2 Février 2013, 08:21am
Publié par Etienne Séguier

J’aimerais partager avec vous une image de Peter O Hanrahan, l’un des fins connaisseurs américains de l’ennéagramme. Il évoque les trois centres d’intelligence dont nous disposons : le coeur, le corps et la tête. Pour montrer comment les utiliser, il utilise l’image suivante :
 Imaginez que vous montez dans un carrosse tiré par des chevaux. La structure physique du carrosse représente notre corps. Nous veillons régulièrement à bien huiler les roues, vérifier que les harnais sont solides et bien attachés aux chevaux, nous avons pris soin de choisir un siège confortable.
 Les chevaux représentent nos émotions, la force qui tire le carrosse. Dans quel état sont-ils ? Est-ce qu'on leur accorde de l’attention, en leur parlant ? Sont-ils bien nourris ou au contraire trainent-ils la patte ? Est-ce eux qui décident toujours de la direction à prendre ? Subissent-ils des coups de fouet dès qu’ils prennent une initiative ? Comment trouvons-nous le juste équilibre pour les faire avancer sans les paralyser ?
 Le conducteur représente notre tête qui est chargée d’orienter le carrosse. Est-il à l’écoute des chevaux, de leur fatigue, de leur élan ou se bat-il en permanence avec eux ? Le conducteur est-il pleinement réveillé ou lui arrive-t-il de somnoler ? Comment sait-il qu’il prend la bonne direction ?
 Le passager dans le carrosse représente notre être profond qui a la capacité d’emprunter un chemin qui nous est propre, en s’engageant dans une vie qui a du sens, en cultivant ses talents. Mais est-ce lui qui décide ? Comment le carrosse, les chevaux et le conducteur se mettent au service de son projet ?
Peter O Hanrahan parle à la fin d’un voyage qui développe l’âme. J’aimerais poursuivre la métaphore en s’inspirant d’une vision de l’homme empruntée à l’anthropologie chrétienne. Elle définit l’être humain comme corps, âme et esprit. L’âme est le centre psychique de l’homme. Pour reprendre l’image, à la fois le conducteur et le passager. Le corps, lui, serait à la fois le carrosse et les chevaux. Mais il manque une troisième dimension qui est l’esprit, ce souffle de Dieu :  imprévisible, mais bien présent. Durant le voyage il est bon d’ouvrir les fenêtres du carrosse pour sentir une brise légère nous inspirer ou entendre le murmure d’une source ou le chant d’un oiseau.Peutêtre même faire des pauses régulières.
 Si le carrosse n’est pas un peu entretenu, si les chevaux ne se sentent pas à la fois entendus et un peu tenus, si le conducteur est assoupi, alors le passager ne sera guère disponible pour choisir la direction quitte à la modifier s’il entend une musique l’invitant à modifier son parcours.

 Introduction

En France, le football est le sport le plus populaire. Dans la presse spécialisée, ce sont les exploits individuels qui sont mis en avant (exemple du fameux but marqué par ZLATAN IBRAHIMOVIC). Cependant, sans ses 10 autres co-équipiers, Z. IBRAHIMOVIC n’aurait probablement pas réussi cet exploit. Le point de vue des entraîneurs confirme cette idée car nombreux sont ceux qui considèrent leur équipe comme une organisation complexe, et dont l’entraîneur doit définir une stratégie à partir des individualités certes, mais individualités qui s’ajoutent et se complètent.
Alors le football est-il un jeu collectif ou la somme d’exploits individuels ? La réussite sur le long terme des équipes de sport aurait tendance à démontrer qu’il est nécessaire de penser collectif et de développer une créativité de groupe.
C’est ainsi que se construit l’intelligence collective. Dans un premier temps, nous pouvons envisager de définir distinctement les deux termes selon le dictionnaire Larousse ; « l’intelligence est la qualité d’un individu qui se manifeste dans un domaine donné avec le souci de comprendre de réfléchir et de connaitre, et qui adapte facilement son comportement à ces finalités ».
L’adjectif collectif signifie « qui est le fait de plusieurs personnes. » « qui s’adresse à un groupe de personnes. »
Dans un domaine différent de celui du sport, le domaine musical, J. SHENCK (article paru dans Slate, magazine internet traitant de politique, d’économie et de technologies) abordait également la notion d’intelligence collective à travers la fusion d’esprits créatifs avec l’exemple de J. LENNON et P. MAC CARTNEY du groupe Les Beatles dans un article intitulé « Two is the magic number ».
A travers les interviews de « couples » célèbres, nous pouvons effectivement constater combien il est difficile de déterminer le fonctionnement des binômes et la nature de leur collaboration ; qui est le leader ? Quelle est la contribution de chacun ?
Les intéressés eux-mêmes avaient du mal à exprimer les caractéristiques et les composantes de leur collaboration.
En agrandissant un peu la notion de groupe (supérieur à 2 individus), des chercheurs du M.I.T. (Massassuchets Institute of Technology) se sont penchés sur le fonctionnement des petits groupes pour en déduire que dans la majorité des cas étudiés, l’intelligence collective était supérieure à la somme des intelligences individuelles. Pour rappel, la définition du concept de synergie est la suivante : « La synergie reflète communément un phénomène par lequel plusieurs acteurs, facteurs ou influences agissant ensemble créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s’ils avaient opéré indépendamment, ou créent un effet que chacun d’entre eux n’aurait pas pu obtenir en agissant isolément.. ».
Le concept de synergie signifie donc que le résultat est plus efficace lorsqu’il est atteint par l’ensemble des éléments d’un groupe, d’une organisation que lorsqu’il est atteint par l’action indépendante de chacun des membres du groupe. Plus prosaïquement, il y a synergie positive quand le résultat d’une action ou d’un élément est supérieur à la somme des résultats des parties.
Les chercheurs du M.I.T. mettent en évidence les trois facteurs contribuant au bon fonctionnement de ces petits groupes, à savoir :

1. un climat de travail favorable,
2. l’équité du temps de parole,
3. la diversité dans la composition du groupe.

D’où une intelligence émotionnelle ajoutée à l’intelligence basée sur les connaissances et même la motivation des participants.
Dans les théories du management, nous passons du paradigme de leadership dans les années 80 (LIKERT/BLAKE ET MOUTON/ HENSEY ET BLANCHARD…) à celui de l’intelligence collective (P. LEVY/ O. ZARA/DEVILLARD) dans les années 2000.
La performance atteinte par un collectif qui sait travailler en intelligence collective dépasse largement celle d’un collectif sous l’emprise du leadership d’un individu.
Selon P. LEVY, « le projet de l’intelligence collective consiste précisément à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité, et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif ». La culture de l’intelligence collective travaille à établir de manière douce et pacifique un « multilogue » ouvert, qui est préférable aussi bien au cloisonnement et à l’isolement des intelligences, qu’à l’uniformité bien pensante.
L’intelligence collective c’est la capacité des individus à co-construire des expériences, des méthodes de travail, c’est la capacité d’un collectif, d’une organisation à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble.
Nous pouvons ici faire le rapprochement avec le knowledge management (KM) qui est l’action de capitaliser et de partager des connaissances. Tout comme l’intelligence collective, l’enjeu du knowledge management est de faire en sorte que la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles.
Mais pour comprendre le concept d’intelligence collective, il n’est pas inintéressant de se pencher quelques instants sur l’aspect biologique qui définit notre intelligence comme l’interconnexion des synapses avec les neurones. C’est la richesse des interconnexions qui forge l’intelligence de l’être humain sur le fondement de ce qu’il sait.
Le parallèle avec une organisation démontre la nécessité d’accroître les « synapses », les interconnexions entre les membres pour développer sa capacité à capitaliser et formaliser son intelligence collective.
L’apparition des technologies de l’information et de la communication appuie cette vision « physique » de l’intelligence collective puisque désormais, grâce à internet et aux multiples réseaux, l’intelligence collective est basée sur l’échange d’une foultitude d’informations entre une multitude de « réseauteurs ». Ce sont les TICE qui permettent la plus ou moins riche interconnexion des « synapses ». R. Mac Dermott, président de Dermott consulting, résume cette analyse en énonçant que « l’intelligence humaine dépend des connexions neuronales, l’intelligence organisationnelle dépend des connexions interpersonnelles ».
L’intelligence collective est une opportunité pour toute organisation qui souhaite préserver son avantage concurrentiel car La Ressource Humaine est aussi stratégique que la ressource financière. Pour une entreprise, les moyens de se différencier sont de plus en plus difficiles à trouver car les barrières à l’entrée se sont déplacées des coûts vers les technologies puis vers l’humain et le niveau de performance devient de plus en plus homogène. La performance des entreprises dans une société de l’information est de savoir mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes. L’Intelligence collective devient alors un facteur de différenciation de l’organisation ; on parlera d’entreprise intelligente et d’entreprise agile.
Comme nous l’avons vu précédemment, l’utilisation de nouvelles technologies au sein de l’organisation entrainent inévitablement des changements organisationnels. Or, tous les utilisateurs ne sont pas forcément aptes au changement et l’organisation peut rencontrer des résistances au changement dont les raisons peuvent être d’ordre culturel, managérial et bien sur technique.
L’arrivée massive des technologies réseaux et des connexions très hauts débit amplifient les pratiques d’actions collectives et donc les processus d’apprentissages collectifs. La mise en relation croissante des individus par le biais des technologies permet de nombreuses récursivités et réflexivités, quasiment en temps réel et en s’affranchissant donc des contraintes de temps, de distance, de hiérarchie et même de culture. Nous sommes désormais passés des technologies de l’information et de la communication aux technologies de l’information et de la collaboration qui augmentent la performance des interactions humaines et donnent à l’information une valeur opérationnelle.
Mais comment passer d’une logique individuelle à une logique collective ? Comment manager le collectif ? Comment partager de façon efficace les connaissances et les compétences ? Quels sont les moyens mis à la disposition des managers pour atteindre une performance collective ?
Autant de questions se posent lorsque l’on aborde le sujet de l’Intelligence Collective. Pour essayer d’y répondre, il faut dans un premier temps étudier l’émergence de l’intelligence collective au sein d’une organisation et comment s’effectue le passage de l’individuel au collectif.
Les stratégies managériales devront alors s’adapter à cet objectif de performance collective. Il s’agit de définir le nouvel environnement managérial induit par la gestion de l’intelligence collective.

 Comment l’intelligence collective émerge au sein des organisations ?

Il y a plus de deux siècles, Adam SMITH soulignait le rôle du travail collaboratif à travers l’exemple de la « fabrique d’épingles » ; dix ouvriers travaillant chacun de leur côté ne parviennent pas à produire plus de 20 épingles par jour et par ouvrier. S’ils se spécialisent chacun dans une étape de la fabrication, les cadences montent à 4 800 épingles par jour et par ouvrier. De ce principe de division du travail découle la nécessité d’organiser les interactions entre les salariés, de les faire coopérer et collaborer.
Cette nouvelle organisation est étroitement liée à l’apparition d’un nouveau groupe fonctionnel, les « managers salariés » (A. CHANDLER, la main invisible des managers) dont la fonction principale est la coordination efficace des activités. En effet, l’entreprise a changé depuis A. SMITH car ce ne sont plus des flux d’épingles dont il est question, mais de flux d’informations. Les échanges sont désormais dématérialisés et c’est dans ce contexte que les managers opérationnels doivent améliorer la collaboration au sein de leurs équipes.
Cette observation met également en évidence la nécessité de transformer et d’adapter la structure de l’organisation aux exigences de performance.
Il apparaît alors comme nécessaire de remettre en cause la structure de l’entreprise ainsi que ses frontières.
C’est dans la définition même de l’IC que nous retrouvons la volonté des entreprises de constituer des groupes projets et de modifier la structure de l’entreprise.
L’IC est la capacité d’une organisation, ou d’un collectif à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble.
L’émergence des groupes projets répond à cet objectif de partage de connaissances et d’expériences. Le projet peut être défini comme « une réalisation unique, limitée dans le temps et comportant un ensemble de tâches cohérentes, utilisant des ressources humaines, matérielles et financières en vue d’atteindre les objectifs prévus, tout en respectant des contraintes particulières » (grand dictionnaire de terminologie du Québec).
Loin du taylorisme et du fordisme, la réalisation des objectifs de l’entreprise passe par la motivation et l’engagement des salariés. Les approches théoriques sont celles de MAYO, de MASLOW et d’HERZBERG qui mettent en évidence une hiérarchie des besoins et des attentes du salarié dans laquelle l’affectif prend le dessus.
Ainsi, l’organisation doit tenir compte de cette donnée d’où l’aboutissement à la réflexion de CHANDLER qui énonce que ce n’est plus la structure qui détermine la stratégie mais la stratégie qui impose le choix d’une structure. Il s’agit d’une vision volontariste de l’organisation qui anticipe et accompagne les évolutions de l’environnement.
Les idéaux types de structures de MINTZBERG (adhocratie et structure formelle) ne sont plus suffisants et les organisations doivent inclure une structure plus souple encore afin de permettre la prise d’initiatives de la part des collaborateurs.
De plus, la stratégie indispensable d’innovation nécessite une part importante d’incertitude et de complexité, ce que ne permet pas la structure hiérarchique. L’intérêt de la « forme projet » est qu’elle ne réduit pas l’incertitude mais qu’elle la transforme.
Ainsi, le groupe projet est un sous-ensemble auto-organisé d’une structure plus formalisée car il répond à un besoin spécifique de l’organisation. L’intelligence collective contribue à l’émergence du processus décisionnel mais n’impacte pas la prise de décision.
Tous les problèmes de l’organisation ne sont pas résolus par le groupe projet et la structure hiérarchique globale doit persister.
Ainsi, la constitution de groupes projets permet à l’entreprise de rester compétitive et de s’adapter à l’environnement complexe et incertain. Comme énoncé précédemment, il est un moyen d’atteindre un objectif grâce au partage d’expériences des membres, et grâce au choix de solutions pertinentes définies à partir du partage des compétences et des connaissances : exemple la TWINGO puis la CLIO 2 chez RENAULT.
Les groupes projet sont composés de manière à intégrer dans le projet des individus qui détiennent les connaissances et l’expertise nécessaires à l’efficience du groupe. Ils se forment bien souvent par le biais de réseaux sociaux internes.
Le projet peut constituer un test grandeur nature dont les résultats seront réinjectés dans l’ensemble de l’organisation s’il est concluant (apprentissage en double boucle d’ARGYRIS et SCHON).
Cependant, « l’effet réseau » peut également être source de conflit et de « désapprentissage » si l’animation du groupe n’est pas efficace c’est à dire adaptée à la complexité du groupe et de ses objectifs. Le manager doit veiller à ce que les individus soient réunis autour d’un projet commun, d’une tâche collective ; ils doivent adhérer aux normes, valeurs et règles du groupe et ce pour une durée déterminée.
Les technologies de l’information et de la communication, de plus en plus innovantes, de plus en plus créatives, permettent de travailler en équipe, performent les interactions entre individus (CALLON & LATOUR), entre collaborateurs. Les utilisateurs de ces technologies sont alors très souvent confrontés à de nouvelles méthodes de travail et les apprentissages peuvent être formels ou informels (C. ARGYRYS).
Tous les utilisateurs ne sont pas forcément aptes au changement et l’organisation peut rencontrer des résistances au changement dont les raisons peuvent être d’ordre culturel, managérial et bien sur technique. Mais il n’en reste pas moins que les technologies créent de nouvelles opportunités d’enrichir qualitativement et quantitativement les interactions entre les différents groupes qui composent l’organisation, et les différents membres qui composent le groupe. On parle alors d’organisation apprenante (ARGYRIS) et de communautés d’apprentissage (LE MOIGNE). Pour C. ARGYRIS et D. SCHON, il y a deux niveaux d’apprentissage :

• l’apprentissage en simple boucle (single loop) : les acteurs repèrent les erreurs afin de simplement les corriger ;
• l’apprentissage en double boucle (double loop) : les acteurs repèrent les erreurs, les corrigent mais en profitent aussi pour modifier les procédures.

Une organisation peut être qualifiée d’apprenante lorsqu’elle est en mesure de modifier et d’adapter les normes et valeurs qui orientent la stratégie. La communication réflexive commune est alors un élément incontournable de la production, il s’agit de réfléchir pour agir, les acteurs sont aussi des chercheurs, mais surtout des « trouveurs » impliqués dans l’action. L’organisation apprenante permettra d’apprendre à apprendre grâce à la mise en commun des connaissances et des expériences et la mise en évidence de l’intelligence collective des acteurs.
Cependant, certains managers n’adhèrent pas au processus de l’intelligence collective par peur de perdre le pouvoir. Ils sont encore nombreux à penser qu’« information » est synonyme de « pouvoir ». Aucun manager n’est privé de pouvoir, mais la méthode d’exercice du pouvoir est différente. L’intelligence collective fait naitre un nouveau mode de gouvernance des organisations : le management de l’intelligence collective dont l’objectif est la performance collective.

 Le nécessaire management de l’Intelligence Collective

L’objectif du management de l’intelligence collective est d’obtenir une décision intelligente par le biais d’outils, de méthodes, de processus et de technologies.
L’intelligence collective est donc un état de maturité d’un collectif où le niveau de performance collective est très élevé. Il faut entendre ici performance globale c’est-à-dire efficacité et efficience, où le facteur humain est pris en compte (modèles psychosociologiques des organisations).
La performance collective assemble deux facteurs : productivité et positivité (M. MORAL, 2010). La notion de productivité recouvre des notions familières telles que la qualité des ressources et du leadership et du processus de décision. La notion de positivité intègre des valeurs telles que respect, confiance, communication, interactions positives. Selon M. Moral, il existe divers outils de mesure de la combinaison de ces deux facteurs :

	Productivité faible	Productivité élevée
Positivité élevée	Danger de « laisser aller »	Performance collective
Positivité faible	Situation de marasme	Situation de stress

M. MORAL, docteur en psychologie - « intelligence collective : pas si facile… psychologues et psychologies – 2012
Une équipe performante sera donc une équipe dans laquelle les interactions entre les membres sont co-construites et ont une signification fonctionnelle et émotionnelle.
Lorsque les échanges sont convaincants et jugés comme tels par les participants, leur impact sera grandement significatif dans l’avancement des apprentissages. Cet échange encourageant est alors répété, renouvelé dans un projet suivant et nécessitant une progression des compétences nécessaires, une différenciation grandissante, une régulation des tensions et conflits inhérents au fonctionnement du groupe. Tâche qui incombe donc au manager de proximité ou chef de projet.
Selon A. RIBOUD, PDG de DANONE, « les entreprises performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise ». Le niveau de l’apprentissage individuel est alors dépassé pour atteindre un niveau d’apprentissage collectif, divers et variés, entre équipes, entre sites de production, reliés par les réseaux. Ainsi, la communauté, l’équipe, l‘organisation est assimilée à un système vivant, ouvert en interaction avec son environnement. Pour VARELA (2000), les machines, les technologies ne sont pas capables, au contraire des systèmes vivants (les êtres humains) de se complexifier spontanément (Phénomène de néguentropie, E. MORIN).
Ce système vivant compose une équipe qui fusionne pour devenir un seul élément avec plusieurs mains, plusieurs pieds, plusieurs sensations, plusieurs intelligences (ARISTOTE dans « La politique », livre III) sont évolutives et il est nécessaire d’encourager cette évolution pour performer le groupe en question et son apprentissage. Le management en place se doit d’instaurer et de veiller au bon fonctionnement du groupe grâce à une trilogie d’actions orientée vers :

• Une coopération efficace,
• La motivation et l’engagement des participants,
• La différenciation des tâches claire et acceptée par tous.

Lorsque l’on ajoute l’évolution des technologies, de nouvelles compétences des acteurs dans les organisations apparaissent, et émerge un nouveau mode de management ; les salariés doivent être plus responsables, plus créatifs plus innovants et les managers de proximité ont un rôle d’accompagnateur, de formateur.
Le management de l’intelligence collective doit donc stimuler les intelligences individuelles, collectives, organisationnelles, relationnelles des individus.
Indéniablement, l’intelligence collective et la gestion des Ressources Humaines passent par un processus d’acquisition et de formation. Le processus d’acquisition des connaissances comporte trois étapes : la création de la connaissance, la capitalisation (capitaliser = c’est formaliser une information hors de la tête de celui qui la détient pour pouvoir la partager entre les membres de l’organisation et la mettre à disposition) et enfin la diffusion de la connaissance.
P. DRUCKER confirme l’importance de la connaissance : « la création de richesses repose sur un facteur spécifiquement humain : la connaissance. Lorsque nous appliquons la connaissance à des tâches que nous savons déjà faire, nous appelons cela productivité. Lorsque nous appliquons la connaissance à des tâches nouvelles ou différentes, nous appelons cela innovation ».
La connaissance peut être définie comme ce grâce à quoi nous élaborons des solutions à des problèmes nouveaux. On distingue connaissances tacites (routines transmises par imitation et répétition EMERY et TRIST) et connaissances explicites (méthodes simples à mémoriser et à transmettre).
Dans la théorie classique (AGYRIS & SCHON, apprentissage simple ou double boucle), l’apprentissage est la hiérarchisation des problèmes à résoudre et l’application de méthodes définies et imposées par la hiérarchie, la direction.
Ainsi, le knowledge management ou management des connaissances consiste en la formation des collaborateurs à l’utilisation de l’intelligence collective.
Le K.M. induit également le concept de « Management par la qualité » qui est la mise en œuvre d’une démarche de progrès permanente par le management des connaissances et des compétences. L’objectif de ce management est de mettre en place une stratégie par laquelle l’organisation vise la satisfaction globale (économique, organisationnelle, humaine et environnementale) des parties prenantes.
Les moyens pour atteindre cet objectif sont les processus mais aussi l’implication et l’engagement des salariés et des dirigeants.
Les outils de la gestion des connaissances sont : (essentiellement pour les connaissances explicites)

• La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC),
• La formation des collaborateurs,
• La Gestion Electronique des Informations et des Documents (GEIDE),
• Les retours d’expérience.

Pour les connaissances tacites, les structures par projet permettent l’adhésion des collaborateurs au management de l’intelligence collective.
Le rôle de l’encadrement est ici évident puisqu’ il s’agit de fédérer le personnel par la gestion des connaissances c’est-à-dire en développant les modes de coopération et de motivation des salariés, de capitalisation des connaissances.
C’est la raison pour laquelle dans grand nombre d’entreprises, l’intelligence collective se matérialise par des coopérations intellectuelles c’est-à-dire une réflexion collective. Cette réflexion collective peut être plus ou moins efficace en raison des différences culturelles, des habitudes managériales ou des résistances au changement.
Réflexion collective et coopération intellectuelle permettent de créer l’information, de lui donner du sens et d’interagir sur l’information existante pour la transformer en une nouvelle information. Il s’agit là encore de co-construire l’information et de lui donner du sens.
Un manager, dans une entreprise intelligente, doit savoir distinguer communication collective et réflexion collective. En effet, dans le premier cas, il s’agit principalement d’un échange d’informations au sein du groupe, dans le second cas, ce sont les coopérations intellectuelles qui créent l’information, lui donnent du sens. La réflexion collective permet aussi la transformation d’une information existante en une information nouvelle.
La stratégie managériale consiste alors à mobiliser les ressources humaines afin qu’elles co-construisent une ou des informations. Et l’importance du facteur humain se traduit par le fait que l’organisation possède sa propre culture, ses valeurs, ses comportements auxquels l’individu doit adhérer. L’adhésion à ces valeurs et à ces comportements est indispensable pour que l’intelligence collective soit possible.
P. LEVY appuie cette idée en écrivant : « … c’est pourquoi le projet de l’intelligence collective consiste précisément à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif… ». Ainsi, le partage de l’information, la confiance, l’autonomie forment « la culture cohésive » de l’organisation (R. BARETT) qui permet d’accéder à l’intelligence collective.
Les entreprises qui souhaitent conserver leur avantage concurrentiel dans le domaine des ressources humaines devront avoir la capacité de gérer le capital intellectuel et de faire croitre les coopérations intellectuelles à travers l’utilisation des technologies de l’information et de la communication. Ainsi, l’organisation intelligente est transversale et les relations humaines sont interconnectées. L’environnement de l’organisation évolue et il est indispensable que cette dernière s’y adapte (phénomène d’isomorphisme de W. POWELL et P. DIMAGGIO).
La culture managériale est désormais une culture du savoir. L’encadrement doit prendre conscience que ce savoir est détenu par toutes les tranches d’âges, toutes les catégories professionnelles représentées dans l’entreprise.
Les responsables ressources humaines doivent intégrer que la création de valeur dépend des idées et de la créativité des individus qui la composent. Dans le contexte d’une entreprise collective, le rôle des RH est la mobilisation de l’intelligence collective et des connaissances. La principale difficulté est la prise en compte conjointe des besoins individuels et collectifs et de les faire correspondre durablement.
La difficulté est d’autant plus grande que les entreprises évoluent aujourd’hui dans un environnement complexe et mouvant. Les frontières de l’entreprise se sont élargies, voire « floutées ». Ce sont les raisons pour lesquelles les technologies collaboratives ont pris une telle ampleur au sein des organisations. L’intelligence collective apparait comme une nécessité pour l’organisation qui souhaite s’adapter à son environnement et répondre aux objectifs de performance multi-dimensionnelle : économique, sociale et environnementale.
Le pouvoir de l’intelligence collective réside dans la capacité du collectif à s’interroger, à remettre en cause l’existant, à anticiper.
La création collective de valeur n’est possible que si l’individu est impliqué dans le projet d’entreprise et il appartient à l’organisation de créer un environnement propice à cette orientation. Il incombe désormais aux Directions des Ressources Humaines de prendre en compte l’existence de « systèmes d’intelligences », véritables variables stratégiques de l’organisation. En effet, la qualité de l’information, ciment de la prise décision, contribue au bon fonctionnement de ces « systèmes d’intelligences » et il appartient aux managers d’entretenir les comportements collectifs inhérents à ces réseaux « intelligents ».

 Bibliographie/Sitographie

Bibliographie :

• Pierre Levy, l’intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace, la Découverte, Poche 1997
• Olivier ZARA, le management de l’intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance, M21 éditions, 2008
• Jean-François NOUBEL, intelligence collective, la révolution invisible, 2004
• Jeanne Mallet, intelligence collective, équipe apprenante et TICE : les problèmes culturels sous-jacents, 2007
• Pierre Morin, Eric Delavallée, la manager à l’écoute du sociologue, éditions d’organisation, 2000
• Robert REIX, Bernard Fallery, Michel Kalika, Frantz Rowe, systèmes d’information et management des organisations, 6^eédition, Vuibert, 2011
• Damien Caillard, l’intelligence collective, séminaire internet Sciences Po, 2001/2001

Sitographie :

• www.journaldunet.com
  • article d’Olga Zaibet-Grèselle, Admeo, savoir manager l’intelligence collective des équipes de travail
  • article d’Olivier ZARA, Axiopole, pour le management de l’intelligence collective
• http://communicationorganisation.revues.org
• www.savoirsenpartage.org, Agence Universitaire de la Francophonie

• http://www.collaboratif-info.fr

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1. Il y a trois bonnes raisons de vivre (plus quelques autres)

Quand j’ai demandé à Franck (42 ans, célibataire) ce que voulait dire pour lui l’« art de vivre », il m’a répondu qu’il ne croyait pas au bonheur. Étant mal dans sa peau depuis l’adolescence, il se contenterait de ne plus traîner l’angoisse et l’insatisfaction permanente qui lui gâchent la vie.

Quand j’ai demandé à Sarah, 23 ans, ce qu’elle pensait du bonheur, elle m’a répondu que son rêve était de trouver un emploi ou elle pourrait s’épanouir, gagner un bon salaire et partir vivre à l’étranger : c’est son « rêve américain ».

Karim, 29 ans, a eu une jeunesse déglinguée. Il a connu l’échec scolaire, les petits boulots, la délinquance. Après ce début de vie turbulent, il voudrait aujourd’hui changer de vie. Récemment, il est tombé amoureux. Il voudrait maintenant se ranger, trouver un vrai travail, fonder une famille, obtenir le respect des autres et le respect de soi. Devenir « quelqu’un de bien ».

Gilles, 52 ans, cadre commercial, m’a rétorqué qu’il ne savait pas ce que l’art de vivre voulait dire. Il pense que pour lui les jeux sont faits : il a une famille à nourrir, il est débordé par son travail ; il attend maintenant la retraite.

Chacun, à sa manière, a donné une vision de l’art de vivre. Pour l’un c’est la quête de Bonheur, avec un B majuscule (comme on rêve d’un « grand Amour ») ; un autre se contenterait de supprimer sa souffrance. Pour un autre encore, vivre signifie : « accomplir quelque chose », qu’il s’agisse de réussite sociale ou familiale, de la réalisation d’un grand projet ou encore de se consacrer à sa passion. Dans tous les cas, il faut enchanter son existence. Ce peut être enfin mener une « bonne vie », c’est-à-dire une vie respectable.

Voilà donc trois horizons de vie : être heureux, se réaliser et mener une vie digne. On peut en concevoir d’autres : se mobiliser pour un idéal, se sacrifier pour les autres ou enfin mélanger un peu tout cela dans un cocktail existentiel mal assuré. C’est un peu le cas de tout le monde.

Le bonheur n’existe pas, ce n’est qu’un panneau indicateur. Et il indique plusieurs directions.

2. La sagesse a une longue histoire (mais c'est toujours la même)

L’art de vivre se définit donc par ses buts (multiples) mais aussi par ses moyens. Il comporte cette idée supplémentaire : vivre, cela s’apprend. Comme il existe un art du combat, un art culinaire, un art de la chasse, un art du jardin…, il existerait donc aussi un art de vivre. On peut apprendre à vivre : ce qui supposerait un enseignement, un apprentissage, un entraînement, une expérience, une discipline et des leçons de vie.

En Grèce, le philosophe se définissait comme un « ami de la sagesse » (d’où l’étymologie du mot : philo = ami et sophia  = sagesse). Qu’est-ce que cela veut dire au juste ? L’histoire de la philosophie antique a longtemps enseigné à travers nombre de penseurs (Pythagore, Socrate, Platon, Aristote), que l’on présentait comme des théoriciens, dont le but ultime était d’atteindre la recherche de la vérité (au moyen de la raison). Les philosophes antiques étaient donc des « maîtres de vérité ». Pierre Hadot (1922-2010) a changé cette façon de voir. Cet historien des idées s’est attaché à montrer que la philosophie antique se définissait avant tout comme un art de vivre particulier. Certes le philosophe visait la connaissance de la nature et de l’âme humaine. Mais il était aussi et surtout quelqu’un qui s’employait à mener une « bonne vie » (1).

Cette bonne vie impliquait non seulement l’étude mais comprenait d’abord une certaine « éthique » qui supposait une discipline, une maîtrise de ses pensées et de ses passions : un « gouvernement de soi » dira Michel Foucault (2).

Le philosophe antique n’est pas qu’un penseur, c’est, note l’historien Paul Veyne, une sorte de « saint laïc » (3). Il porte la barbe, ce qui le démarque des gens ordinaires, et livre ses enseignements à qui veut l’entendre. Le sage devait adopter un modèle de vie pouvant servir d’exemple à tous. Tels étaient (où aspiraient à être) les Socrate, Platon, Sénèque, Épicure, Pythagore, Marc Aurèle et bien d’autres.

Il se trouve qu’au même moment, à des milliers de kilomètres de là, se déroule un phénomène similaire en Asie. Au vie siècle av. J.‑C., au moment où la philosophie grecque prend son essor, apparaît en Asie un nouveau type d’homme : le sage. Confucius, Lao Tseu et Siddartha (le Bouddha) en sont les trois figures principales. Ils vont fonder les trois principales spiritualités d’Asie : le confucianisme, le taoïsme et le bouddhisme. Le junzi ou « homme de bien » confucéen a des traits comparables au sage stoïcien. Comme le modèle de vie taoïste est proche du style de vie d’Épicure. Le sage est dirigé par sa conscience intérieure plutôt que par ses passions ou par les conventions sociales.

L’apparition simultanée de ces maîtres de sagesse en Occident et en Orient vers le Ve siècle av. J.‑C. est une énigme historique qui n’est pas résolue. Karl Jasper a nommé « époque axiale » cette période nouvelle de l’histoire humaine (4).

On trouve des traits communs dans ces personnages et leurs sagesses : l’affirmation d’une éthique intérieure, liée à une discipline de vie, une quête spirituelle (qui va au-delà des rites et croyances communautaires). Se forger une sorte de « citadelle intérieure » selon la belle formule de P. Hadot (5). Moralité : l’art de vivre, ça se cultive. Comme les tomates.

3. Vie active ou vie contemplative ? (il ne faut pas choisir)

Dans Condition de l’homme moderne (1961), Hannah Arendt distingue deux genres de vie : la vita activa et la vita contemplativa. Ce sont deux orientations de l’existence. La vie contemplative correspond à une quête du bonheur fondée sur le renoncement aux vanités que sont la richesse ou la course au succès. Pour la vita contemplativa, le vrai sens de l’existence se trouve dans ce que l’on nomme aujourd’hui le « lâcher-prise » : le fait de profiter de l’instant présent. Ce qui implique aussi un certain renoncement. Le bouddhisme avec ses quatre nobles vérités en offre la forme la plus poussée : la vie est souffrance, la souffrance est issue du désir ; supprimons donc le désir, on arrêtera de souffrir. Bref, il faut renoncer à vivre pour ne pas s’y abîmer…

La vie active (vita activa) est un modèle d’existence diamétralement opposé qui repose sur l’affirmation du désir et de l’action. Selon ce modèle de vie, le but de l’existence n’est pas la contemplation passive : vivre, c’est agir et s’accomplir. Une force vitale est en nous qui demande à s’exprimer. Elle nous pousse à agir, à se réaliser et à réaliser des choses. De ce point de vue, toute action, toute entreprise humaine suppose à la fois de la souffrance et du plaisir, l’une n’allant pas sans l’autre. L’art de vivre relève donc du manuel de combat. Friedrich Nietzsche représente le mieux cette philosophie de l’existence combative et quasi guerrière.

4. Le mal est dans le bien (et réciproquement)

Vita contemplativa ou vita activa  ? Philosophie du repos ou de l’action ? En y regardant de plus près, beaucoup des sagesses se situent à mi-chemin entre les deux. Le Bouddha, après avoir abandonné la vie de palais, avait recherché le salut dans l’ascèse la plus sévère prônée par les mystiques : cela impliquait le refus de tout plaisir et l’abandon total de soi. Finalement, il a opté pour la « voie du milieu ». De même Aristote dans son Éthique à Nicomaque prône une voie moyenne dans l’usage des passions : passion modérée et action réfléchie. Le stoïcisme et l’épicurisme prônaient également une voie moyenne, renonçant aux vaines ambitions sans pour autant renoncer à la vie active.
Vie active et vie au repos, action et contemplation, c’est au fond ce qui rythme nos existences : l’activité du jour succède à la nuit de repos, chaque semaine se conclut par un week-end, le travail et les loisirs s’enchaînent. Il faut être un philosophe fondamentaliste et obnubilé par des solutions définitives pour croire qu’il faille choisir entre les deux.
Vie active à plein régime, course au succès, culte de la performance ? Ça suffit ! Les surhommes (et les superwomen surtout) sont aujourd’hui fatigués. Les cadres sont à bout de course. Les autres aussi (6). Le culte de la performance et de l’excellence ne fait plus recette : il conduit au burn-out, au stress, et au « blues du dimanche soir » (7).
Ces philosophies de l’art de vivre, fondées sur le lâcher-prise, l’instant présent, rencontrent du succès parce qu’elles sont en résonance avec une aspiration forte de notre époque. Face à un mode de vie stressant (course au diplôme, rythme de travail, actualités anxiogènes, surconsommation d’images et d’informations), nous souhaitons pouvoir « décrocher ». Le jardin d’Épicure prend aujourd’hui la forme d’un mythe : celui de la chambre d’hôte ou du gîte rural, là où se combinent la nature (pas trop sauvage : façon terroir local), de bons repas (gourmands pas gargantuesques), de bons vins (philosophie rime aujourd’hui avec œnologie) et de vrais amis (d’autant plus chaleureux qu’on ne les voit pas trop souvent).
À l’inverse, les vacances ne sauraient durer éternellement. Le renoncement total à ses grands projets, le retrait de la vie sociale, le refus d’exister pour ne prendre aucun risque ? Pas question ! La vie contemplative a ses propres limites : les moines contemplatifs sombraient dans la dépression, que l’on appelait autrefois l’acédie. Beaucoup de retraités se ruent aujourd’hui vers les associations, voyagent et s’occupent à mille activités, se remplissant des agendas de ministre. Car ils ont compris que l’inactivité à long terme est mortellement ennuyeuse, destructrice et sans aucun charme. La vraie saveur du repos ne s’apprécie qu’après une période d’intense activité.
Voilà donc pourquoi les manuels d’art de vivre antiques et les manuels de changement personnel contemporains oscillent tous entre l’appel au lâcher-prise (le culte de l’instant présent) et l’appel à se dépasser (le gouvernement de soi).

5. De l'art de ne rien faire

Dans sa version zen, l’art de vivre se résume à la cérémonie du thé. Selon son grand maître Sen no Rikyû (1522- 1591), elle consiste à « faire bouillir de l’eau, préparer le thé et le boire ». C’est tout ? Oui. Cela veut dire 1) qu’il faut se concentrer sur ces gestes simples – c’est la meilleure méthode de faire le vide en soi, et 2) que pour être efficace, il ne faut faire qu’une seule chose à la fois.
Parmi les techniques mentales des sagesses antiques, occidentales et orientales, ou les méthodes contemporaines d’art de vivre, le lâcher-prise est la plus universelle. Elle se décline sous de multiples formes consistant toutes à évacuer les idées qui nous agitent : angoisses, ruminations, projets, souvenirs, spéculations… anxiogènes et inutiles pour se concentrer sur l’instant présent. «  Il faut retrancher ses deux choses : la crainte de l’avenir, le souvenir des maux anciens. Ceux-ci ne me concernent plus et l’avenir ne me concerne pas encore », écrivait déjà Senèque dans ses Lettres à Lucilius.
Oublier le passé et ses remords, fuir le futur et ses angoisses pour se concentrer sur l’instant présent : voilà la principale recette de bien-être. S’ajoutent à cela toutes les techniques de relaxation, exercices de lâcher-prise et autres baumes antistress de l’esprit.
Mais le carpe diem peut s’entendre d’une autre façon, moins « contemplative ». « Cueille le jour » peut aussi vouloir recommander de ne pas perdre de temps, de ne pas tout remettre au lendemain. Chaque jour est une chance à ne pas laisser filer. La vie entière n’est faite que d’une succession de jours qui offrent chacun un champ de possible… Bref, ne procrastine pas trop en remettant tout au lendemain.
Vivre l’instant présent, donc. Tout cela est bel est bien, mais est-ce que cela marche si j’ai la main coincée dans la porte ? Cela ne m’aide pas plus si je dois préparer mes examens, planifier un départ ou prévoir le repas du soir. Vivre sa vie d’humain suppose de se projeter dans l’avenir et d’anticiper en se concentrant sur la forme de la tasse… L’art du bien-être est un art du repos. Mais il faut penser aussi à l’autre facette de l’existence humaine : l’action.

6. Connais-toi toi-même (tout en restant indulgent)

Le principe socratique « connais-toi toi-même », inscrit sur le fronton du temple d’Apollon de Delphes, se retrouve encore aujourd’hui dans la plupart des psychothérapies, de la psychanalyse aux thérapies cognitivo-comportementales (TCC). Qu’on l’appelle introspection, autoanalyse ou réflexivité, ce retour sur soi vise à mettre au jour les représentations implicites, les réactions routinières, les motivations et les émotions, les schémas de pensée récurrents.
Les bouddhistes comme les penseurs grecs avaient déjà fait cette découverte fondamentale : la subjectivité. Mes peurs, mes colères, mes joies, mes espoirs se nourrissent de représentations fantasmatiques. Il faut donc apprendre à distinguer les objets et leurs représentations, les situations réelles et la façon que j’ai de les percevoir. Les sages de l’Antiquité étaient « constructivistes » avant l’heure.

7. Deviens ce que tu es (sauf pour les serial killers)

« Deviens ce que tu es »  : la formule maintes fois citée par Nietzsche (qui la tient de Pindare, un poète grec du Ve siècle av. J.‑C.) est énigmatique : comment peut-on devenir ce que l’on est déjà ? En fait, l’idée est que nous possédons tous des ressources et des prédispositions particulières qui demandent à être révélées. Mais comment savoir ?
La réponse se trouve chez le philosophe stoïcien Épictète. L’un de ces disciples lui demandait : « Comment chacun de nous peut-il savoir ce qui répond à ses aptitudes ? »Épictète répond alors : « Comment le taureau, quand s’approche le lion, connaît-il le courage et la force qui est en lui ? » La réponse est donc que c’est dans l’épreuve que la personne se révèle. Inutile donc de se regarder au fond de soi pour trouver ce que l’on doit faire. C’est dans la pratique que se révèlent forces et faiblesses.
Ce n’est pas tout. Si nous avons tous des dons (pardon, des prédispositions et des goûts) pour certaines activités, il faut aussi les cultiver. Épictète poursuit : « On ne devient pas soudain un taureau ou un homme d’élite, il y faut de l’exercice, de la préparation. Et ne pas se lancer à l’aveugle dans des entreprises qui ne sont pas à notre portée » (Entretiens, livre I).
André Gide le disait à sa façon : « Il faut suivre sa pente, mais en montant. »

8. Ne compte pas sur ta seule volonté

L’art de vivre philosophique comme les techniques de changement personnel reposent sur le principe d’une transformation intérieure. Il faut changer ses pensées afin de modifier ses conduites. Cette conversion mentale est l’acte philosophique par excellence. Elle repose sur la connaissance de soi préparatoire à la maîtrise de soi.
Mais la volonté est fragile et ne compter que sur elle pour changer s’avère notoirement insuffisant. Tous ceux qui font des résolutions de début d’année le savent bien. La volonté finit toujours par se heurter à d’autres sollicitations, aux envies immédiates, aux distractions, aux routines et à mille autres assauts du réel.
D’où cette leçon essentielle : pour changer, il faut aussi transformer son environnement. En agissant sur son milieu, on agit en retour sur soi-même. C’est ce que font spontanément certains adolescents qui savent qu’ils ne pourront pas résister à certaines tentations (jeux vidéo, copains, télévision) et demandent à entrer en pensionnat. Telle est la ruse d’Ulysse qui, sachant qu’il ne résistera pas au chant des sirènes, demande à être attaché au mât.
Le changement personnel passe par le changement de cadre de vie. On en a tous l’expérience : il suffit de sortir de son cadre habituel pour que nos idées changent. Les voyages, rien de tel pour se changer les idées. Le support social – amis, rencontres, clubs, associations, institutions – joue également un rôle majeur sur nos conduites : bon ou mauvais, il contribue à nous extirper d’une situation ou à nous y replonger. Les experts en changement personnel ont tendance à insister sur le rôle de tous les supports extérieurs dans la transformation de soi.
Les grandes religions ne s’y sont pas trompées. Cherchant à inciter leurs ouailles à se comporter en bons disciples, elles ont mis au point tout un arsenal de techniques de contrôle personnel : rituels quotidiens, images souvenirs, objets (chapelets ou moulins à prière), organisation communautaire, slogans simples, modèles de référence, etc. Le tout formant une sorte de kit existentiel destiné à encourager un modèle de vie de bons croyants.

9. Ce qui dépend de moi...

Épictète dans un texte célèbre invite à séparer « ce qui dépend de moi » (et que je peux changer) et « ce qui ne dépend pas de moi » (et que je dois accepter). Inutile donc de s’angoisser pour des choses sur lesquelles je n’ai pas de prise : il faut apprendre à les accepter et même à les accueillir sereinement.
La leçon d’Épictète est aussi que l’on dispose toujours d’une marge de manœuvre pour desserrer l’étreinte (lui-même était né esclave et a obtenu son affranchissement). L’art de vivre entendu comme capacité de maîtrise de soi, de contrôle de sa destinée a donc des racines anthropologiques, historiques et psychologiques très profondes : confrontés aux épreuves de la vie, nous avons mis au point des techniques mentales de survie. Certaines aident à supporter les souffrances et les frustrations, d’autres à s’armer psychologiquement pour affronter les défis.
En ce sens, l’art de vivre et le développement personnel ne sont pas des inventions de la modernité récente. Ils étaient présents en Grèce antique, en Chine ou en Inde anciennes et dans la plupart des autres civilisations.
Mais ces techniques sont incontestablement stimulées dans nos sociétés qualifiées de « réflexives » par les sociologues. Qu’il s’agisse des études, du travail, de la vie de couple, chacun est invité à faire des choix et à ne plus se soumettre à des directives imposées. La gestion de sa vie repose sur la mobilisation personnelle. D’où le besoin de discipliner son existence. Ce que ressentent bien l’étudiant livré à lui-même, le salarié relativement libre de gérer son emploi du temps et ses méthodes de travail (du moment qu’il atteint ses objectifs), le chômeur qui cherche à se réinsérer, l’alcoolique ou le fumeur qui souhaite se libérer de son addiction, etc.
La société de consommation et de communication nous soumet tous à des stimulations incessantes à consommer, à s’informer, à se distraire. Et l’individu, pris dans les mailles de son propre désir, éprouve le besoin de se dégager de cette emprise et de mieux maîtriser son existence. D’où une certaine adéquation entre les messages de simplicité volontaire qui ont le vent en poupe, et les sagesses antiques qui invitaient à modérer ses désirs et à résister aux vaines passions.
« Ce qui dépend de moi », c’est donc aussi se défaire de ces multiples stimulations, distractions, sollicitations ou injonctions qui me tiraillent dans tous les sens et m’empêchent de suivre les buts que je me suis fixés. Si je m’en suis fixés…

10. N'attends pas qu'il soit trop tard

« Le temps d’apprendre à vivre, il est déjà trop tard » (Aragon). Tel est le paradoxe de l’art de vivre : il faudrait tant de temps pour apprendre à vivre que l’on y parviendrait juste au moment où les forces nous abandonnent. Une autre idée déprimante voudrait que l’on apprenne à vivre à coups d’échecs. « Ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort » (Nietzsche). Sottise ! Certes à force de se taper sur les doigts, l‘apprenti apprend à mieux tenir son marteau. De même, on pense à sauvegarder plus souvent ses données après avoir crashé une ou deux fois son disque dur. Mais la plupart des grands échecs ne rendent pas plus fort : ils nous traumatisent, nous fragilisent et nous affaiblissent (8).
Il est une façon plus positive d’envisager les choses. Boèce assignait à la sagesse un but de « consolation », Épictète la voyait comme un « remède » aux souffrances. Or qu’attend-on d’un remède ? Non pas qu’il nous donne santé et jeunesse éternelle, mais qu’il nous guérisse d’un mal ou au moins en atténue les douleurs. Mais il va de soi que les leçons de philosophie ne sauraient offrir le bonheur absolu ni garantir le succès de nos entreprises. On sait aussi que les remèdes doivent être pris avec discernement : « Tout est poison, rien n’est poison, tout est question de mesure », disait Hippocrate. Chaque remède a enfin ses effets secondaires indésirables. C’est vrai aussi pour les leçons de vie.
La philosophie peut aussi être conçue comme un art de combat. L’art de la chasse nous enseigne à connaître le gibier, à traquer, à poser des pièges, à tirer. Mais il ne garantit jamais que la chasse sera bonne. L’art du dessin nous apprend à faire des paysages ou des portraits, mais ne donne ni le talent ni l’envie de dessiner. L’art de la boxe apprend à donner des coups, à les esquiver, à les encaisser. Il prépare au combat mais ne peut promettre toujours la victoire. Il en va de même pour l’art de vivre. Il aide à affronter les épreuves de la vie mais ne saurait en garantir l’issue.
Sauf pour la dernière, si l’on admet avec Montaigne que « philosopher, c’est apprendre à mourir ».


NOTES
(1) P. Hadot, La Philosophie comme manière de vivre, Albin Michel, 2001.
(2) M. Foucault, Le Gouvernement de soi et des autres. Cours au Collège de France, 1982-1983, Gallimard/Seuil, 2008.
(3) P. Veyne, Sénèque. Une introduction, Tallandier, 2007.
(4) J.-F. Dortier, « Bouddha, Confucius, Socrate et les autres », Sciences Humaines, n° 203, avril 2009.
(5) P. Hadot, La Citadelle intérieure. Introduction aux Pensées de Marc Aurèle, Fayard, 1992.
(6) Voir F. Dupuy, La Fatigue des élites. Le capitalisme et ses cadres, Seuil, 2005, et A. Ehrenberg, La Fatigue d’être soi. Dépression et société, Odile Jacob, 1998.
(7) J.-F. Dortier, « Le blues du dimanche soir », Les Grands Dossiers des sciences humaines, n° 12, sept-nov. 2008.
(8) J.-F. Dortier, « Ce qui ne nous tue pas nous rend-il vraiment plus fort ? », disponible sur le blog www.dortier.fr

He brought Microsoft the open source it had viewed with such dread and now former Redmond man Bill Hilf is challenging the thinking at Hewlett-Packard.
Microsoft plucked Hilf from IBM in 2004 to become its general manager for open source and platform strategy at a time when Microsoft was waging a war on open source, calling it a “cancer”.

IBM, meanwhile, was so enthralled with the stuff it was spray-painting peace signs, hearts and Tuxes on city pavements in San Francisco and Chicago in an “IBM loves Linux guerilla" ad campaign.
“When I first started at Microsoft, open source was truly considered a societal evil,” Hilf reflected on those early days for The Reg.
Since Hilf's time there, Microsoft now participates in open-source projects, has improved the way open-source code runs on Windows and has even developed software that manages Linux servers.
After ascending to general manager of Windows Azure product management, Hilf left Microsoft in June 2013 to become HP's vice president of converged cloud products and services. He now oversees the HP enterprise group's portfolio of products being built and/or integrated for HP’s private, public and managed cloud.

Open wide... but not THAT wide

Things are different at HP: the computer and server maker has been involved in the open-source and Linux movement for a long time – both have helped it shift servers. Before that, HP was an early mover in open systems by backing Unix.
Hilf is preaching to the converted at HP but admits to challenges building a cloud that’s open – founded on OpenStack – but whose bricks are HP’s not inconsiderable non-open-source assets.
“I very rarely have conversations internally with somebody doesn't understand the dynamics of working with the [open source] community,” Hilf told The Reg in a recent interview.
“But there’s still a proprietary business inside HP, so there are still times when we are building open source that groups [within HP] say: 'Why do we need to do that?'."
An HP cloud group was formed to help people understand the new technologies. The units is based not near corporate HQ in Silicon Valley but in Seattle, centre of ops for cloud services giant Amazon and, er, Microsoft.
HP might be pro open source but it remains a PC, server and printer OEM – albeit struggling to pull itself up by its commodity box-pusher roots and plant itself into services under chief executive Meg Whitman.
Engaging with the community is important in terms of making its cloud successful rather than just a vehicle to flog more servers.

Building a 'hardened' OpenStack infrastructure

That means committing paid HP programmers to work on the open-source OpenStack code, code that might also help other companies – including potential rivals.
Hilf claims he’s hiring a “ton” of people in dev and testing to deliver and OpenStack product HP can credibly claim it's able to support. The firm is now the third largest single contributor to OpenStack – behind Rackspace and Red Hat – with “others” the largest block.
Hilf promised HP would “invest a lot” in things like stability, QA and hardening of the OpenStack code to build an infrastructure that’s “enterprise ready.”
How committed is HP to OpenStack? Very.
Hilf quotes the example of how HP last year killed its own proprietary UI for OpenStack and backed Horizon, the OpenStack dashboard, instead.
It was a step backwards in functionality until HP invested time in improving Horizon, but Hilf reckons it was worth it.
“Now we are at parity with where we were before and we are in the trunk of the open source project - that’s what we are doing all over the place,” he said.
But Hilf is plugging a skills gap inside HP and the industry as a whole. Three years in, OpenStack programmers are in relatively short supply with many of those from the early days having spun out to create well-paid consulting operations.
Investing in people now will pay off for HP in the long term, Hilf believes. He subscribes to the view that OpenStack is doing what Linux did on the desktop and server, but he’s not complacent about the obstacles – technical or political – and, therefore, not sitting back on the naive belief that OpenStack's destiny is simply manifest.
In today's cloud world, OpenStack is looking decidedly outgunned: with Amazon in the lead and Google, Microsoft, IBM, SAP and Oracle racing to catch up.
Each of these companies’ cloud operations have their corporate sponsors behind them, but no one big operation of comparable size or influence is driving OpenStack.
“OpenStack is three years old and it has to go through a lot of growth but it’s not something we at HP are going to wait for until it’s ready. HP has decided we would shape that future to make OpenStack what we and customers need it to be,” Hilf said.
“A lot of guys are trying OpenStack today and saying it’s hard. They sit back and say: ‘Do I have to?’. When I started at Microsoft, the same statements being made today were being said about Linux and MySQL.

Il y a 1600 ans, les Romains utilisaient déjà des nanotechnologies Publié par Martin Koppe, le 04 mars 2014 Facebook 1298 Twitter 14 Les deux couleurs de la coupe de Lycurge selon l'angle de la lumière. La coupe de Lycurge est un exemple de la maîtrise de certaines nanotechnologies par les Romains : elle change de couleur selon la position de la source lumineuse. Les chercheurs qui étudiaient le phénomène ont découvert une nouvelle technique pour analyser les liquides. Avez-vous déjà partagé cet article? Partager sur Facebook Partager sur Twitter Facebook Twitter Les affinités des Romains avec la technologie étaient bien connues, mais de là à les voir maitriser un domaine que notre société commence tout juste à étudier... La coupe de Lycurge, conservée au British Museum, passe ainsi du vert au rouge selon la manière dont elle est éclairée. Un processus rendu possible par… les nanotechnologies ! Comme le rapporte le Smithsonian Magazine, le phénomène est resté mystérieux jusque dans les années 90. Les chercheurs ont alors constaté que le verre de cette coupe contient d’infimes particules d’or et d’argent. Broyées jusqu’à une taille de 50 nanomètre, elles entrent bien dans la catégorie des nanoparticules dont la taille maximale est fixée à 100 nanomètres. Un essai qui mène à une découverte Sous l’effet de la lumière, les électrons de ces particules se mettent à vibrer d’une manière qui affecte la couleur de l'objet selon la position de l’observateur. Les chercheurs ont alors pensé qu’un phénomène similaire devait se produire quand la coupe était remplie. Ils n’ont pas été autorisés à tester cette hypothèse sur le précieux artéfact, mais ils en ont recréé les conditions en laboratoire. Des nanoparticules d’or et d’argent ont été injectées dans des cavités microscopiques et différents liquides ont été versés dedans. Résultat, une couleur verte s’est dégagée pour l’eau mais, en présence d’huile, tout a tourné au rouge. Plus surprenant, ce procédé s’est révélé incroyablement efficace pour détecter les variations de la concentration en sel de certaines solutions. Le procédé s'est même avéré être jusqu’à cent fois plus sensible que les capteurs du même type actuellement commercialisés ! Plusieurs applications possibles "Les Romains savaient comment fabriquer et utiliser des nanoparticules pour faire de l’art, s’enthousiasme Gang Logan Liu, un ingénieur de l’université de l’Illinois qui a participé à l’étude. Nous voulions voir si cela pouvait avoir des applications scientifiques". Cette découverte ouvre la porte à de nouvelles applications pour la détection de maladies ou de produits dangereux. La coupe de Lycurge, dans les collections du musée depuis les années 50, date du quatrième siècle. Sa provenance exacte est inconnue car l’objet est passé de collections en collections sans avoir été déterré sur un chantier. Cela explique son état de conservation exceptionnel.


Il y a 1600 ans, les Romains utilisaient déjà des nanotechnologies par Gentside Découverte

En savoir plus: http://www.maxisciences.com/nanotechnologie/il-y-a-1600-ans-les-romains-utilisaient-deja-des-nanotechnologies_art32108.html
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Entrepreneurship

 BY Jessica Bruder

Strategy before operations or operations before strategy? Is it equivalent to the chicken or the egg discussion?
Clearly, you must have a strategy to start executing upon. However, designing and making real every single element in the operations to bring the strategy to clients and consumers is where the true magic and work happens.
Every single tiny detail matters. Additionally, every single operational model, labor model, training plan, hiring decision will make or break your interactions/sales, and therefore build or degrade the brand of your company.
Therefore, if you focus on the high-level strategy and assume the rest will follow, you will be out of business pretty fast. I always marvel at people who spend all their time in the "corporate office" walls and send emails to the operational team to make it happen. Wrong answer and disaster every time. Instead, how about you design the strategy and then you (the CEO and executive team) spend as much time as is possible (yep even weekends) right in the action, listening, watching, participating in the sales, fulfillment, delivery, and customer service of the business. Not only will you completely understand how you can improve every element, the trust and respect you build with your customers as well as your employees is priceless. And, it is where the action is. It is where the challenges lie. It is where your future success or demise will play out. Also, it is here that you will find every single new innovation and strategy. It is right in the harried operational aspects you will visualize the continuous vision for growth. And, you have the partners you need to make it happen.
If you continually build the operational prowess of your business, no matter how large or small your business is, you will find the breathing room and success you need to push the strategy further and further to big success.
Lastly, even with a flawed strategy, if you spend your time right in the tiniest details of the operations across every aspect including being right in front of the customer yourself time and again, you will find all the flaws in the strategy, fix them together with your team, and win every single time.
I would bet on incredible operational thirst before strategy every time. You will find the strategy if you spend all your time enabling the excellence in the operations detail by detail….everytime.

A New Zealand based artist, Christy Lewis aka Daizy, is fast gaining popularity on the internet with her innovative and realistic body paint and designs. The artist loves to paint children’s faces and turns them into brilliant creatures. According to Christy, she always had the passion to draw surreal and hyper realistic images and made sure she translated her thoughts onto paper – or in most cases, in the form of body art and face painting. She often employs the help of her two daughters and husband, Mark, who photographs a lot of her art work.

Because of her passion and enthusiasm for art, the family decided to establish Daizy Design Face Painting. Christy’s characters include animals, fictional characters, fairy tales and even comic book heroes.

A brighter economic outlook also means dissatisfied employees are more likely to look for a new role. Martin Reed examines how organisations can prevent “employee churn” becoming a problem.
A report published by Towers Watson in February 2014 highlighted an issue relevant to all organisations whatever their sector or type: that in times of economic recovery, employee churn is likely to increase significantly.
In fact, the report showed that the countries in Europe with the highest wage increases have seen the largest number of staff choose to leave their current place of work.
This, coupled with an economy showing strong signs of recovery, make it clear that organisations need to sit up and take this issue seriously. HR functions must ensure the right processes are in place to prevent a drain of employees. There are three key areas you need to focus on in order to do this:

1. Working relationships

People tend to turn to their manager with their biggest frustrations and if they are continually left feeling misunderstood, unheard and undervalued, it is much more likely that they will start thinking about moving elsewhere once the jobs market opens up. The adage that “people don’t leave companies; they leave managers” holds substantial truth and is one of the most important factors in staff retention and turnover.
To avoid this, it is down to employers to engage closely with their employees to gain a better understanding of how they operate to ensure they are in no hurry to jump ship. We strongly encourage businesses to implement forums or platforms for frank and open conversations with staff on a regular basis. This can aid two-way communication and help boost self-awareness.
Psychometric assessments are also a great way of gaining an unparalleled level of understanding of those within any organisation. The insight they provide gives managers the tools to better understand their own management style and the styles of those they are managing. Simple things like gaining insight into favoured communication methods or work fears can go a long way in helping to support the smooth running of any team and the delivery of better results.

2. Role suitability

If the role is not presenting an employee with the right sort of challenges, or if it is simply too demanding, it can often leave individuals feeling as though they have no other option but to move on. Therefore, the role and what it entails, including the routes to progression and what is required, can often play a significant part in determining how likely employees are to start weighing up their options.
To overcome this challenge, it is imperative that employers make a conscious effort to understand the behavioural requirements behind any role and ensure the person in it really is the right fit for the benefit of both the employee and the organisation. You could well find that you have been forcing a square peg into a round hole all along. Your employee could be much better suited and happier elsewhere in the business.

3. Cultural values

HR functions should be fully aware of the culture of their organisation, as it can hugely affect an employee’s level of job satisfaction. If a member of staff is simply not the right cultural fit, they will never feel fully comfortable within their working environment. For example, if an employee does not completely identify with their organisation’s core values and beliefs, they may feel alienated.
You need to think about whether or not a potential employee will fit both the role and the organisation as a whole to ensure a lower level of employee attrition. By focusing on the right areas and employing the right tools, HR managers can help minimise the risk of attrition and stop it from becoming a serious threat to their business both now and in rosier economic times.
While we cannot expect the economic recovery to happen overnight and for all employees to begin resigning immediately, what is clear is the need to future-proof businesses against this anticipated increase in staff churn. It is a very real issue and the impact will be felt across all businesses ranging from micro to multinational corporations.

" La servitude moderne est une servitude volontaire, consentie par la foule des esclaves qui rampent à la surface de la Terre. Ils achètent eux-mêmes toutes les marchandises qui les asservissent toujours un peu plus. Ils courent eux-mêmes derrière un travail toujours plus aliénant, que l’on consent généreusement à leur donner, s’ils sont suffisamment sages. Ils choisissent eux-mêmes les maitres qu’ils devront servir. Pour que cette tragédie mêlée d’absurdité ait pu se mettre en place, il a fallu tout d’abord ôter aux membres de cette classe toute conscience de son exploitation et de son aliénation. Voila bien l’étrange modernité de notre époque. Contrairement aux esclaves de l’Antiquité, aux serfs du Moyen-âge ou aux ouvriers des premières révolutions industrielles, nous sommes aujourd’hui devant une classe totalement asservie mais qui ne le sait pas ou plutôt qui ne veut pas le savoir. Ils ignorent par conséquent la révolte qui devrait être la seule réaction légitime des exploités. Ils acceptent sans discuter la vie pitoyable que l’on a construite pour eux. Le renoncement et la résignation sont la source de leur malheur.

Voilà le mauvais rêve des esclaves modernes qui n’aspirent finalement qu’à se laisser aller dans la danse macabre du système de l’aliénation. "

* Le texte en entier ici : http://www.delaservitudemoderne.org/texte.html



"Toute vérité passe par trois stades :
En premier lieu on la ridiculise;
en deuxième lieu on s'y oppose violemment;
enfin on l'accepte comme si elle allait de soi."
SCHOPENHAUER

De la servitude moderne est un livre et un film documentaire de 52 minutes produits de manière totalement indépendante ; le livre (et le DVD qu'il contient) est distribué gratuitement dans certains lieux alternatifs en France et en Amérique latine. Le texte a été écrit en Jamaïque en octobre 2007 et le documentaire a été achevé en Colombie en mai 2009. Il existe en version française, anglaise et espagnole. Le film est élaboré à partir d'images détournées, essentiellement issues de films de fiction et de documentaires.

L'objectif central de ce film est de mettre à jour la condition de l'esclave moderne dans le cadre du système totalitaire marchand et de rendre visible les formes de mystification qui occultent cette condition servile. Il a été fait dans le seul but d'attaquer frontalement l'organisation dominante du monde.

Par LEXPRESS.fr, publié le 29/04/2014 à 11:06

La Hollandaise Hendrikje van Andel-Schipper est morte en 2005 à l'âge de 115 ans. En étudiant les raisons de sa longévité, des chercheurs ont fait de surprenantes découvertes. 

En savoir plus sur http://www.lexpress.fr/actualite/sciences/le-sang-d-une-supercentenaire-revele-les-limites-de-la-vie-humaine_1534163.html#lrMJ4guEuJCZXr6D.99

LE CERCLE. Le marketing est né à la fin du XIX siècle avec les débuts de la publicité et de la consommation de masse, avec un âge d’or dans les années 50-60 symbolisé par les mad men, où le défi consistait à trouver le bon slogan, avec la télévision comme principal voix de diffusion de la publicité. Le marketing digital est né dans les années 90, dans la foulée d'internet, avec la première bannière.

À propos

Sur ce blog, le lecteur pourra trouver tous les renseignements nécessaires lui permettant de se forger un avis éclairé au sujet des écoles Steiner-Waldorf, souvent présentées à tort comme une alternative pédagogique, au même titre que celles des écoles Freinet ou Montessori.
En réalité, les écoles Steiner-Waldorf sont étroitement associées à une doctrine ésotérique et mystique nommée Anthroposophie, ainsi que la mouvance sectaire qui est chargée de sa promotion.
Quelle est la réelle fonction de ces écoles ? Promouvoir insidieusement une nouvelle religion nommée Anthroposophie, syncrétisme mélangeant divers éléments de l’Hindouisme, du Christianisme et du Bouddhisme, associé à un discours pseudo philosophique, épistémologique et humaniste sorti tout droit du cerveau de Rudolf Steiner.
Qu’est-ce que l’Anthroposophie ? Une religion qui se dissimule et se travestit en pseudo-science ? Une doctrine qui se présente comme une philosophie humaniste d’émancipation de l’individu, alors qu’il s’agit d’un fourre-tout de croyances telles que le fait que le Christ serait descendu du Soleil, que le Bouddha se serait réincarné sur Mars, que la Résurrection du Fils de Dieu aurait engendré le phénomène de la radioactivité, que l’Atlantide aurait réellement existé, que les Dinosaures étaient en fait des Dragons cracheurs de feu, que les Africains pensent avec leur cerveau-arrière, que l’organe sexuel du futur sera le larynx, que les hommes et même la Terre se réincarnent ? Oui, mais hélas pas seulement. Si le seul problème avec l’Anthroposophie était sa tendance à la dissimulation, il suffirait qu’un travail de communication publique et de rectification des apparences soit opéré pour qu’il soit résolu. Ce serait certes prodigieusement nouveau – et inattendu de la part des instances concernées – qui pour l’heure préfèrent de loin le masque qui les cache et leur permet de tromper ceux qui s’en approchent. Mais ce serait toutefois encore insuffisant. Car l’Anthroposophie n’est pas seulement une religion masquée ! C’est une aliénation. Qu’est-ce à dire ?
Une religion est selon moi une chose respectable, au même titre que la raison, malgré les combats que l’une et l’autre peuvent se mener. L’Anthroposophie contient des éléments religieux. Mais il s’agit aussi d’une dérive sectaire, c’est-à-dire un édifice intellectuel et une structure sociale qui, progressivement, enferment l’esprit de ses adeptes, les coupent d’eux-mêmes, des autres et de la société, par le biais d’attitudes de défiance et d’hostilité profondes, en vue de former un monde à part, foncièrement pathogène (lien). Il s’agit aussi d’une pensée fumeuse, nébuleuse,  qui obscurcit les esprits de ceux qui s’y plongent et les conduit peu à peu à perdre contact avec la réalité, c’est-à-dire à des formes de délires (lien). L’Anthroposophie est donc une aliénation dans les deux sens de ce terme : une folie et une atteinte à la liberté.
Quel est l’impact du lien viscéral entre l’Anthroposophie et les écoles Steiner-Waldorf ? Henri Dahan, Délégué Général de la Fédération des écoles Steiner-Waldorf en France, n’a-t-il pas déclaré sous serment le 5 avril 2013 que "l’Anthroposophie est la source dont s’inspire les écoles Steiner-Waldorf" ? (lien)
Le problème qui en résulte pour cette "pédagogie" est qu’elle constitue nécessairement une atteinte profonde au libre-arbitre des élèves, dont la plupart seront sensibilisés à des idées "new-age", tandis que certains seront repérés et enrôlés par les anthroposophes ! L e problème est que tout ceci s’appuie sur une tromperie organisée à l’égard des parents et des institutions, séduits par des discours sur la promotion de la créativité, la pratique des activités artistiques, une pédagogie aux apparences plus douce, moins coercitive et normative que celle des établissements ordinaires !
Ce qui me permet de l’affirmer ? Avoir été moi-même élève dans ces écoles, puis y avoir été enseignant, tout en ayant été un anthroposophe impliqué dans les plus hautes sphères de cette mouvance internationale (lien). Avoir réussi à percer l’endoctrinement insidieux que j’avais moi-même subi et pratiqué et l’avoir dénoncé publiquement (lien). Avoir de ce fait écrit et publié sur le site de l’UNADFI un article qui dévoile l’entière vérité au sujet des ces institutions : L’endoctrinement des élèves à l’Anthroposophie dans les écoles Steiner-Waldorf. Avoir été pour cela assigné en diffamation par la Fédération des écoles Steiner-Waldorf en France, avoir vécu un procès à l’issue duquel la Justice a reconnu sans équivoque ma bonne foi et la légitimité de mon propos !
Ce blog republie la plupart des articles concernant les écoles Steiner-Waldorf et l’Anthroposophie qui avaient déjà été édités sur mon blog (blog de Grégoire Perra), restituant à ce dernier la fonction plus personnelle qui était originellement la sienne. Dans le même temps, il propose une organisation et des entrées thématiques plus claires, qui permettront au lecteur de mieux s’orienter. Des liens subsisteront néanmoins entre les deux blogs, ainsi que des publications conjointes et simultanées lorsque viendront de nouvelles parutions.
Ce blog était une nécessité pour le lectorat de langue française, désireux de s’informer vraiment sur ces "écoles" et cette "pédagogie". Il s’inscrit donc dans les pas du remarquable travail réalisé par d’autres, comme le site de Roger Rawlings et celui de Dan Dugan aux États-Unis, celui de Pete Karaiskos en Angleterre, celui de Yves Casgrain au Canada ou  celui de Alicia Hamberg en Suède, dont nous donnons plus bas les liens.
Percer à jour la mauvaise foi et la logique de dissimulation de l’Anthroposophie par les écoles Steiner-Waldorf n’est pourtant pas une entreprise si difficile. Il suffit par exemple de remarquer comment le site de la Fédération des Écoles Steiner-Waldorf en France présente Rudolf Steiner en tant que philosophe et humaniste (lien), sans jamais faire mention de ce pour quoi il est connu, à savoir son occultisme ésotérique. Ou encore de lire les Conseils de Rudolf Steiner aux professeurs de la première école Waldorf (lien), pour se rendre compte que le but conscient du fondateur de ces institutions était la promotion de l’Anthroposophie elle-même, et non une pédagogie proprement dite. Ces documents sont publics ! Un jour, on se demandera sans doute comment il a été possible si longtemps que les autorités compétentes des différents pays n’aient pas perçu – ou voulu percevoir – cette connexion et cette stratégie, pourtant évidentes.
La vérité au sujet de la pédagogie Steiner-Waldorf est en marche. Certes, elle n’est encore portée et assumée que par un petit nombre d’individus de par le monde. Ceux-ci doivent souvent en payer le prix, sous forme d’insultes quotidiennes et de tentatives de diabolisation émanant de partisans refusant farouchement toute remise en question. La férocité de leur haine est à l’image de l’obscurcissement de l’esprit et de la perte du sens des réalités qu’ils ont subis. A moins que, comme certains dirigeants, ils ne sachent exactement de quoi il retourne, mais choisissent de tout faire pour préserver les intérêts en jeu en tentant coûte que coûte d’empêcher que la lumière ne se fasse. Le procès que m’a intenté la Fédération des écoles Steiner-Waldorf en France fut, à mon sens, un calcul de cet ordre.
Les écoles Steiner-Waldorf et l’Anthroposophie, ainsi que leurs alliés, sont des entités puissantes, tant sur le plan culturel que social, politique et économique. Songeons par exemple au poids financier de la firme Weleda, qui inonde parfois d’affiches publicitaires les métropoles européennes. Ou à la NEF, en passe de devenir une banque de premier plan. Elles peuvent donc tenter de faire taire leurs détracteurs, comme elles ont voulu le faire avec moi, ou avec l’UNADFI, qui avait publié mon témoignage. Elles ont également les moyens de faire paraître régulièrement des articles dithyrambiques dans tel ou tel grand organe de presse, peu soucieux de mener une enquête approfondie. Ou parfois tout simplement complices.
Cependant, la nuit du mensonge ne règne plus totalement en maître, comme elle l’avait fait depuis des décennies. Des voix s’élèvent et sont désormais entendues. Nul ne peut prédire qui sortira vainqueur de ce combat dont la racine est, en réalité, morale.
Je ne suis pas un idéaliste naïf. Il se peut bien que, sur le long terme, les écoles Steiner-Waldorf triomphent et se répandent un peu partout dans le monde, profitant de la paresse des institutions des pays développés. Ou de la faiblesse de ceux qui sont en voie de développement, ainsi que de la plus grande crédulité de leurs populations en matière de dérives sectaires. Sans parler des insuffisances pédagogiques de nos sociétés. Qui pourra bientôt se dresser face à une telle puissance ?
Mais il se peut aussi que la voie qui semblait dégagée pour les écoles Steiner-Waldorf s’avère plus difficile et semée d’obstacles qu’il n’y paraissait, à mesure que des consciences s’éveilleront. Parfois, ce sont des grains de sable parfaitement insignifiants qui font dérailler une lourde machinerie. Mon témoignage fut un premier événement inattendu de ce genre. Qui, en effet, aurait pu prévoir qu’une personne aussi profondément impliquée que je l’avais été dans les hautes instances de l’Anthroposophie pourrait un jour faire le travail réflexif et moral permettant un tel dévoilement ?! Certainement pas moi, ni non plus les dirigeants des écoles Steiner-Waldorf, qui n’ont dû réaliser qu’au moment du procès du 5 avril 2013 le processus intérieur qui avait été le mien. Bien sûr, elles ne l’admettront jamais publiquement et préféreront parler de rancœur personnelle, alors même que la Justice a pu établir en toute impartialité que mon témoignage "est le fruit d’une réflexion philosophique sur l’Anthroposophie elle-même et ses modes de diffusion, notamment à travers les écoles Steiner-Waldorf" (Extrait du jugement du 24 mai 2013 de la XVIIème Chambre Correctionnelle de Paris) (lien).
Peu importe leurs médisances : pour la santé mentale et le libre-arbitre de l’humanité, menacée par l’aliénation de l’Anthroposophie, pour la sauvegarde des enfants placés dans les écoles qui en sont issues, au nom du droit des parents et de tout citoyen d’être correctement informé, il est important de contribuer à ce que la vérité sur les écoles Steiner-Waldorf et l’Anthroposophie soit faite.