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    Five years after the start of the worst six months for the U.S. labor market since the Great Depression, we learned Friday that 203,000 new jobs were created in November and the unemployment rate dropped to 7%. Discussion in the immediate aftermath of the news centered on whether the report marked more of the ho-hum same or a sign that, after three years of puttering along, the economy might finally be preparing for a return to something approaching prosperity.

    We won’t know who’s right about that for months, maybe even years. So let’s look back instead. First, briefly, back to November 2008. U.S. employers had been shedding jobs for a few months already, but in November it turned into a mass defenestration: 775,000 jobs lost. And it went on like that for five more months. March 2009 was the worst, at 830,000 jobs lost. (These numbers, as with all those that I’ll cite here, are adjusted to iron out seasonal factors such as the customary rise in retail employment before Christmas and bust soon after.) The total for the six-month period: 4.5 million jobs lost. For the entire two-year-long contraction: 8.6 million. And we still haven’t gotten those jobs back. At 136.8 million jobs in November, civilian nonfarm employment in the U.S. is almost 1.3 million below its January 2008 all-time peak.

    That’s not true of every industry, though. A few kept setting new employment highs even during the recession; others have kept declining even during the recovery. Cyclical fluctuations have a big impact on employment, and the worst recession in 75 years has an especially big impact. But over time it still pales next to secular shifts in the economy. And secular shifts make for cool charts! To start, here’s how things have gone for the main broad job categories (and three smaller ones of interest: finance, construction, and information) since 1980:


    The most remarkable line in the chart is education and health services, which just keeps rising and rising, paying no mind whatsoever to the rest of the economy. This is mostly about health care, which accounts for 70% of the jobs in the category and has been adding them much faster than the educational sector. It’s also an understatement, as employment at public schools and government-owned hospitals shows up in the government category.

    The government employment line is interesting, too. The number of government jobs peaked in April 2009 at almost 22.7 million, and while it seems to have stopped declining in the past few months, it isn’t really rising, either. This has been mostly a phenomenon of local governments, which account for 64% of government employment in the U.S. and were hit hardest by the decline in tax revenue in the aftermath of the housing crash and recession. Federal government employment, if you don’t count the once-in-a-decade binges of Census hiring (the funny little spikes in the government line), actually peaked back in the late 1980s. To repeat, the U.S. government has fewer employees now than it did in 1989. This doesn’t count non-civilians such as soldiers, CIA agents, and NSA snoops, but there’s no way that even big increases in employment at the latter two would make up for the 500,000+ decline in active-duty military personnel since 1990.

    Beyond that, the chart mainly shows the already flogged-to-death contrast between rising service industries and declining manufacturing. Yes, manufacturing employment has been rebounding since bottoming out in 2009, but it’s from an awfully low base. For a more dramatic version of this, here’s the once economy-dominating auto industry plotted against an especially fast-rising category: home health care services:


    The average hourly wage in the home-health-care sector, in case you were wondering, is $18.90. Among motor vehicle and parts workers it’s $24.06. That’s actually not as big a gap as I expected, but it does fit the oft-decried model of better-paid fields losing ground to worse-paid ones. Still, not every tale of changing fortunes in the workplace has such a discouraging ending. The average hourly wage in management and technical consulting is $37.44; in legal services it’s $37.07. And look who’s winning that jobs race:


    As for the headline, yeah, yeah: most of the people in “management and technical consulting” jobs probably don’t have MBAs. But the chart does pretty dramatically illustrate the tough times the legal profession has been going through for the past decade. And while Clay Christensen, Dina Wang, and Derek van Bever say the consultants are next, it’s not showing up so far in the jobs numbers.
    One sector that was booming up until the crisis and then tanked spectacularly was of course the financial-real-estate complex. One thing that’s a little surprising to see, in the first chart of this post, is that finance isn’t one of the really big job categories. True, there’s a bunch of real-estate-related jobs outside the category (construction, home-improvement retailers), but for all its impact finance itself just isn’t that big an employer. As for what’s been happening within the sector, credit intermediation (banks and other lenders) took a really big hit and seems to have started shedding jobs again, real estate has held up a bit better, and “securities, commodity contracts, investments” (Wall Street, more or less) has held up best of all. The dot-com bust appears to have hit it harder than a global financial crisis did:
    The average hourly wage in that last sector is $48.82, by the way. Which is a lot higher than the $27.49 hourly wage at newspaper, book, and directory publishers (which includes magazines). We all know it hasn’t been going well for old media, as my final chart clearly shows. What’s interesting, though, is that information industries in general haven’t really been contributing to job growth. The growth in software and Internet publishing is nice, but they just don’t account for all that much employment, yet:

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    Par - Publié le

    La soirée de remise des Trophées de la femme dans l’assurance qui se déroulait hier soir au Pavillon Vendôme a vu près de 400 participantes et participants venir assister à l’événement. De nombreuses personnalités du monde de l’assurance se sont exprimées sur la place et le rôle des femmes dans ce secteur. Retrouvez les douze lauréates :

    Trophée de la femme manager :
    - Brigitte Villette, directrice des opérations épargne-retraite et directrice du site de Mons-en-Baroeul (59) d'AG2R-La Mondiale

    Trophée de femme actuaire :
    - Pauline de Chatillon, ingénieur général des Mines en contrôle sur place d'établissements de crédit à l'ACPR-Banque de France

    Trophée de la femme spécialiste :
    - Sophie Pacheco, expert opération d’assurance chez Generali France

    Trophée de la femme commerciale :
    - Frédérique Cintrat-Bargain, directrice commerciale et marketing chez Filassistance

    Trophée de la femme entrepreneur :
    - Rachael Hughes, présidente de Doméo

    Trophée de la femme citoyenne :
    - Pascale Bracq, en charge de la coordination des relations grands clients d’Allianz France

    Trophée de la femme internationale :
    - Odile Lasternas-Brecy, directeur Global Corporate France chez Generali

    Trophée de la femme meilleur espoir ex aequo :
    - Nathalie Arrignon, responsable marketing opérationnel et multicanal de Predica
    - Anne-Sylvie Piot, responsable du marketing stratégique Europe au Crédit agricole Creditor Insurance

    Trophée de la femme dirigeante :
    - Elisabeth Gehringer, directrice générale déléguée de Groupama Sigorta et Groupama Emeklilik

    Trophées des internautes abonnés :
    - Cécile Mérine, directrice des opérations marketing et développement produits, membre du comité exécutif de Swiss Life
    - Stéphane Pallez, PDG de la Caisse centrale de réassurance (CCR)
    Trophées des internautes :
    - Frédérique Cintrat-Bargain, directrice commerciale et marketing chez Filassistance

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    Les services aux personnes qui soutiennent les plus fragiles se développent rapidement chez les organismes assureurs - D’autres initiatives voient le jour sous forme de plate-forme aux sein des entreprises ou via les réseaux sociaux

    Par Valentine Clément le 06/12/2013 pour L'AGEFI Actifs
    Photo : Fotolia
    Photo : Fotolia 

    Alors que les nouvelles générations prennent peu à peu conscience du risque, vient en écho celui de devoir soutenir une personne vulnérable de son entourage, ou plus précisément de devenir un aidant. En France, le nombre des aidants est évalué à environ 8,3 millions, 69 % sont des femmes, 47 % sont des actifs et 33 % des retraités (1). Le 6 octobre dernier, le gouvernement s'est emparé du sujet en organisant la journée nationale des aidants et en annonçant par vidéo sa volonté d'allouer des moyens financiers au profit des aidants lourds. Pour l'heure, il n'est pas précisé si cette intention fera l'objet d'une disposition dans la future loi sur la dépendance qui sera déposée au Parlement au printemps prochain. De leur côté, les acteurs du patrimoine n'ont pas attendu les annonces du gouvernement pour se saisir de la question.

    Les assureurs se sont emparés du sujet...
    A commencer par les assureurs. Ces derniers intègrent de plus en plus de services d'accompagnement aux aidants dans leurs contrats d'assurance dépendance. Dès la souscription de son contrat, l'assuré peut se voir proposer un panel de prestations pour être soutenu dans son rôle de soutien aux personnes vulnérables, bien avant la survenance du risque de sa propre dépendance. Le panier de services varie selon les contrats (lire p. 3). Certains, tels que AG2R La Mondiale, ont même créé un produit axé sur le seul risque de devenir un jour aidant.

    ... en partenariat avec les sociétés d'assistance.
    Pour fournir ces services d'accompagnement aux aidants, les assureurs font appel à des sociétés d'assistance en nouant parfois entre eux des liens capitalistiques, à l'instar de CNP Assurances et de SwissLife. En juin 2012, les deux groupes ont annoncé avoir rapproché leurs activités d'assistance aux personnes et aux biens, respectivement Filassistance International et Garantie Assistance, en créant la holding Groupe Assuristance (CNP détient 66 % de la holding et SwissLife 34 %). La société propose aux actionnaires et aux acteurs une offre de prestations en matière de santé, prévoyance, dépendance, automobile et habitation. Concernant les services dédiés aux aidants familiaux, c'est Filassistance qui est le référent. En septembre 2012, la structure a indiqué avoir renforcé son dispositif en mettant en place un accompagnement multidimensionnel, c'est-à-dire prenant en compte tous les aspects de la problématique (psychologique, organisationnel, santé, financiers, juridiques, etc.).

    Solutions pour les aidants salariés.
    Les services d'aide aux aidants sont particulièrement mis en exergue dans les contrats collectifs et apparaissent parfois également déclencheurs d'une souscription pour les offres individuelles. « Nous développons souvent l'offre d'aide aux aidants dans les contrats collectifs santé, prévoyance, ou dépendance proposés par les entreprises à leurs salariés. En effet, les responsables des ressources humaines sont très demandeurs s'agissant de cette offre de services pour leurs salariés souvent confrontés à cette situation en période d'activité », relève Frédérique Cintrat-Bargain, directrice marketing et commerciale de Filassistance. Les entreprises sont très intéressées par ce type de services. Certaines d'entre elles recrutent ainsi une assistante sociale pour accompagner les salariés dans leurs démarches personnelles.

    Des plates-formes au sein des entreprises.
    Le groupe de presse Bayard et Danone ont, quant à eux, récemment mis en place une plate-forme multimédia d'information, d'orientation et de conseil, destinée aux salariés aidants de personnes âgées en perte d'autonomie. Bayard est éditeur de la revue Notre temps (environ 850.000 lecteurs seniors, dont 650.000 abonnés). Danone se dit, quant à lui, pionnier dans le domaine des ressources humaines. Tous deux ont souhaité répondre à un besoin de leurs salariés qui peuvent être confrontés à cette situation. Dénommée Responsage, cette plate-forme met à la disposition des collaborateurs des entreprises clientes un centre d'appel téléphonique (de 9h à 19h, samedi inclus) et s'engage à répondre dans les 72 heures. « Nous sommes dans une logique de conseil. Nous transmettons une réponse 'cousue main' par téléphone et par écrit, puis nous rappelons et effectuons un suivi de la situation », précise Joël Riou, président de Responsage.

    Les questions peuvent également être posées au travers du site de la plate-forme. Pour répondre, cette dernière s'appuie sur une base de données de plus de 60.000 contacts géolocalisés (organismes, réseaux publics, professionnels de l'aide, associations...) « constituée depuis dix ans par la revue professionnelle Géroscopie », indique Joël Riou. Les conseillers en charge d'accompagner les aidants sont spécialisés dans le conseil au client et en gérontologie. Pour utiliser au mieux la base de données Responsage, ils bénéficient d'un outil CRM développé par la structure. A noter que Responsage n'a pas vocation à noter la qualité des contacts recensés. « En effet, ce sont des métiers à forte intensité de main d'oeuvre et ce qui est valable un jour peut ne pas l'être le lendemain. Nous suivons l'ensemble des informations professionnelles publiées sur nos contacts et nous envisageons à terme de tenir compte du retour des personnes que nous accompagnons pour définir une valeur d'usage », précise Joël Riou. Ce service intéresserait, selon ses concepteurs, beaucoup d'entreprises car le sujet est identifié dans les DRH. Responsage vend ses services en moyenne 15 euros hors taxes par employé et par an. Depuis son lancement, en mai 2013, plus de 70 entreprises l'auraient contactée.

    Logiciels spécialisés.
    Si Responsage n'a pas encore envisagé de proposer ses services aux différentes familles de l'assureur, d'autres, en revanche, ont choisi cette stratégie. C'est le cas de, qui a lancé un tout nouvel outil proposé par son site internet d'information sous forme d'une plate-forme de référence de la gérontologie aujourd'hui. Les produits d'assurance dépendance ou d'aide aux aidants pourront par exemple inclure cette nouvelle solution. L'idée consiste à proposer une application web permettant d'informer les aidants sur les services mis à leur disposition par les acteurs privés ou publics. Le logiciel fournit aux salariés – lorsque c'est une entreprise qui est cliente – ou à l'assuré – lorsqu'il s'agit d'une assurance dépendance par exemple – l'accès simplifié aux 25.000 adresses répertoriées sur, ainsi qu'aux actualités ou informations en rapport. Cette application web peut être complétée par une plate-forme téléphonique d'écoute 24h/24h et 7j/7 qui dispose d'une équipe d'experts médico-psycho-social. « MonAgeVillage se loue en marque blanche ou en webservices. Son modèle économique prévoit un 'welcome Package'– frais d'initialisation – et un abonnement annuel selon le nombre de personnes ciblées (salariés, clients, affiliés...) », précise le communiqué d'octobre 2013 pour son lancement.

    Des réseaux sociaux.
    D'autres approches peuvent voir le jour comme celle développée par une aidante, Claudie Kulac, qui a créé cette année un réseau social pour les aidants proches dénommé Elle propose, pour 24 euros par an, un panel de services permettant aux aidants de se rapprocher avec notamment : une bourse d'échange de matériel, un annuaire des bénévoles, une application mobile permettant de faciliter la gestion quotidienne de la personne vulnérable. « Cela permet notamment à un Parisien en charge d'une personne âgée habitant la province de pouvoir mieux s'organiser, avec l'aide et les conseils de personnes aidantes sur place », illustre Claudie Kulac. La compagnie des aidants propose cet outil aux assureurs et mutuelles pour une intégration dans les contrats de dépendance ou de santé. Le groupe de protection sociale Klésia a d'ailleurs annoncé, le 19 novembre dernier, avoir adhéré à MonAgeVillage ainsi qu'au réseau social de La compagnie des aidants.

    (1) Rapport d'activité de 2012 de la Caisse nationale de solidarité pour l'autonomie, disponible sur

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    L'Hexagone conserve sa troisième place au classement annuel "Top 100 Global Innovators". Un résultat qui s'explique notamment par la méthodologie de l'étude, mais aussi par le crédit d'impôt recherche.


    Publié le 7 décembre 2013

     Crédit Reuters

    Non, la France n'est pas en panne d'innovation. Douze groupes tricolores figurent dans le classement annuel "Top 100 Global Innovators", dévoilé début octobre par le cabinet américain Thomson Reuters.Comme l'an dernier, la France monte sur la troisième marche du podium, derrière les Etats-Unis (45 groupes) et le Japon (28). La France est le premier pays européen, devant la Suisse (4 groupes), l'Allemagne (3), la Suède (2) et les Pays-Bas (1). 
    Comment expliquer cette belle performance ? D'abord par la méthodologie. Quatre critères sont pris en compte pour classer les entreprises et les centres de recherche : le nombre de brevets déposés ; leur taux de succès (la différence entre les brevets déposés et ceux qui sont validés) ; leur portée internationale ; et leur influence (le nombre de fois où ils sont cités par d'autres demandeurs). Cette méthodologie explique pourquoi la Chine, numéro 1 mondial des dépôts de brevets, est aux abonnés absents.
    "Même si l'on ne peut que se réjouir d'un classement favorable à la France, le nombre de dépôts de brevets ne permet certainement pas d'évaluer notre capacité d'innovation", explique Frédéric Fréry, professeur de stratégie à ESCP Europe. "Innover, ce n'est pas avoir des idées, c'est les mettre en œuvre. Comme le disait le sénateur texan Robert Duncan, 'l'innovation est la capacité à convertir des idées en factures'", ajoute-t-il.
    "L'innovation ne nécessite pas nécessairement des idées nouvelles : copier, combiner ou transformer des idées existantes peut suffire. Apple, régulièrement salué pour sa capacité d'innovation, n'a inventé ni le lecteur MP3, ni le smartphone, ni la tablette." Ce qui manque à nos entreprises, "le plus souvent, c'est la capacité à maîtriser le processus complexe qui mène de l'idée au marché. Si la créativité est avant tout une question de psychologie, l'innovation est avant tout une question de management".
    La liste des groupes français est similaire à celle de 2012, avec neuf entreprises (Alcatel-Lucent, Arkema, EADS, L'Oréal, Michelin, Saint-Gobain, Thales, Safran et Valeo) et trois organismes (CEA, CNRS, IFP Energies nouvelles). Seul changement : Renault, présent en 2012, n'y figure pas. Ces sociétés et organismes ont déboursé 49,9 milliards de dollars en recherche en 2012. "Les entreprises mises à l'honneur sont celles qui déposent le plus de brevets ou dont les brevets ont le plus d'impact. Ce sont donc de très grandes entreprises", résume Frédéric Fréry.
    "Pour expliquer l'absence de Renault, mais aussi de PSA, on peut supposer que nos constructeurs automobiles, gravement touchés par la crise, ont drastiquement réduit leurs dépenses de R&D", analyse-t-il. "En ce qui concerne plus spécifiquement Renault, l'essentiel de son effort de recherche a porté ces dernières années sur sa gamme de véhicules électriques, qui a été lancée - sans grand succès - en 2013", ce qui expliquerait son recul dans le classement.
    "Néanmoins, là encore, quelles sont les Renault historiquement considérées comme les plus innovantes ? La R16 ? La R5 ? L'Espace ? La première Twingo ?", s'interroge Frédéric Fréry. "Ces véhicules n'ont pas particulièrement innové par leur contenu technologique, mais par l'originalité et la cohérence de leur concept. On retrouve donc une fois encore l'idée que l'innovation n'est pas une question de recherche, ni même de technologie, mais bien la rencontre inédite entre une offre et une demande."
    "Cette réussite est en grande partie due à la politique d'innovation [de la France] qui a institué un crédit d'impôt recherche", explique le cabinet. "Cela a effectivement encouragé les entreprises à développer des projets de R&D, ce qui s'est traduit, on peut l'espérer, par une meilleure performance en termes de dépôts de brevets", souligne Frédéric Fréry. Mais là encore, il y a confusion entre recherche et innovation. "A côté d'un crédit d'impôt recherche, on pourrait imaginer un crédit d'impôt innovation, qui favoriserait plutôt la conception, le financement et la commercialisation de nouvelles offres."
    "Par-delà la créativité fiscale dont nos gouvernements se sont faits les champions, le plus efficace serait certainement des démarches administratives simplifiées, des réglementations moins fluctuantes et une meilleure tolérance à l'échec, ajoute-t-il. Pour favoriser l'innovation, plutôt que des chercheurs, il nous faut des entrepreneurs, y compris au sein des entreprises existantes. Or, les entrepreneurs ont besoin de structures économiques stimulantes, qui encouragent l'initiative et permettent de se projeter dans l'avenir avec confiance. Convenons que la France ne correspond pas exactement à ce descriptif."
    Selon Thomson Reuters, ces 100 groupes les plus innovants ont réalisé un chiffre d'affaires total de 4 500 milliards de dollars en 2012 - c'est près de deux fois le PIB du Royaume-Uni. Ils ont aussi investi 223 milliards de dollars dans leur recherche et développement (R&D) et ont créé plus de 266 000 emplois.

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    We'd like to take a break on presentation techniques and share with our viewers a slideshow featuring leadership lessons from former South African President Nelson Mandela. ...

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    Par Cécile Desjardins, journaliste | 14/11/2013

    Alors que dans 28 % des cas, les informations liées à une crise sont diffusées en moins d’une heure sur les réseaux sociaux, il faut en moyenne 21 heures aux entreprises pour réagir. Par manque de préparation.

    Réagir à une crise de réputation
    Crédits photo :
    Quelques heures et tout s’effondre… Si le risque de réputation est aujourd’hui bien identifié dans les entreprises, il n’estpas forcément bien anticipé. En effet, selon les résultats d’une étude menée par le cabinet d’avocats d’affaires Freshfields Bruckhaus Deringer LLP (*) auprès de spécialistes de la communication de grandes entreprises, les entreprises ne sont dans l'ensemble pas prêtes à faire face à l’impact d’une crise sur les réseaux sociaux.

    Réagir dans l'heure qui suit

    C’est qu’aujourd’hui, en raison d’Internet et des réseaux sociaux, tout va vite, loin, et longtemps : dans 28 % des cas, les crises sont couvertes par les médias internationaux dans l’heure qui suit l’événement. Dans les deux tiers des cas (69 % ), l’événement sera commenté dans les 24 heures. Et l’impact s’étend rapidement en termes géographiques. « Une crise qui survient au sein d’une grande entreprise prend très vite aujourd’hui une ampleur internationale : dès que la couverture médiatique d’une crise dépasse son pays d’origine, elle s’étend en moyenne à onze pays », indique Freshfileds. C’est que les réseaux sociaux sont aujourd’hui au cœur de la diffusion de l’information : dans 50 % des cas dans le pays d’origine de la crise, et dans 30 % des cas au total. A travers eux, la propagation des informations est extrêmement rapide, qualifiée de « virale » par Elie Kleiman, avocat associé en règlement des différends et managing partner de Freshfields à Paris.

    Elie Kleiman, Freshfields
    Elie Kleiman, avocat associé en règlement des différends et managing partner de Freshfields à Paris
    « Au moment où une crise éclate, elle peut potentiellement se répandre comme un feu de brousse autour du globe. En conséquence, la fenêtre de temps dont disposent l’entreprise et ses conseils pour analyser les causes de l’incident et mettre en place une communication a virtuellement disparu », explique Elie Kleiman. Or, l’étude révèle qu’à l’heure actuelle les entreprises réagissent lentement : il faut en moyenne 21 heures pour émettre une première communication coordonnée avec leurs conseils, le temps de réponse pouvant atteindre 48 heures dans 18 % des cas. Et ce même si l’entreprise peut avoir « connaissance d’une cause probable de crise quelques jours, voire plusieurs mois à l’avance », selon Freshfields.

    Et la lenteur de réaction des entreprises peut être lourde de conséquences surtout pour les entreprises cotées : près de la moitié des entreprises (48 % ) voient leur cours de bourse chuter le premier jour et 54 % le deuxième jour (selon une autre étude réalisée par Freshfields, et publiée en 2012). La réaction négative des marchés financiers atteint son pic (60 % ) au bout d’un mois et 53 % des entreprises touchées n’avaient pas retrouvé leur niveau initial de cours de bourse un an après la crise.

    Réputation et Impact des réseaux sociaux
    Crédits photo : Freshfields Bruckhaus Deringer

    Une bonne préparation peut faire la différence

    Concrètement, la moitié des personnes interrogées considèrent que les entreprises ne sont pas assez préparées. Près des deux tiers des communicants jugent que les clients qu’ils ont conseillés récemment dans le cadre d’une crise auraient pu l’anticiper et mieux s’y préparer. « Seule une préparation approfondie est de nature à permettre aux entreprises de gérer rapidement et avec confiance leur communication, de minimiser la propagation dans les médias d’une information négative et, ainsi, de préserver leur réputation », juge Freshfields. « Dans la majorité des cas, les entreprises disposent de suffisamment de temps avant qu’une crise ne devienne publique pour s’y préparer et affiner leur message avant que les marchés financiers ne réagissent. Mais la fenêtre de temps pendant laquelle l’entreprise peut prendre la mesure de la situation et adapter sa communication est extrêmement brève et exige de se concentrer sur deux axes principaux : la gestion opérationnelle de la crise, qui impose de mener de front une enquête approfondie et la prise de décisions adéquates, et la gestion de la communication, en s’efforçant d’adapter la cadence et le contenu de la communication au rythme dicté par les réseaux sociaux et de collaborer avec les médias afin de limiter l’impact négatif sur la réputation de la société. Les entreprises doivent avoir développé et testé, en amont, des procédures flexibles et légères à l’effet de tirer parti des fenêtres et de réagir dans les meilleurs délais. Les crises purement imprévisibles resteront toujours plus difficiles à gérer mais une bonne préparation peut faire une réelle différence à long terme », juge Elie Kleiman.
    _______________(*) Etude mondiale sur la gestion de crise à l’ère du numérique, menée à partir d’un sondage réalisé en juillet 2013 dans 12 pays (Europe, Asie, Etats-Unis), auprès de plus de 100 spécialistes de la communication au sein de grandes entreprises, ayant apporté leurs conseils sur plus de 2000 crises de réputation au cours de l’année dernière.

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    Tout changement social doit concevoir son économie. Et alors que s’ouvre aujourd’hui à Paris le OuiShareFest, premier événement européen entièrement dédié à l’économie collaborative, j’avais envie de donner suite à ce billet et faire le point sur un ensemble de termes qui reviennent souvent dans l’actualité pour qualifier les modèles économiques émergents et à venir qui cherchent à fournir des réponses aux enjeux du siècle.

    L’économie coopérative

    Commençons avec le plus ancien de ces modèles, qui relève de l'économie sociale et solidaire. Les premières coopératives de consommation sont apparues à la fin du XVIIIe siècle afin de promouvoir une économie plus sociale. À l’époque, les consommateurs se regroupaient pour acheter en gros des biens de consommation en donnant à chaque membres le droit d’exercer des droits et des devoirs.
    Dans cette économie sociale, des groupements de personnes visent à satisfaire des attentes collectives: des réseaux coopératifs aussi variés que celui des magasins Biocoop, des fournisseurs d’électricité comme Enercoop ou une banque comme le Crédit coopératif (dont la logique reprend celle des coopératives de production) proposent plus que des biens et des services : ils offrent des garanties sur la qualité des produits, les modes de production, le respect de l’être humain et de l’environnement, la garantie d’un prix juste, et au final une autre vision de la société.
    En ce sens, la logique n’est pas anticapitaliste, mais a-capita-liste: ces initiatives ne sont pas en opposition au capital, mais dans sa négation, et la personne humaine remplace le capital dans la finalité de l’action collective des hommes.
    Pour Jean-François Draperi, spécialiste du mouvement mutualiste et coopératif, ce mode de fonctionnement permet surtout d’assurer la cohérence des sociétés: "L’entreprise d’économie sociale renoue le lien entre les actifs et le capital. Elle réunit en association des personnes volontaires, chacune disposant d’une voix et d’une seule dans la prise de décisionindépendamment des différences d’investissement financier. Le bénéfice réalisé n’est pas considéré comme un profit, mais comme un excédent de gestion sur lequel l‘entreprise constitue des réserves impartageables et inaliénables", explique-t-il dans Rendre possible un autre monde.
    Dotée maintenant d’un ministère, ce secteur a créé 400 000 emplois nouveaux (davantage que le secteur privé traditionnel) en dix ans et avance actuellement sur la question de ses liens avec l’entrepreneuriat social (sous l’impulsion du Mouves, notamment) pour savoir si une acceptation plus large des statuts de l’ESS et de la gestion des profits peut être entendue (voir le tableau suivant pour saisir les nuances)
    Tableau extrait du livre Vive la Corévolution !

    L’économie positive

    Définie par Maximilien Rouer et Anne Gouyon dans Réparer la planète, la révolution de l'économie positive (publié en 2005), l’économie positive se définit par rapport à l'économie négative (qui dégrade l'environnement et domine actuellement), l'économie neutre ("celle des écologistes des années 70, moins polluante mais qui ne résout en rien les problèmes environnementaux existants" résume M.Rouer dans cet entretien) et la positive, qui se veut réparatrice de l'environnement tout en générant des profits. Comme Maximilien Rouer le précise également dans cet article, cette économie s'applique "à tous les secteurs aussi bien les transports que le bâtiment, l'agriculture, l'énergie ou encore les biens de consommation. Elle désectorise l'environnement. Elle le passe d'une logique sectorielle à une logique mainstream et fait évoluer nos repères scientifiques, technologiques, économiques et financiers. Au point de questionner la vulnérabilité des modèles d'affaires, des produits et des services existants."
    Aujourd'hui, le terme a été repris par Jacques Attali, notamment dans le cadre du LH Forum dont la première édition s'est déroulée en septembre 2012 au Havre et qui devrait mettre à l'honneur un rapport sur le sujet dans sa prochaine édition, en septembre 2013.

    L’économie circulaire

    Voilà une forme économique qui fait également parler d’elle ces temps-ci. Entre les travaux lancés par la fondation Ellen Macarthur, le nouvel institut de l'économie circulaire créé en octobre 2012 à Paris, les travaux de l’Institut Inspire et l’ouverture d’une chaire de recherche intitulée "business as unusual" dédiée au sujet par Euromed Management, les moyens ne sont jamais trop peu nombreux pour faire avancer le concept expliqué de manière claire et succincte dans la vidéo pédagogique suivante :


    Si cela vous intéresse, la Fondation Ellen MacArthur a publié en janvier 2013 une bibliothèque d'études de cas identifiant les entreprises qui ont amorcé une transition vers l'économie circulaire.

    L’économie de la fonctionnalité

    Liée à l’économie circulaire mais différente tout de même, l’économie de la fonctionnalité repose sur la vente de l’usage d’un produit et des services associés plutôt que sur la vente du produit lui même. Comme le précise à juste titre la page Wikipédia, "c’est la recherche normative de gains environnementaux et/ou sociaux qui distingue l’économie de la fonctionnalité de la servicisation classique".
    En France, le club économie de la fonctionnalité suit de près ces sujet, et l’Institut Inspire  travaille actuellement avec la région PACA sur une guide méthodologique (la méthode NOVUS, Nouvelles Opportunités Valorisant l’Usage et le Service) "visant à préparer le territoire à une transition vers une économie plus sobre en ressources naturelles, tout en étant créatrice de plus de valeurs et de nouveaux emplois".
    Parmi les pionniers de cette approche, les plus connus sont, en France, Michelin (qui loue des pneus à ses clients professionnels) et, à l'international, Interface (qui propose une offre de location de moquette, pour ses clients professionnels là aussi).

    L’économie collaborative

    Aujourd’hui au coeur du OuiShareFest, demain au centre de la conférence Le Web London, nous sommes en plein boom de l'économie collaborative, cette économie qui valorise l'accès sur la propriété et favorise les échanges pair-à-pair (peer-to-peer, entre personnes).
    Plus de 1000 initiatives ont été recensées dans le monde par le site et les experts réunis aux OuiShareFest estiment qu'un nouveau monde est en marche tout en étant conscients du besoin d'asseoir les valeurs et l'identité du mouvement: les adeptes de ces nouveaux modes de consommation ne remettent pas forcément en cause le fait de consommer, et ils n'y viennent pas pour les mêmes raisons. Alors qu'il gagne en maturité, le mouvement doit aussi "gagner en visibilité" ainsi que le soulignait ce matin Jean-Baptiste Roger, de la Fonderie, en introduction du festival.
    Chose intéressante, l’ère du collaboratif donne une autre perspective au déploiement des logiques coopératives décrites ci-dessus. L’alliance du socle de valeurs formalisées dans l’économie sociale et solidaire avec la souplesse et l’agilité des logiques collaboratives ouvre clairement la voie d’un nouveau paradigme économique et social.

    L'économie contributive

    Bernard Stiegler
    Bernard Stiegler
    Le philosophe Bernard Stiegler, qui suit aussi de près les transformations du monde, aime parler pour sa part d'économie contributive et explique en quoi notre prochain modèle du travail sera ancré sur le savoir et non plus sur le modèle consumériste. Un exemple ? "Dans le champ énergétique, le contributif est très très important. Il y a plusieurs types de contributeurs. Les individus, d’abord. Moi, par exemple, j’ai un moulin. Je peux aussi mettre 300 m2 sur mes toits de photovoltaïque. Je peux revendre 3-4 fois ma consommation. Mais je ne le fais pas parce que les conditions de sécurité pour le faire sont telles qu’il faudrait que j’investisse beaucoup d’argent", expliquait-il à Rue89 en février 2013.
    Avec une question clef: comment sortir de l'attitude de consommation ? Car le modèle économique actuel est devenu toxique pour les gens et pour l’environnement et nous devons nous orienter dans une "ère du travail contributif, où le contributeur n’est ni simplement un producteur, ni simplement un consommateur".
    Et attention, "l’économie coopérative n’est pas contributive mais c’est une nouvelle version, m'a expliqué le philosophe en mars 2013. C’est plus profond car l’économie coopérative ne change pas fondamentalement l’économie industrielle, telle que pensée initialement, elle se développe à côté du modèle industriel". L'économie de la contribution est un modèle industriel coopératif qui n'est donc pas "à part" tout en faisant la promotion du logiciel libre et de tout ce qui procède de la décentralisation et de la mise en réseau décentralisé (dans le champs de l’énergie notamment).
    Le hic, c'est que "les politiques n’ont pas de vision industrielle de cette question, et les gens de l’économie sociale et solidaire ont tort de ne pas mettre cela sur le plan industriel" estime le philosophe. Et "si l'économie collaborative fait partie de l’état d’esprit contributif, mais elle ne doit pas trop diaboliser les logiques descendantes et pyramidales" estime-t-il également, en annonçant non pas la fin du travail mais sa renaissance.

    L’économie horizontale

    Pour Daniel Kaplan, de la FING, il serait préférable de ne pas parler d'économie collaborative à tort et à travers: "les individus qui s’engagent dans ces pratiques (ebay, le car sharing, ...) ne se disent pas qu’ils "collaborent", ils cherchent à réaliser des actions de façon plus rapide, moins coûteuse ou plus satisfaisante. Et l'essentiel de la valeur économique est capté par un intermédiaire" expliquait-il à WithoutModel il y a quelques semaines.
    A ses yeux, il s'agit plus d'économie horizontale, alors que la collaboration serait réservée à ceux qui échangent des produit des biens ou des services en dehors de la sphère marchande. Mais bien plus encore, "l'univers du Do it Yourself, des makers et des Fablabs révèle une autre tendance qui peut transformer en profondeur le modèle industriel. Ces émergences annoncent a minima une évolution importante de la conception et du prototypage ; sans doute une transformation du cycle de vie des produits et de sa gestion ; et peut-être, dans certains domaines, un nouveau mode de production et d’assemblage". Ainsi, les processus deviennent plus fluides, comme l'explique d'ailleurs depuis longtemps Joël de Rosnay, notamment dans Surfer la Vie ou Jeremy Rifkin lorsqu'il parle d'économie latérale.

    L’économie quaternaire

    Pour l'économiste Michèle Debonneuil interrogée début janvier dans cet article de Laure Belot dans Le Monde, nous voyons émerger aujourd'hui des pionniers d'une économie "quaternaire". "Les nouvelles technologies sont pleines de potentialités et le Bon Coin est une illustration embryonnaire de tout ce qu'il va être possible de faire grâce à ces nouveaux échanges sur Internet et sur mobiles. Ces technologies vont permettre de décupler les capacités mentales des hommes comme les technologies de la mécanisation ont permis de décupler leurs capacités physiques"estimait-elle alors.
    La limite, selon elle, est le risque de revenir à une économie de troc "qui ferait fi de l'apport réel de l'économie de marché". Aussi les entreprises doivent-elles intégrer ces nouvelles logiques dans leurs façon de faire, en étant plus ouverte aux nouveaux besoins des consommateurs, et entrer dans l'ère de la co-création. Sans oublier qu'"il s'agit, avec les technologies numériques, de passer d'une économie de l'"avoir plus"à une économie de l'"être mieux"" souligne la chercheuse.

    L’économie open source

    Autre modèle dont on entend parler de plus en plus, celui inspiré des modèles open sourcetrès développé dans les logiciels informatiques. Aujourd'hui nous voyons émerger de l'open hardware (matériel libre) et il est possible de concevoir des voiture open-source, des tracteurs open source, des bateaux open source pour nettoyer les dégâts liés aux marées noires.
    Ici, l'idée est de partager le savoir, de l'enrichir, de le compléter, d'en faciliter la reproduction et la progression en jouant sur la créativité de chacun et la transparence. Le mouvement des makers cher à Chris Anderson (et à Joël de Rosnay, qui utilise le terme "doueur") participe aussi de cette dynamique collective ouverte.
    Si le sujet vous intéresse, cet article de Mathilde Berchon, publié en octobre 2012 sur Owni offre un panorama utile.

    L’économie symbiotique

    Définie par Isabelle Delannoy, l'économie symbiotique tend à intègrer l'ensemble des modèles décrits ci-dessus. "L'émergence parallèle et non concertée de ces modèles montre qu’un vrai nouveau souffle irrigue notre époque et avance de façon autonome et forte, rassemblant de plus en plus d’industriels, de territoires, de citoyens et de consommateurs dans un mouvement qui a dépassé les signaux faibles"peut-on lire sur ce site dédié. Leur point commun ? Coupler la rentabilité économique avec la restauration des écosystèmes et la résilience sociale. Ce qu'ils peuvent atteindre ensemble ? Une toute nouvelle voie pour le développement durable, un développement où l’homme ne fait pas "moins pire" mais "bien".
    L'économie Symbiotique, par Isabelle Delannoy
    L'économie Symbiotique
    Au total, six principes fonctionnant en synergie guident cette économie. Du biomimétisme (ou économie bleue) en faisant appel à l'intelligence des écosystèmes à la parcimonie en passant par une économie plus propre (non polluante),  relocalisée et diversificatrice, l'économie symbiotique fournit une boussole permettant d'évaluer des projets existants, construire des outils d’amélioration et de pilotage de nouveaux projets. "Elle permet aussi de proposer de nouveaux indicateurs de mesure de la restauration écologique, économique et sociale" explique Isabelle Delannoy.

    La décroissance

    Souvent décriée et critiquée (et trop idéologisée), la décroissance (ou sobriété heureuse, petite déclinaison) est un modèle qui mérite pourtant qu'on l'étudie. Les travaux de Serge Latouche sont très utiles pour bien comprendre leur logique, et le livre Un projet de décroissance – Manifeste pour une dotation Inconditionnelle d’Autonomie publié début 2013 offrira un regard politique sur ce projet de société.
    Mais pour bien comprendre les enjeux d'une société décroissante, je vous conseille vivement de lire Tim Jackson: avec de nombreux chiffres à l'appui et un long travail de concertation, il montre dans Prospérité sans croissance comment il est possible aujourd'hui de changer de modèle sans pour autant revenir à une économie de la bougie, oui oui.
    En attendant, cette liste reste incomplète et ces modèles se nourrissent les uns les autres. Gardez donc vos antennes en alerte, de nouveaux concepts apparaissent au quotidien en cette période de transition. De quoi nourrir la réflexion et les alternatives d'avenir, non ?
    Anne-Sophie Novel / @SoAnn sur twitter

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    Rent Is Too Damn High Party Founder Jimmy McMillan
    Photograph by Kathy Kmonicek/AP Photo
    Rent Is Too Damn High Party Founder Jimmy McMillan
    Since the 1980s, rents (right scale) have risen, while incomes (left scale) have fallen. Both series are adjusted for inflationSource: Joint Center for Housing StudiesSince the 1980s, rents (right scale) have risen, while incomes (left scale) have fallen. Both series are adjusted for inflation
    If you can’t afford to own, you can rent. But what if you can’t afford to rent, either? Millions of Americans are in precisely that situation, according to a study released today by the Joint Center for Housing Studies of Harvard University. The availability of apartments, especially cheaper ones, hasn’t nearly kept up with demand, and the problem has worsened since the 2007-09 recession, the study says.
    “In 1960, about one in four renters paid more than 30 percent of income for housing. Today, one in two are cost burdened,” according to the study, America’s Rental Housing.
    “Cost-burdened” means you’re paying more than 30 percent of income for housing and “severely cost-burdened” means you’re paying more than half. “By 2011, 28 percent of renters paid more than half their incomes for housing, bringing the number with severe cost burdens up by 2.5 million in just four years, to 11.3 million,” according to the Harvard study, which was conducted with partial funding from the MacArthur Foundation.
    The boom in housing prices made ownership unaffordable for many families, and the subsequent bust forced others into foreclosure. You would think that all of those foreclosed homes would make great rental properties, and they have. “Remarkably,” though, the study says, “soaring demand was more than enough to absorb the 2.7 million single-family homes that flooded into the rental market after 2007.”
    The result of the spike in rental demand is a seller’s market: “From a record high of 10.6 percent in 2009, the vacancy rate turned down in 2010 and has continued to slide, averaging 8.4 percent in the first three quarters of 2013.”
    As usual, the pinch is hardest on the poor, those with incomes under $15,000 a year who pay at least half their incomes on rent. “With little else in their already tight budgets to cut, these renters spend about $130 less on food—a reduction of nearly 40 percent relative to those without burdens.”
    The problem would get worse if Congress, in its zeal to eliminate loopholes from the tax code, were to rid of the Low-Income Housing Tax Credit. That tax credit provides incentives for construction or preservation of affordable housing units—about 2.2 million since 1986.
    Deterioration is another potential enemy of affordable housing. According to the center’s study, more than one in five mobile homes was removed from the housing stock from 2001 to 2011.

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    INFOGRAPHIE. Les profs de classes prépa sont appelés à la grève ce lundi pour protester contre une réforme de leur statut. Tour d'horizon chiffres à l'appui de ces classes et ces profs pas tout à fait comme les autres.

    Les élèves de classes préparatoires sont les plus coûteux pour la collectivité. (Sipa)
    Les élèves de classes préparatoires sont les plus coûteux pour la collectivité. (Sipa)
    Les professeurs de classes préparatoires sont appelés à manifester lundi 9 décembre, par deux syndicats (le Snalc et le Snes), ainsi que six associations d'enseignants des classes prépas.
    La raison : le ministère de l'Education nationale propose de porter à 10 le nombre d'heures d'obligation réglementaire de service (ORS) pour ces enseignants. Actuellement, ces dix heures sont "déchargeables" de deux heures, une heure pour les enseignants de deuxième année et une heure au moins pour ceux qui ont des classes de plus de 35 élèves, c'est-à-dire pour la plupart.
    Le ministre Vincent Peillon s'est défendu mercredi "d'attaquer les classes préparatoires", mais a averti qu'il "ne reculerait pas" devant les professeurs qui se disent "surchargés de travail" mais font de nombreuses heures supplémentaires. Pour Jean-Rémi Girard, secrétaire national du Snalc, "les enseignants des classes 'prépa' sont payés à la hauteur de leurs niveaux et de leurs compétences".

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    By Jack and Suzy Welch

    What is lousy leadership? Here are a few of the most common ways leaders can get it wrong and too often do.

    The first and perhaps most frustrating way that some people blow leadership is by being know-it-alls. They can tell you how the world works, what corporate is thinking, how it will backfire if you try this or that, and why you can't change the product one iota. They even know what kind of car you should be driving. Sometimes these blowhards get their swagger from a few positive experiences. But usually they're just victims of their own bad personalities. And you and your company are victims, too. Because know-it-alls aren't just insufferable, they're dangerous. They don't listen, and that "deafness" makes it very hard for new ideas to get heard, debated, expanded, or improved. No single person, no matter how smart, can take a business to its apex. For that, you need every voice heard. And know-it-all leadership creates a deadly silence.

    If know-it-alls are too in-your-face, a second kind of lousy leader is too remote. These emotionally distant bosses are more comfortable behind closed doors than mucking it out with the team. Sure, they attend meetings and other requisite functions, but they'd rather be staring at their computers. If possible, all the messy, sweaty people stuff would be delegated to HR managers on another floor. Like know-it-alls, this breed of leader is dangerous, but for a different reason. They don't engage, which means they can't inspire. That's a big problem. Leaders, after all, need followers to get anything done. And followers need passion for their fuel.

    A third category of lousy leadership is comprised of bosses who are just plain jerks—nasty, bullying, insensitive, or all three. As one reader wrote us recently: "My boss is abusive, by which I mean disrespectful, finger-pointing, and sometimes even paranoid." Such leaders are usually protected from above because they deliver the numbers. But with their destructive personalities, they rarely win their people's trust. That's no way to run a business, which is why these types of leaders typically self-destruct. It's never as quickly as you'd hope, but unless they own the place, it does happen eventually.

    The next type of lousy leadership is at the other end of the spectrum: It's too nice. These bosses have no edge, no capacity to make hard decisions. They say yes to the last person in their office, then spend hours trying to clean up the confusion they've created. Such bosses usually defend themselves by saying they're trying to build consensus. What they really are is scared. Their real agenda is self-preservation—good old CYA.

    Which leads us to a final version of lousy leadership which is not unrelated: bosses who do not have the guts to differentiate. The facts are, not all investment opportunities are created equal. But some leaders can't face that reality, and so they sprinkle their resources like cheese on a pizza, a little bit everywhere. As a result, promising growth opportunities too often don't get the outsized infusions of cash and people they need. If they did, someone might get offended during the resource allocation process. Someone, as in the manager of a weak business or the sponsor of a dubious investment proposal.

    But leaders who don't differentiate usually do the most damage when it comes to people. Unwilling to deliver candid, rigorous performance reviews, they give every employee the same kind of bland, mushy, "nice job" sign-off. And when rewards are doled out, they give star performers not much more than the laggards. Now, you can call this "egalitarian" approach kind or fair—and these lousy leaders usually do—but it's really just weakness. And when it comes to building a thriving enterprise where people have an opportunity to grow and succeed, weakness just doesn't cut it.

    Surely we could go on, but we'll end here with a caveat. We hardly expect lousy leaders to read this column and see themselves. Part of being a lousy leader, no matter what the category, is lack of self-awareness. But if you see your boss here, take heart. When it's finally your turn to lead, you'll know what not to do.

    Jack Welch is Executive Chairman at the Jack Welch Management Institute at Strayer University. Through its executive MBA and Welch Way management training programs, the Jack Welch Management Institute provides students and organizations with the proven methodologies, immediately actionable practices, and respected credentials needed to win in the most demanding global business environments.

    Suzy Welch is a best-selling author, popular television commentator, and noted business journalist. Her New York Times bestselling book, 10-10-10: A Life Transforming Idea, presents a powerful decision-making strategy for success at work and in parenting, love and friendship. Together with her husband Jack Welch, Suzy is also co-author of the #1 international bestseller Winning, and its companion volume, Winning: The Answers. Since 2005, they have written business columns for several publications, including Business Week magazine, Thomson Reuters digital platforms, Fortune magazine, and the New York Times syndicate.

    A version of this column originally appeared inBusinessWeek Magazine.

    Photo: Jacom Stephens / Getty Images

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    There are many lessons we can learn from The Game of Thrones...this is only one of them.I'm nearly done the third season of Game of Thrones (I know I'm behind!) and one of my favorite story lines is with Daenerys Targaryen (the mother of dragons) and her coming of age while being the Khaleesi of the Dothraki. I promise I won't give any spoilers, but there is one line that bears revealing:
    The Dothraki follow strength above all.
    It's a lesson that Daenerys' advisor, Jorah, repeats to her as she's trying to figure out how to navigate her new position. While other tribes in the various kingdoms follow self-proclaimed or inherited leaders, the Dothraki have a high respect for those who have the strength to lead, no matter what bloodline they follow.
    In other words, the Dothraki are about as meritocratic as they come (). You get to lead as long as you ARE a leader. If someone else shows themselves to be more capable, you are out. And leadership is more than just displaying brute strength, something the Dothraki seem to also value. Leadership can also be wisdom and insight and knowing how to care for one's people. Therefore, the Dothraki, though they seem very brutish, are incredibly advanced in their thinking. The best leader for the situation becomes the leader.
    In the non-Dothraki world we live in, leadership style doesn't always seem to suit the situation. In fact, most of our leadership rules resemble the kingdoms of Westeros. Whether it is anointing former-Googlers as having earned a pedigree (whether founding employees or not) or looking for the next Steve Jobs, we assign the same thinking to leadership over and over again, no matter the situation.
    Lucky for us, the definition of what makes a leader is changing because of people who, like a Dothraki leader, step up and show their strengths are the strengths that are needed at the moment. I'm thinking of people like Tony Hsieh from Zappos (who demonstrated a CEO can win by focusing on culture and happiness, without a corner office or real hierarchy) or Marissa Mayer's leadership at Yahoo! (whose focus on data is legendary and who is a product person, not a business person) or the 20 female senators who led the US out of the government shutdown with their willingness to cooperate. Their surprising leadership styles emerged in the right situations.
    Sometimes we need the business mind of a seasoned CEO and sometimes we need a leader with strong empathy skills and sometimes what we need is something completely different.
    Leaders lead. They step up and do what needs to be done without being given a position. Saying someone is a leader doesn't make them one. For those of you who have seen the series, I have two words to illustrate this: Joffrey Baratheon.
    When Cersei Lannister arrogantly asserts that "Power is power," she's underscoring the problem with treating leadership like a zero-sum game, where those who are in power deserve to be there because they have the power. This system benefits nobody. The motivation is power. "I'm the best,""I deserve this," when it is really just our job to do the right thing and move humanity forward. Our special skills will be needed again. No need to get greedy.
    As I've watched through the seasons, I keep seeing characters die or lead others to their death because of an insane focus on gaining and/or keeping power. It all seems to come from this awful place of insecurity all caused by the fact that there is this one throne to rule them all. And I'm not even really sure why people want to sit in seems uncomfortable and like it's a crappy job.
    But what I really wonder is, if we were to make leadership truly meritocratic and non zero-sum (no one throne to rule them all), would that insecurity dissipate? Or would it be aggravated?
    I'm curious to know what you think.
    In the irony of it all, I'm writing this post from the 'throne' of 'LinkedIN Influencer' (curious distinction, really), so who am I to talk? And boy oh boy, it feels goooood to be given the ability to amplify my ideas instead of clamoring for attention. But it doesn't always mean I deserve it. In fact, there are many ideas out there that deserve attention and they DON'T always bubble up to the top. Attention is finite.
    And one more question as I wrap this thought up awkwardly...
    If LinkedIN is like Westeros, is Reddit like Essos?
    Photo: wikicommons - Game of Thrones Board Game

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    As a parent, I've felt the temptation many times to sit my kids down and drill them on life’s important lessons – especially the ones I had to learn the hard way. But this approach can be a fool’s errand; we all know kids insist on making their own mistakes. My admonitions wouldn't have worked on them any better than my parents’ lectures worked on me.
    If you’ve come to the same conclusion, though, don't despair: there’s still a way to get through to them. Your kids are always taking mental notes, even when you’re not looking. Like it or not, your actions are at the core of what your kids will take with them into their adult lives. Seen through their young eyes, what you say and do in your own life will be the example they retain in spite of themselves.
    Had I been able to put into words the living lecture I'd have wanted to give my own kids for a head start in life, it would have gone something like this:
    1. Don’t be afraid to fail: If you never fail at anything, you may be aiming too low, playing it safe, and doing what Stephen Covey used to call “playing par 9 golf.” So, keep challenging yourself, even – and especially – after defeats. Emerson wrote, “When it’s darkest, men see the stars.” Failure and adversity are among the best ways to grow and to learn. (See these 10 quotes about perseverance in the face of adversity.)
    2. Find the good in yourself. We all deserve to feel good about ourselves, without the need to derive our sense of self-worth from the people around us. Taken together, the judgments of teachers, parents, bosses and friends amount to a hall of funhouse mirrors – one in which you’ll never get an accurate reflection of yourself. If you grow up longing for approval, you’ll risk becoming a pleaser, dependent on others for your sense of security and well-being. The opinions of those around you – though worth considering – are slender reeds on which to base your self-image. Instead, pick what matters most to you and stick with it.
    3. And see the good in others, too. The harvest from showing genuine interest and respect to others is almost invariably an increase in your own self-esteem. The world is full of other people, so don’t go through life dismissing them, seeking distance from them, or being shy or afraid. Showing respect – and even reverence – for other humans is virtually always a “win-win” proposition.
    4. There's no substitute for hard work. Honest work may be the surest path to self-respect. As alluded to in a post about my earliest jobs, hard work is a privilege – it allows you to discover the depth of your own abilities, and to see the potential in others. Go the extra mile, and see how good you can be at something. The harder you work, the less crowded a road you’ll find – fewer people than you think embrace work as a central path to self-worth.
    5. Building great habits is critical. The more of them you have, the more capacity you’ll have to handle the many competing claims life throws at you. Good habits can take you to unanticipated heights– and in ways that’ll almost feel effortless. The “muscle memory” from having developed good habits in your youth (yes, including basics like eating right, good sleep, hygiene, regular study and exercise) will sustain you when others flag. Abraham Lincoln said, “by the age of 40, every man has the face he deserves." So it is that your habits will lead you to a destiny you earn.
    6. Don't expect fairness – at least in the short run. To deal with life’s unfairness, focus on the future, not on the past. Whatever happens, don’t wallow. Concentrate on others, not on yourself. Legendary Green Bay Packers coach Vince Lombardi reminded players that, “it’s not how many times you're knocked down, but how many times you get up again, that'll determine your destiny.” The message: just keep getting up.
    7. Be kind – it has more power than you think. In Aesop’s fable about strength, the Sun’s warm rays win out over the gale force of the North Wind. This gentle approach to influencing others may not be obvious in your early years. A bit of subtle kindness costs nothing, but can have huge benefits. Remember that it doesn’t take much to help lift someone’s burden, to say a kind word, to notice a success.
    8. Take yourself out of the center. The most miserable people I know live in a self-designed universe that revolves eternally around them. To keep their planets aligned, they desperately amass power, money, or fame – but their supernova usually ends up a black hole. One way to avoid this is by helping those less fortunate than you. As Helen Keller said, “There is no better way to thank God for your sight than by giving a helping hand to someone in the dark.”
    9. Embrace reality. President John Adams said, “Facts are stubborn things.” You can't change reality, so you need to face it head on. It might sound crazy, but you should seek out bad news – the earlier you find it, the earlier you can do something about it before it gets worse. Look for problems and become the solution. Nothing good ever comes of avoiding the hard truths.
    10. “Solve” for the long term. It’s crucial to be deliberate about your life. One way to approach this is to ask yourself: What am I solving for? Pleasure is short-lived. Even happiness is dependent on circumstances, and temporary. But joy – or deeper satisfaction – is rooted in meaning. Joy lives beyond the moment and despite present circumstances; and it can be conjured when needed. Peace is the ultimate resolution of a life well lived. It derives from finding a oneness with a purpose outside of yourself. In your own life make peace the quest that trumps the constant allure of pleasure.
    Consider keeping your own list of what you want to impart to your kids before they leave home. Even if you never show it to them directly, it'll serve as a map in case you need to make a few of your own course corrections.
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    Etude Deloitte collaboration sociale (usages en Europe et France)
    Seuls 11% des salariés français ont recours à des outils sociaux pour collaborer. Ils se rattrapent en matière de création de documents dans le cloud.

    Parmi les outils collaboratifs les plus utilisés en Europe dans un cadre professionnel, les outils sociaux (incluant les réseaux sociaux d'entreprise) sont loin d'être utilisés par tous les employés. Et encore moins les français. C'est l'un des constats qui ressort de la dernière étude de Deloitte Digital Collaboration, commanditée par Google, et à laquelle plus de 3 400 personnes ont répondu dans six pays (France, Allemagne, Italie, Hollande, Suède et Grande-Bretagne.)

    Ainsi, selon l'étude de Deloitte, 18% des utilisateurs européens recourrent aux outils sociaux pour collaborer. Un taux de 7 points supérieur à celui des utilisateurs français (11%). Pis, il s'agit là de la part de répondants la plus faible de tous les pays interrogés : 19% en Allemagne, 18% en Italie, 25% en Hollande, 21% en Suède et 16% en Grande-Bretagne.

    "Il faut considérer ces données avec un peu de recul, car il y a une disctinction à faire entre les entreprises qui ont implémenté un RSE et les utilisateurs qui y ont accès. Il y a beaucoup plus de sociétés qui ont démarré des projets sociaux que d'entreprises qui les ont déployées à l'ensemble des collaborateurs", tempère Thomas Gourand, Sales Manager Enterprise chez Google. "En France, il y a certainerment un peu plus de précaution qu'ailleurs par rapport aux réseaux sociaux d'entreprise avec sans doute plus d'inquiétudes du côté des RH."

    comparaison de l'usage des outils collaboratifs au travail et dans le privé
    Comparaison de l'usage des outils collaboratifs au travail et dans le privé. © Deloitte
    L'étude de Deloitte ne cerne pas seulement les pratiques liées aux outils sociaux pour collaborer. Loin s'en faut. Parmi les outils collaboratifs évoqués et mis à disposition des utilisateurs, arrivent en tête, et sans surprise, le mail (85%) ex aequo avec l'intranet (85%) chez l'ensemble des répondants. Sachant qu'avec 87% de réponses positives, l'intranet arrive en tête des outils collaboratifs utilisés par les français. Un taux au-dessus de celui que l'on trouve dans d'autres pays européens comme la Grande-Bretagne (86%), l'Italie (85%) ou l'Allemagne (82%).
    D'autres outils collaboratifs sont également utilisés par les employés européens, au premier rang desquels les disques réseau partagés (67% en Europe versus 62% en France), l'email cloud (52% versus 51% en France), les outils de création de documents cloud (51% versus 53% en France), la vidéo conférence (36% en Europe et en France), ou encore les outils de partage de fichiers en ligne (20% versus 18% en France), etc.

    Création de documents en ligne : 53% des employés français concernés

    On notera par ailleurs le grand écart, concernant les outils sociaux, entre la part des répondants indiquant les utiliser à des fins personnelles et à des fins professionnelles. Alors que 54% des répondants français indiquent les utiliser dans le premier cas d'usage, la proportion de répondants tombe donc à 11% pour un usage pro. En revanche, concernant la collaboration en ligne (création de documents cloud), la proportion s'inverse : 53% des utilisateurs français y ont recours pour le travail (versus 32% pour un usage privé).
    "Les entreprises commencent à combler leur retard en allant chercher les outils collaboratifs qui marchent auprès du grand public et à les implanter dans leur organisation", explique Thomas gourand.
    Les utilisateurs français sont quoi qu'il en soit largement d'accord sur le fait que les outils collaboratifs améliorent leur vie au travail. En particulier en termes de productivité (65% le pensent) et de qualité de communication (62%). Des taux au-dessus de la moyenne des utilisateurs européens (qui plébiscitent à 57% la productivité, et à 56% la qualité de communication) et bien au-dessus de ceux des allemands (43% dans les deux cas).

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    This post is part of a series in which LinkedIn Influencers pick one big idea that will shape 2014. See all the ideas here.

    Banking is essential. Banks are not.” -- Bill Gates
    In my quaint little New Jersey town, the eponymous Maplewood Bank & Trust once literally provided the pillars of the local community. Near the center of the main commercial thoroughfare, the building’s Corinthian columns rise toward a facade where the institution’s name is carved in stone.
    That’s all that is left of the bank, however. As the financial landscape shifted, it long ago went the way of thousands of other defunct small banks.
    Change is nothing new to banking, but it is likely to come faster and with more fury than ever in the coming months and years. That’s because money, like the written word, is ideally suited to existing and traveling in electronic form. Now, the digitization of dollars is giving birth to a giant wave of innovation. Here's one impressive piece of evidence: mobile banking transactions grew 50% in the past year alone.
    Banking in the future will be something you do– not some place you go,” American Banker columnist Jon Matonis wrote recently.
    For many, it already is. Never before have customers had so many choices of where to lend, borrow, store and transmit money. These days you can even hold your wealth in a form of tender that’s untethered to a government or physical form.
    Bitcoin, the digital currency, is making inroads and creating big-time buzz. Its rise leaves bankers in a quandary. They can help foster a fast-growing market that’s making their regulatory overseers queasy or stick to the sidelines as Silicon Valley startups, retailers and others blow past them.
    The story’s the same in many other quarters. Outfits like Lending Club are cutting banks out of the credit market (a sliver of it, anyway) by providing lenders and borrowers with a virtual marketplace in which to meet.
    In the payments world, startups like PayPal, Square and Stripe have grabbed the initiative, enabling customers to zap money from point A to point B without ever thinking of a bank.
    When it comes to storing money, Google and other nontraditional payments players are pressing ahead with digital wallets, which are already in use by 11% of online consumers. Elsewhere, disruptors like Green Dot and Bluebird, the American Express-WalMart joint venture, offer prepaid cards that act as checking accounts without the traditional baggage of paper checks, statements and tellers.
    All this tumult will cost full-service banks in the neighborhood of 35% of their market over the next seven years, figures the consulting firm Accenture. Translation: if Accenture's crystal ball is clear, banks will lose more than one-third of their business in less than a decade.
    “Digitally oriented disruptors that are far more agile and innovative” and are the likely winners, Accenture says.
    For incumbent banks, there are rays of sunshine. As the cornerstone of the nation’s payments network, they still have a built-in edge. For institutions that grab the initiative, it could lead to new business, like using their secure networks to become the keepers of digital credentials and other data--a role that's already emerging in Canada.
    Change also offers a chance to rethink their giant branch investments, from a place where paper passes back and forth to one where live people add value in ways that that digital zeros and ones can’t.
    Banks won't go away. Neither will bricks and mortar. But ten years from now, today's brick-and-mortar banks, and digital banking services, will look like quaint vestiges of a bygone era.
    Neil Weinberg is the editor-in-chief of American Banker. The views expressed are his own.

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    by on
    Yesterday at HP Discover Barcelona, we were thrilled to welcome one of our newest Vertica customers – Tim Campos, CIO of Facebook, during George Kadifa’s keynote.
    Facebook selected the HP Vertica Analytics Platform as one component of its big data infrastructure.  Vertica’s value to Facebook can be found in its ability to provide business insights with incredible speed and flexibility. HP Vertica supports Facebook’s business analysts and helps the company be more productive through dramatically reduced query time. It is also valuable for providing accurate forecasting and aiding data driven decisions.
    According to Tim:
    “Data is incredibly important: it provides the opportunity to create new product enhancements, business insights, and a significant competitive advantage by leveraging the assets companies already have. At Facebook, we move incredibly fast. It’s important for us to be able to handle massive amounts of data in a respectful way without compromising speed, which is why HP Vertica is such a perfect fit.”
    As blogger Dana Gardner posted:
    “HP, taking a new leap in its marathon to remake itself, has further assembled, refined and delivered the IT infrastructure, big data and cloud means by which other large enterprises can effectively remake themselves.
    This week here at the HP Discover 2013 conference — despite the gulf of 70 years but originating in the same Silicon Valley byways — has found a kindred spirit in … Facebook. The social media juggernaut, also based in Palo Alto, is often pointed to with both envy and amazement at its new-found and secretive feats of IT data center scale, reach, efficiency and adaptability. It’s a mantle of technological respect that HP itself once long held.
    So for Facebook’s CIO, Tim Campos, to get on stage in Europe and declare that, “A partner like HP Vertica thinks like we do” and is a “key part” of Facebook’s big data capabilities, is one the best endorsements, err … “likes,” that any modern IT infrastructure vendor could hope for. With Facebook’s data growing by 500 terabytes a day, this is quite a coup for HP’s analytics platform, which is part of its HAVEn initiative. “
    Welcome aboard Facebook to the growing family of HP Vertica customers!

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    Bertin Nahum, PDG de Medtech à Montpellier. Crédits photo: Medtech
    Bertin Nahum, patron de Medtech, une TPE montpelliéraine, vient d'être classé quatrième entrepreneur le plus plus révolutionnaire au monde.
    «Je l'ai appris il y a une dizaine de jours, ce fut une belle surprise», confie Bertin Nahum, un entrepreneur de 42 ans, classé par le magazine scientifique Discovery Series en septembre 2012, juste derrière les Américains Steve Jobs, Mark Zuckerberg et James Cameron.

    Bertin Nahum et le robot Rosa. Crédits Photo: MedtechBertin Nahum et le robot Rosa. Crédits Photo: Medtech

    Contrairement aux autres lauréats, Bertin Nahum n'est ni spécialisé dans les réseaux sociaux, ni dans l'informatique, mais dans l'assistance robotique à la neurochirurgie. En 2007, il met au point Rosa, un robot capable d'assister un chirurgien lors d'une intervention sur le cerveau. «C'est une sorte de GPS si vous voulez. Grâce à cette machine, l'opérateur va pouvoir atteindre avec précision une zone du cerveau et au lieu d'effectuer l'opération à main levée, c'est le bras du robot qui va agir, explique le PDG. Cela peut s'avérer très utile pour poser une électrode ou réaliser la ponction d'une tumeur», ajoute t-il.

    Parmi les critères de sélection établis par Discovery Series, l'entrepreneur devait amener une innovation révolutionnaire et améliorer la vie des gens. «C'est sûrement pour ces raisons qu'ils nous ont retenus, suppose-t-il. D'ailleurs, je pense qu'ils ont vu le témoignage d'une patiente atteinte d'une tumeur au cerveau et opérée grâce à notre machine l'année dernière».
    D'origine béninoise, Bertin Nahum est né au Sénégal et a grandi en France. C'est lors de ses études à l'Institut National des Sciences Appliquées (INSA Lyon, France) que son projet mûrit: «En fin de cursus, j'ai participé à la conception d'un logiciel capable de détecter automatiquement des lésions crâniennes à partir de scanners. Ce sentiment d'utilité m'a donné envie de consacrer ma carrière aux patients, mais du côté des techniciens, à travers la création de robots susceptibles d'accompagner les chirurgiens dans leurs opérations».

    Une quinzaine d'hôpitaux équipés

    En 2002, il crée Medtech et se lance dans le développement d'un robot de la chirurgie du genou. Repéré par une grosse société américaine de chirurgie orthopédique, il revend son portefeuille de brevets à Zimmer, ce qui lui permet d'investir dans le projet Rosa.
    La première machine est commercialisée en 2009. Depuis une quinzaine d'hôpitaux dans le monde en sont équipés. «On a des machines en Italie, en Allemagne, aux Etats-Unis, au Canada mais aussi en Chine et bientôt au Japon et au Moyen Orient», détaille ce chef d'entreprise qui emploie une vingtaine de salariés et qui enregistrait un chiffre d'affaire de deux millions d'euros en mars 2012.

    Des difficultés à être reconnu en France

    «Ce classement est important car c'est enfin une forme de reconnaissance, réalise-t-il. Comme beaucoup d'entreprises innovantes, nous avons eu beaucoup de mal à être reconnus en France et à être pris au sérieux. Bien souvent, il faut passer par l'étranger pour convaincre la France». Grenoble, Nantes, Strasbourg, Paris...Au total, sept CHU français utilisent le robot Rosa, qui coûte 300.000 euros. Si le marché français n'a pas été facile à pénétrer, Bertin Nahum ne se décourage pas, au contraire, il compte développer le même type de robot pour la chirurgie de la colonne vertébrale, toujours dans une «optique internationale».

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    [LeWeb] “We need to slow the innovation” Arnaud Montebourg 197

    13 décembre 2013 par Julien Bengué dans Startup avec 4 commentaires
    Ce jeudi, Monsieur le ministre du Redressement Productif Arnaud Montebourg est intervenu lors de la fameuse conférence LeWeb Paris. Selon l’adage, l’enfer serait pavé de bonnes intentions, l’intervention de Monsieur le Ministre à la conférence de jeudi semblait bonne mais a tourné à la cacophonie. Récit de l’histoire d’un lion dans l’arène.
    La présence d’Arnaud Montebourg à LeWeb est un signe fort de l’engagement politique vers le numérique et l’innovation. Les récentes actions pilotées par Fleur Pellerin pour le ministère du redressement productif doivent être communiquées en France et à l’international, en particulier les 34 plans de la nouvelle France Industrielleégrennées en Anglais s’il vous plait, le choc de simplification et le projet de FrenchTech. Une belle intention de vouloir promouvoir l’innovation en France auprès des principaux concernés, de défendre des rapports d’attractivité du sol Français auprès de tous les investisseurs étrangers de la salle.
    Si le slogan énoncé : ”This is France on the move” a de quoi ravir les marketeux, il n’a en revanche pas conquis les cibles. Les échanges de sourds qui ont succédés avec Fabrice et Jeff, deux français résidant dans la silicon valley n’en ont été que plus révélateurs. Qu’il s’agisse de la flexibilité de l’emploi en France, de l’affaire Daylimotion / Yahoo ou de la controverse des taxis vs UBER, chacun semblait vouloir faire admettre à l’autre une erreur de jugement. Des réponses inadaptées, hors propos se sont succédées, belle démonstration de langue de bois à la française à nos chers amis internationaux.

    “France has a tradition of protecting people”

    Selon Monsieur Montebourg, on ne peut pas innover en détruisant quoi que ce soit, “il faut protéger les gens et les intérêts de notre pays”, nous devons être “cautious”. Malheureusement, il est communément admis, et ce depuis quelques années, que la destruction est belle et bien créatrice de valeur. Protectionnisme ou patriotisme ? Probablement un peu des deux, à propos de Dailymotion: “the company is a french jewel” aurait pu être énoncé différemment the company is A jewel and was created in France. 
    La question des sources d’innovation a été ici au coeur du problème. Qui sont les innov-acteurs de notre pays ? Quelles sont ces sources d’innovations dont on cherche ici tant à favoriser ?  Les startups disruptent car c’est leur seule façon d’innover mais si le pays refuse de les laisser grandir sans détruire, comment faire ? Rien de nouveau sous le soleil, pas étonnant de constater le taux de renouvellement de notre CAC40 ces dernières années… A critiquer le frenchbashing des médias internationnaux ces derniers mois, Arnaud Montebourg n’a réussi, sur ce déplacement à LeWeb qu’à le renforcer.

    Et si Fleur Pellerin essayait de sauver la mise ?
    Mme la ministre Fleur Pellerin, qui avait présenté le 27 novembre la French Tech, un grand mouvement de mobilisation collective pour la croissance et le rayonnement des startups numériques françaises est également intervenue dans l’après midi. Toute en opposition avec son précédent intervenant, elle était décontractée, réceptive et amusée même si crispée visiblement par l’intervention précédente : “it’s good if we tell what’s going well…”.
    Les promesses et désirs sont authentiques “I want to be the leading country in big data and crowdfunding in 10 years“, les projets semblent aller bon train, tout en contraste par rapport au débat précédent. En 2h, deux sons de cloches ont été donnés par le gouvernement, à proprement parler radicalement opposés : ouverture et fermeture, protectionnisme et mondialisation, solution et problème, débat et consensualité. Seul soucis, nous en France, savons qui aura le dernier mot…

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    LE MONDE | • Mis à jour le | Par

    L'économie française patine, peine à sortir de la récession et pourtant les salaires restent dynamiques. Les chiffres publiés, vendredi 13 décembre, par le ministère du travail en témoignent. Au 30 septembre, l'indice du salaire mensuel de base de l'ensemble des salariés (SMB) affichait une hausse de 1,6 % sur un an. Comme, dans le même temps, l'inflation (hors tabac) a été limitée à 0,7 %, cela signifie que le SMB a progressé en réel de 0,9 % sur un an.

    Cette situation est d'autant plus paradoxale que, depuis des mois, l'économie française détruit des emplois. Sur un an, les secteurs marchands ont supprimé 132 500 emplois, principalement dans l'industrie.« Il y a effectivement en France une forme d'inertie de l'évolution des salaires par rapport à l'activité. Le produit intérieur brut en valeur a progressé de 9,7 % entre 2007 et 2013, alors que sur la même période le salaire par tête a, lui, augmenté de 13,6 %», note Denis Ferrand, directeur de Coe-Rexecode.

    Dans une note, publiée en avril, le Conseil d'analyse économique (CAE) avait souligné cette particularité. S'intéressant à la période 2008-2010, l'organisme, rattaché à Matignon, pointait que, depuis la crise de 2008, « un écart se creuse en France entre la productivité du travail, qui tend à stagner, et les salaires qui continuent de progresser».

    Dans le même temps, certains pays voisins, comme l'Italie ou l'Espagne, ont accusé une sévère baisse des salaires. La Fondation d'études d'économie appliquée (Fedea) calcule que les salaires ont baissé en Espagne de 12 % entre 2010 et 2012. Un recul salué par le chef du gouvernement espagnol. Dans un entretien au quotidien El País, Mariano Rajoy a estimé, le 10 décembre, que pour sortir de la crise, « une des clés est la modération salariale », ajoutant :« Dans les situations de difficulté, il vaut mieux gagner un peu moins et maintenir le plus grand nombre possible de postes de travail. »
    Lire aussi l'entretien avec Patrick Artus (économiste en chef chez Natixis) :  « Les salaires français sont les plus rigides de la zone euro »
    Comment expliquer la dynamique préservée des salaires en France durant la crise ? Une partie de la hausse – environ un quart selon le CAE – est mécanique. Les destructions d'emplois observées durant cette période concernent majoritairement des salariés à faibles qualifications et faibles rémunérations, ce qui entraîne une hausse du salaire moyen des personnes ayant conservé leur emploi.
    Par ailleurs, relève le CAE, « les modalités de définition des minima salariaux et de financement de la protection sociale jouent aussi un rôle dans cette dynamique salariale ».
    Enfin, et c'est là un élément commun aux entreprises françaises et étrangères, les dirigeants sont réticents à infléchir leurs pratiques salariales. « Pour préserver la motivation des travailleurs et le climatsocial, deux déterminants essentiels de la productivité, les entreprises préfèrent réduire l'emploi que les salaires », observe le CAE.
    Cette absence de réactivité des salaires à la crise n'est pas sans conséquence. A très long terme, les évolutions salariales demeurent corrélées aux gains de productivité. Si, depuis 2008, la productivité horaire en France a crû de 3 %, le salaire par tête dans le secteur marchand s'est apprécié en cumulé de 10 %. L'écart a été supporté par les entreprises, à travers une contraction des marges.
    Enveloppes revuesà la baisse
    En raison du décalage observé, le rebond de l'activité économique en France, s'il se concrétise, ne sera donc pas synonyme d'une hausse accélérée des salaires. « Les entreprises vont d'abord reconstituer leurs marges, ensuite, elles augmenteront l'emploi et redistribueront du salaire », prédit M. Ferrand, selon qui le salaire nominal (celui inscrit sur la feuille de paie) ne devrait augmenter que de 1,5 % en 2014.
    La modération salariale va donc s'installer dans la durée. Les grands cabinets spécialisés dans les ressources humaines et le management le confirment : 2014 ne sera pas un millésime très fructueux pour les rémunérations en France.
    Hay Group – qui se fonde sur un panel de 22 000 entreprises à travers le monde – estime que, l'an prochain, les rémunérations ne devraient progresser en France que de 2,5 %, après 2,6 % en 2013. Pour sa part, le cabinet Towers Watson, qui a centré son étude sur 63 grandes entreprises en France, relève que ces dernières diminuent leurs enveloppes d'augmentations salariales.
    Alors que cet été, ces entreprises estimaient qu'en 2014 leurs budgets consacrés aux augmentations (générales et individuelles) pourraient progresser de 2,8 %, elles considèrent désormais que cette hausse ne sera que de 2,3 %, toutes catégories de salariés confondues.
    Selon Armelle Prokop, responsable du département rétributions chez Towers, cette révision traduit le fait que « le regain d'activité économique, attendu en juillet, n'a pas été aussi notable qu'espéré en cette fin d'année, les contraignant à revoirà la baisse leurs budgets d'augmentations salariales ».

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  • 12/14/13--14:11: Nelson Mandela

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