Secteur agroalimentaire

Pierre Daniel-Perrayon, Yoplait France
Découvrez les autres managers sélectionnés au sein de Coca-cola Entreprise, Mondelez, Pepsico...

Secteur automobile

Paul Barrocas, Audi
Découvrez les autres managers sélectionnés au sein de Renault, Infiniti, Toyota...
Secteur banque-assurance

Hervé Aulner, La Banque Postale
Découvrez les autres managers sélectionnés au sein deEuler Hermes, Europ Assistance, Axa Assistance...
Secteur biens de consommation

Fabrice Bonnemain, Henkel France

Découvrez les autres managers sélectionnés au sein de Darty, Aigle, Seb...

Secteur chimie

Yves Damblemont, Merck
Découvrez les autres managers sélectionnés au sein GSK Santé, Nestlé Clinical nutrition, Nutergia...

Secteur énergie

Tarik Choho, Areva
Découvrez les autres managers sélectionnés chez Butagaz, E.ON, Air Liquide...

Secteur industrie-BTP

Aurélien Bourrier, Eternit
Découvrez les autres managers sélectionnés chez Würth, Colas, Fenwick-Linde...

Secteur informatique-bureautique-télécoms

Franck Bossel, Numergy
Découvrez les autres managers sélectionnés chez Dell, Orange Business Services, HP...

Secteur services

Loïc Adriaenssens, Legallais
Découvrez les autres managers sélectionnés chez Accor, Carglass, Lyreco...

Secteur transport

Fabrice Ebner, Aigle Azur
Découvrez les autres managers sélectionnés chez DHL Express, Thalys, British Airways...

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Plus de deux tiers des salariés perdent trop de temps au travail

May 14, 2014, 3:01 pm

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Les salariés effectuent chaque jour pendant une heure des tâches qui ne leur incombent pas. Ils se plaignent également d'un matériel informatique défaillant et d'un manque de communication entre les équipes.

Les employés français sont littéralement submergés par le «multitasking».

Bugs informatiques, réunions à rallonge, réponses aux coups de fil de ses collègues… Les salariés français se plaignent de consacrer trop de temps à des tâches qui ne leur incombent pas. En effet, d'après une étude* réalisée par L'institut Easypanel pour le site e-commerce Crucial.fr, près de la moitié des sondés (43,3 %) consacrent jusqu'à 30 minutes par jour à des tâches qui ne sont pas directement liées à leur travail. Un quart (25,1 %) perd même jusqu'à une heure par jour.
A l'origine de ces activités chronophages? La mauvaise gestion du temps de travail en entreprise. Près de 86 % des salariés pensent que l'organisation pourrait être optimisée afin de gagner en efficacité. Cela se traduirait par une meilleure communication entre les équipes (53,2 %) et une meilleure gestion des temps de réunion (30,4 %). Une autre étude publiée en début d'année vient confirmer ces résultats. Selon cette enquête du cabinet Perfony, les cadres consacrent 16 années de leur vie professionnelle aux réunions, qu'ils jugent trop coûteuses, trop longues et peu efficaces.

Les lenteurs informatiques font perdre 109 heures de travail par an

Autre problème souligné par la moitié des salariés interrogés: les lenteurs informatiques. Un matériel défaillant peut ainsi faire perdre jusqu'à 30 minutes par jour. Ce temps équivaut à 109 heures par an, soit plus de 2 semaines de travail perdues chaque année.
Enfin, les salariés pensent que la productivité pourrait être améliorée en ménageant davantage de pauses. En effet, boire un café avec des collègues, prendre l'air pour aller se dégourdir les jambes ou ranger son espace de travail permettrait d'être plus performant et de faire une coupure avec le flot incessant des courriels et autres SMS reçus chaque jour. Selon l'institut américain Radicati Group, un salarié trie en moyenne 78 messages par jour. A ce rythme-là, impossible de se concentrer plus de 6 minutes d'affilée et le salarié perd en moyenne deux heures par jour à gérer sa messagerie électronique.

Le «multitasking», rendu nécessaire par le smartphone

Il est facile de penser, que les smartphones de fonction sont une aubaine pour l'employé. En vérité, c'est l'inverse: offrir des smartphones aux collaborateurs est surtout, le meilleur moyen de les piéger! La culture du travail actuelle est stricte: dès lors qu'une tâche peut être faite, elle doit être faite. «Aujourd'hui, les outils qu'on met à la disposition des salariés permettent de traiter simultanément de nombreuses actions! La figure symbolique du jeune cadre dynamique pianotant sur son iPhone, toujours «charrette» ou «sous l'eau» et soumis à l'hyperproductivité fait partie intégrante de la «mythologie d'entreprise» contemporaine», analyse Vanessa Saragaglia, directrice du cabinet Diane Executives. Donner l'impression de pouvoir effectuer plusieurs tâches en même temps est donc surtout une question d'image. «L'employé doit absolument renvoyer une image d'effort intensif et de travail acharné», confirme Vanessa Saragaglia. Des comportements qui sont bien évidemment nuisibles pour les salariés: stress, journées à rallonge, dépression, voire burnout peuvent en résulter.
Au final, tous ces dysfonctionnements coûtent cher à l'entreprise: on évalue à 3891 euros le coût annuel par salarié qui perd une demi-heure par jour. Autre exemple: le coût annuel d'une réunion hebdomadaire de deux heures pour 200 personnes avoisine le million d'euros.
*Une étude réalisée auprès d'un échantillon de 1015 personnes représentatif de la population française et possédant un ordinateur. Les interviews ont été réalisées par Internet du 14 au 16 octobre 2013.

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L’intelligence collective comme levier de performance des organisations

May 14, 2014, 3:05 pm

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Nombre d'experts s’accordent aujourd'hui pour convenir que l’intelligence collective est une des clefs de la croissance et de la compétitivité de demain.
L’intelligence collective découle naturellement de la mise en place de pratiques collaboratives au travers de toute l’organisation, en interne comme en externe avec les partenaires et les clients. En décloisonnant l’organisation, en encourageant la participation, en créant le socle de confiance nécessaire, l’intelligence collective trouve un terrain favorable pour se développer.
L’intelligence collective suppose un changement de paradigme. Elle suppose de reconnaître chaque collaborateur, chaque client, chaque partenaire de l’organisation non plus seulement comme le maillon d’une chaîne de valeur mais comme une ressource créatrice de valeur pour l’ensemble de l’organisation. En misant sur l’intelligence individuelle et collective de tous ses partenaires, l’organisation peut alors révéler des leviers de performance encore inexploités.
Bien entendu, cette performance reste à motiver. Les leviers de motivation pécuniaire ne sont plus les seuls à fonctionner. Le plaisir de prendre part à un projet, la reconnaissance apportée par ses pairs, la satisfaction de faire gagner l’organisation sont autant de leviers qui prennent de plus en plus d’importance. Preuve ? La corrélation entre le classement des entreprises les plus performantes et celles dans lesquelles il est le plus agréable d’y travailler. La considération, le sens donné à l’action sont des notions qui ressortent systématiquement lorsque l’on interroge les employés de ces entreprises “où il fait bon vivre”.
L’intelligence collective se développe grâce à l’investissement de tous dans un projet commun. Elle suppose la compréhension et le partage des valeurs de l’entreprise avec l’ensemble des collaborateurs comme prérequis de leur adhésion et de leur engagement.
Loin d’être une spécificité interne à l'organisation, l’intelligence collective est également une réalité en externe. Les marques ont compris l’enjeu d’être à l’écoute de leurs clients. Les entreprises collaboratives font appel à l’intelligence collective en mettant à contribution leur écosystème. A travers des boîtes à idées, des espaces de conversation et de feedback, la marque demande son avis à ses clients et consommateurs pour co-construire les produits et services de demain. On entre dans une stratégie “gagnant-gagnant” : à la fois valorisant pour le consommateur et profitable pour la marque. Cette dernière donne à son public non seulement la satisfaction d’être entendue et de voir son opinion et ses préférences prises en considération, mais dope sa créativité en lui permettant d’accéder aux informations nécessaires pour ajuster en permanence sa stratégie aux attentes de son marché. De quoi produire à l’arrivée un authentique levier de croissance basé sur des contributions gratuites et volontaires.
En laissant la parole à chacun, en faisant confiance à ses collaborateurs et à ses clients pour partager ensemble et avec la marque, en sortant l’organisation de son carcan classique et de ses relations à sens unique, talkSpirit permet à tous de s’engager dans une nouvelle dynamique synonyme de performance et de compétitivité.
Pour aller plus loin, quelques lectures sur la thématique de l'intelligence collective

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Construire une nouvelle représentation de la réalité

May 14, 2014, 3:13 pm

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16 January 2014 by Bertrand DUPERRINLeave a Comment

Qu’une évolution des modèles d’entreprise et de management soit nécessaire est un constat largement partagé. Ce qui continue par contre à surprendre les observateurs voire les dirigeants, managers et salariés eux même est le temps nécessaire à la prise de conscience voire la difficulté à se mouvoir dans le changement. Une prise de conscience qui est d’ailleurs rarement le fruit d’une lente maturation mais qui, si j’en crois une grande partie de ceux qui ont partagé leur expérience avec moi, intervient plutôt comme une révélation, une claque subite.
Une soudaineté qui n’a rien de surprenant : cette prise de conscience n’est pas uniquement le fruit d’une longue observation mais d’un changement de perspective. Si l’on regarde les choses avec le même regard on pourra mettre des années et ne rien voir alors que dès qu’on change de perspective, qu’on fait un pas de coté, la réalité saute aux yeux.

Si l’information était visible n’importe quel manager ferait une syncope en traversant un open space.

On me faisait dernièrement remarquer que ce qui était surprenant avec ces histoires de transition numérique, d’évolution des modes de travail et d’exécution collectifs est qu’on peine devant des situations que la bonne vieille industrie souvent taxée à tort de passéiste et d’incarnation d’un modèle dépassé a réglé depuis longtemps. Car on est ni plus ni moins que devant des questions de gestion de flux, de stock (d’information à traiter), de goulots d’étranglement qui ralentissent une chaine d’exécution etc. Sauf qu’il s’agit de flux immatériels.
Lorsqu’on se promène dans une usine on voit les machines inutilisées, les opérateurs désœuvrés, ceux qui ont au contraire un stock d’en cours démesuré, les stocks de matière première vides ou de produits finis trop pleins, les rebuts, synonymes de non-qualité, rejetés aux postes de contrôle. Lorsque le modèle dysfonctionne n’importe qui s’en rend compte visuellement (même si trouver la cause première et avoir une approche globale du problème requiert un certain savoir faire).
Maintenant imaginez vous qu’on matérialise les échanges dans un bureau. Qu’on soit en mesure de voir le stock d’email ou de tches à traiter devant chaque poste de travail, de problèmes nécessitant une solution sans opérateur pour les prendre en charge, qu’on voit que celui qui est a priori inactif derrière son écran depuis 1h ne fait rien, n’a rien à faire parce qu’il attend une validation ou se concentre pour résoudre un problème devant lequel on le laisse seul et désemparé.

Si on matérialisait l’invisible n’importe quelle personne douée de bon sens ferait une crise cardiaque en traversant un open space et se dirait “mais ça n’est pas possible, ça ne peut durer ainsi, tout mon processus opérationnel dysfonctionne, on travaille n’importe comment”. Mais on ne le peut pas donc on devine, on estime et tant que ça ne saute pas aux yeux, qu’on ne peut pas ne pas voir, on se dit que ça n’est pas si grave, que ça.
Il n’y a de pire danger que celui qu’on ne voit pas, de pire situation que celle dans laquelle on doit se déplacer à l’aveugle.

Nous percevons les choses au travers d’indicateurs qui nous donnent une vision fausse de la réalité.

Nous nous sommes construits des outils pour rendre compte de la réalité. Ces outils sont en quelque sorte nos yeux pour rendre compte d’une réalité complexe et abstraite. Ils sont complétés par une intuition qu’on a de la réalité, de la norme, de la manière dont les choses devraient être, un peu comme on se sert de la mémoire qu’on a d’une pièce vue de jour pour s’y déplacer lumières éteintes de nuit. Ces outils ne sont pas devenus mauvais ou inadaptés du jour ou lendemain, ils continuent nous rendre compte de manière exacte et fidèle de la réalité. Le problème est que cette réalité n’est plus qu’une composante de la réalité actuelle, voire une réalité disparue depuis longtemps…un peu comme ces étoiles qu’on continue à voir briller alors qu’elles ont disparu depuis des milliers d’année. Ce qui nous amène à manager un tout en se fiant à une vague perception d’à peine 10% de sa totalité.
On commence à peine à prendre en compte le fait que nos indicateurs financiers ne rendaient pas compte de la réalité de l’économie et amenaient à des non sens dangereux en termes de décisions et d’arbitrages. Une partie de nos indicateurs opérationnels ne doit pas valoir mieux. Quant à la manière dont on perçoit le fonctionnement des choses elle est encore largement améliorable, faute de compréhension des nouveaux mécanismes de création de valeur.
Faute de pouvoir percevoir la réalité de manière visuelle il importe de se doter des prothèses les plus efficaces possibles. Celles que nous utilisions jusqu’à présent sont dépassées et nous amènent à nous cogner aux murs en étant convaincus que c’est la seule solution possible.
Quand le contexte ou les priorités changent, les entreprises les plus lucides changent la manière dont elles perçoivent et représentent la réalité, construisent de nouveaux référentiels.

On regarde où a mis de la lumière, pas là où on devrait.

Vous connaissez peut être l’histoire suivante.
Un homme est affairé à chercher quelque chose à la lumière d’un lampadaire. Des passants lui demandent ce qu’il fait et il leur répond qu’il cherche ses clé. Ils décident de l’aider. Au bout d’une heure personne n’a retrouvé les clé. Ils l’interrogent alors : “Etes vous bien sur de les avoir perdues ici ?”. L’autre répond : “Ah pas du tout, je suis même certain de les avoir perdu ailleurs. Mais c’est le seul endroit où il y a de la lumière pour chercher”.
A méditer en se demandant quand on va se décider à acheter des lampes de poche.

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Des scientifiques induisent un rêve lucide avec des chocs électriques

May 14, 2014, 3:24 pm

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Flo

13 mai 2014, 16:34

Les rêves lucides fascinent, conscient que vous êtes en train de rêver, tout vous est permis, la seule limite étant votre imagination. Une récente étude démontre que l'application d'un courant électrique doux sur le cuir chevelu pourrait induire ces fameux rêves lucides...

On se croirait dans Inception, seulement, avec plus de science et moins espionnage. L’étude elle-même était assez simple. Des recherches antérieures ont suggéré que le rêve lucide est un état unique, comportant à la fois des propriétés du sommeil paradoxal et de l’éveil.
Ursula Voss de l’université d’Allemagne Johann Wolfgang Goethe (à vos souhaits) a appliqué des stimulations électriques sur le cerveau de 27 cobayes. Ni le scientifique, ni le sujet ne connaissait la puissance du choc administré ou non.
Les analyses ont montré une augmentation de l’activité cérébrale dans les cortex frontal et temporal autour de 40 hertz. C’est précisément à cette fréquence que les rêves lucides ont lieu. La corrélation n’est pas une coïncidence.
Les chercheurs ont constaté que la stimulation électrique influence non seulement « les activités cérébrales continues », mais aussi « la conscience de soi dans les rêves. » En d’autres termes, cela provoque le rêve lucide. Forts de cette découverte, ils espèrent que cette nouvelle technique va aider la recherche en psychiatrie, en particulier pour les troubles liés au stress post-traumatique.
Inception, nous voici !

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Un trou noir et carré est apparu sur le Soleil

May 14, 2014, 3:26 pm

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Norédine Benazdia

13 mai 2014, 22:28

Il n’y a aucun mystère ici, la réponse à ce phénomène étrange est simple : on va tous mourir… mais pas à cause de ce trou noir. Ce trou noir quasi-carré a été observé à la surface du Soleil par la sonde Solar Dynamics Observatory (SDO*) entre le 5 et le 7 mai 2014.

Même si sa forme carrée est plutôt inhabituelle, ce que vous voyez est «un trou coronal ». Un trou-quoi ?, me dites-vous à juste titre. Un trou coronal est une zone sombre qui apparait à la surface du Soleil quand celui-ci expulse une grande quantité de matière en direction de l’espace. En d’autres termes : le Soleil s’est mis en colère, et a eu une forte éruption, projetant dans l’espace une énorme quantité d’ions et d’électrons (principalement). La zone de sa grosse colère émet moins de rayons ultraviolets ce qui explique qu’elle paraisse plus sombre que la surface voisine.
Maintenant, regardez-bien. A l’intérieur du trou coronal, vous pouvez voir des boucles lumineuses : le plasma chaud dessine les contours de petits bouts du champ magnétique solaire qui pointe son nez à la surface.
S’il croisait la route de la Terre, le vent solaire issu de ce trou coronal pourrait perturber le fonctionnement de nos satellites, téléphones, GPS, … Mais rassurez-vous, comme ce trou se trouve au Sud du Soleil, il y a très peu de risque (selon la NASA) que l’on connaisse ces désagréments. Et c’est vraiment une chance !

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Une maison explose en plein direct !

May 14, 2014, 3:28 pm

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Flo

13 mai 2014, 09:29

Ce sont des images qu'on ne voit pas tous les jours et grand bien nous en fasse. Une maison de Brentwood, New Hampshire, a explosé aujourd'hui en direct à la télévision.

L’hélicoptère qui a capturé les images ne passait pas ici par hasard. ABC était en réalité en reportage pour filmer une maison qui avait malheureusement pris feu. L’hélicoptère de la chaîne a survolé la zone et s’est retrouvé au « bon endroit, au bon moment ».
Selon la Police, nul ne sait pour l’heure ce qui a causé l’explosion de la maison, située dans un lotissement appelé Mill Pond Crossing. Un homme de 86 ans, du nom de Walter Nolan, vivait dans la maison avec son fils de 47 ans, Michael.
L’histoire ne s’arrête pas là, puisque la police a en réalité été dépêchée par les voisins, qui avaient entendu une violente dispute et une arme en action… C’est une affaire assez glauque, effectivement, un policier est décédé sous les balles, ainsi que l’auteur des coups de feu, Michael Nolan, tué par le feu ou l’explosion.
Manifestement, ce coin attire du monde et abrite aussi beaucoup de mystères. Quoi qu’il en soit, la scène de l’explosion à proprement parler est assez impressionnante.

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