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  • 02/21/14--14:30: 12 Years a slave


  • 12 Years as a slave

    Affiche de "12 Years a Slave" de Steve McQueen (Mars Distribution)

    Beaucoup de choses ont été écrites sur "12 Years a Slave".  Des articles au contenu lourd d'informations horrifiantes aux slideshows plus frivoles sur les tenues impeccables de Lupita Nyong'o (qui joue Patsey dans le dernier film de Steve McQueen), tous étaient nécessaires.

    Ce meta-language sur "12 Years a Slave" qui consiste à moins parler du film que du sujet du film montre, s'il en était encore besoin, le vide émotionnel et intellectuel qu'il y avait ici à remplir.


    Un grand film pour sortir d'une vision enfantine de l'esclavage

    Il était temps de pouvoir aborder l'esclavage en profondeur. C'est d'ailleurs à l'aune de l'esclavage que ce film est la plupart du temps jugé. "Libération" critique un film qui "finit par occulter involontairement une dimension essentielle. L’ignominie de l’esclavage est tout entière contenue dans son caractère institutionnel, dans le fait qu’il répondait à des besoins économiques précis." Le Monde titre "L'esclavage, une infamie qui broie les corps", etc.

    Il faut ainsi féliciter un film qui permet de dépasser une condamnation enfantine de l'esclavage ("l'esclavage c'est pas bien") pour amener à s'interroger sur ce qui rend l'esclavage, en tant qu'institution légale, moralement insupportable.

    Car lorsqu'on s'interroge sur l'esclavage, on ne parle pas seulement de la traite négrière d'il y a 200 ans, mais aussi de l'esclavage comme il se pratique aujourd'hui, on aborde le sujet de la liberté, on dépasse en somme les frontières de l'aspect historique pour se concentrer sur le caractère ontologique de la servitude.

    "12 Years a Slave" est en cela un grand film. Steve McQueen livre une oeuvre de parallélisme, où subtilité et ficelles grossières du récit hollywoodien se marient pour aboutir à une oeuvre qui ne se rapproche pourtant jamais de la distraction, de l'entertainment.

    L'esclavage comme institution

    Comment ne pas voir qu'il adresse le caractère institutionnel de l'esclavage lorsqu'en réalité, il s'agit de l'axe central du film. Que Salomon Northup soit kidnappé à Washington, là où on le voit emprisonné alors qu'un travelling vertical révèle le Capitole, en est une preuve. Qu'il s'agisse de l'histoire d'un homme qui, au Nord, est libre, au Sud, un esclave par un arbitraire dont le film nous fait toucher l'absurdité, en est un autre.

    Qu'alors même que son premier maître, Master Ford, se voit comme un homme de bien, religieux, celui-ci invoque l'argument économique pour livrer, vendre Northup à un maître qu'il sait d'une cruauté exemplaire, ne fait qu'enfoncer le clou : Northup à qui on a retiré le droit d'avoir son nom et qui s'appelle désormais Pratt, n'est qu'un bien, un outil.

    La banalité marchande de l'esclavage est également mise en avant lors de la vente, arrivée à la Nouvelle-Orléans, des esclaves kidnappés. Un long mouvement de caméra, serpentant la pièce, montre le marchand d'esclaves dans l'agitation de la négociation, face à l’appât du gain, devant ses hommes et femmes nus dont il vante et reconnait les qualités comme on apprécie, en connaisseur, un beau meuble.

    Comment ne pas voir également le rappel du caractère institutionnel de l'esclavage dans les nombreuses, peut-être trop nombreuses, nominations  par Epps (joué par Michael Fassbender) de ses esclaves en tant que "propriétés".

    L'esclavage comme quotidien

    Steve McQueen parle également de la religion, qu'il s'agisse des prêches de Ford toujours recouverts par des bruits de douleurs qui en parasitent le discours et en soulignent l'hypocrisie, de l'utilisation de la Bible comme justification par Epps ou encore de la discussion entre Epps et Bass (interprété par Brad Pitt) qui utilisent tour à tour la Bible pour argumenter en sens contraire.

    Mais ne parler que de l'institution et des moyens de justifications de cette institution aurait été ignorer ce que justement Steve McQueen a choisi de montrer : les esclaves dans leur quotidien.

    On rencontre la peine inconsolable d'un mère séparée de ses enfants. On observe la vie tragique, mais supportée avec grâce, de Patsey, qui est aimée d'un amour honteux et donc violent par son maître et détestée pour cet amour par sa maîtresse. On voit les jours de Solomon (Chiwetel Ejiofor) qui, un jour, a été libre et qui, tout le long du film, supporte avec patience les coups de fouets dès le moment où il comprend qu'il s'agit du seul moyen de ne pas finir pendu et dans l'espoir de regagner  sa liberté.

    Le discours sur la liberté entre par eux.

    Le passé d'homme libre, omniprésent

    Solomon se rend compte de l'hypocrisie de sa vie d'avant, lorsque lui libre, il ne s'intéressait pas aux autres esclaves qu'il pouvait croiser. Ce passé d'homme libre distingue également Solomon des autres, l'espoir du regain de liberté, le sentiment profond de l'injustice qui lui est faite, lui permet d'endurer pendant 12 ans la captivité, il ne cessera pas, tout le long du film, de chercher le moyen de retourner vers sa famille. Steve McQueen rend perceptible la frontière ténue entre liberté et servitude, notamment dans les séquences dans lesquelles Northup joue du violon.


    Alors qu'il s'agissait de sa profession dans sa vie d'homme libre, il est contraint de se servir de son instrument pour distraire ses maîtres en captivité et même lorsqu'il n'est pas contraint, lorsque par un geste qui se veut plein de mansuétude, on lui propose un concert pour lequel il sera rémunéré, Pratt n'est pas libre, là où Northup l'est.

    Le réalisateur utilise le même cadrage de Chiwetel Ejiofor, près d'une fenêtre au début du film dans ses habits de ville, saluant sous les applaudissements et au milieu du film, dans ses habits d'esclaves, regardant dans le vide, comme absent.

    Amour et dignité

    La question survient alors : si Solomon Northup survit dans l'espoir de la libération, qu'en est-il des autres, pourquoi vivent-ils? Comment aiment-ils? Rient-ils quelques fois? On ne voit jamais un esclave rire dans le film, très rarement également les voit-on pleurer, souvent sont perceptibles des cris, couplés au bruit du fouet sur la chair, et visible la peur, constante, dans les yeux de ces esclaves qui osent à peine se regarder.

    Alors pourquoi vivent-ils? Dans une des séquences les plus déchirantes du film, Patsey demande à Solomon de la tuer en échange d'un bien quelconque, ici encore le caractère marchand est mis en avant et l'intériorisation de celui-ci également, il ne le fera pas, elle ne se tuera pas. Patsey alors même qu'elle dit "il n'y a aucun confort pour moi dans cette vie" continue de vivre et continue à créer, on la voit chantonner dans un murmure alors qu'elle tisse des personnages à l'aide de feuillages de maïs.

    Ici se laissent entendre les mots du réalisateur, prononcés à maintes reprises : ce film pour lui est propos d'amour et de dignité. S'ils ont survécu, si tant d'esclaves ont continué d'avoir des enfants, ont continué à leur donner des prénoms qu'on leur retirerait, si tant d'hommes et de femmes aujourd'hui sont descendants d'esclaves, c'est que ces êtres, qu'on n'a cessé de traiter comme des bêtes, à qui on a voulu faire comprendre par tous les moyens qu'ils ne devaient pas être éduqués mais dressés, qui ont vu leurs semblables se faire pendre, ou être déchiquetés par des chiens, n'ont jamais renoncer au statut d'humain ni pour eux, ni pour leurs semblables.

    S'il n'y a pas de rires dans ce film, nombreux sont les chants d'esclaves qui y résonnent et qui attestent de la détermination de ces esclaves à être des sujets.

    Chiwetel Ejiofor dans le film anglo-américain de Steve McQueen, "12 Years a Slave".

    Solomon Northup, né en juillet 1808R 1, à Minerva, comté d'Essex dans l'État de New York et mort à une date inconnue après 1857R 2, est un mulâtreafro-américain né libre, fils d'un esclave affranchi. Il était agriculteur et violoniste, et possédait une propriété à Hebron, dans l’État de New York.
    En 1841, il est enlevé par des marchands d'esclaves, après avoir été séduit par une offre d'emploi en tant que violoniste. Alors qu'il accompagne ses supposés employeurs à Washington DC, ils le droguent et le vendent comme esclave. Il est envoyé à la Nouvelle-Orléans où il est vendu à un propriétaire de plantation en Louisiane. Il est détenu dans la région de la Rivière Rouge par plusieurs propriétaires pendant douze ans, période pendant laquelle ses amis et sa famille n'ont pas de nouvelles de lui. Il fait plusieurs tentatives pour s'échapper et faire passer des messages. Finalement, il obtient des nouvelles de sa famille, qui a contacté des amis et rallié à sa cause le gouverneur de New York, Washington Hunt. Il retrouve la liberté en janvier 1853 et retourne à sa famille à New York.
    Solomon Northup poursuivit les trafiquants d'esclaves à Washington DC, mais perdit devant le tribunal local. La loi du District de Columbia lui interdisait en tant qu'homme noir de témoigner contre les Blancs, et sans son témoignage, il n'était pas en mesure de les poursuivre pour dommages et intérêts. Plus tard, dans l'État de New York, deux hommes furent accusés d'enlèvement mais les accusations furent retirées au bout de deux ans.
    Devenu abolitionniste, il publie des mémoires, Douze ans d'esclavage, qui deviennent un best-sellerR 3 et contribuent au débat sur l'abolition de l'esclavage. Devenu militant pour l'abolitionnisme, il donne des dizaines de conférences à travers le Nord-Est des États-Unis. Il disparait dans des circonstances inconnues quelques années après avoir retrouvé sa condition d'homme libre.
    Ses mémoires sont adaptées au cinéma en 2013 par le réalisateur britannique Steve Mc Queen, mettant en vedette Chiwetel Ejiofor dans le rôle de Solomon Northup.

    Jeunesse et mariage

    Le père de Solomon, Mintus Northup, est un esclave afro-américain qui a passé la première partie de sa vie au service de la famille Northup. Originaire du Rhode Island, il habite par la suite à Hoosick, dans le comté de Rensselaer, État de New York. La mère de Solomon était elle quarteronne et de condition libreR 4. Au décès de M. Northup, le testament affranchit Mintus Northup, lequel déménage alors pour Minerva, où naît, libre, son fils Solomon.
    Le jour de Noël 1828 ou 1829R 5, Solomon Northup épouse Anne Hampton. Ils ont trois enfants : Elizabeth, Margaret et AlonzoR 6.

    L'enlèvement

    Au mois d'avril 1841, alors âgé de 32 ans, Solomon rencontre deux hommes qui se présentent à lui comme étant Merrill Brown et Abram Hamilton. Ils lui disent qu'ils sont des artistes, membres d'une compagnie de cirque, et lui proposent un poste de violoniste pour plusieurs représentations à New York. S'attendant à ce que le voyage soit bref, Solomon part sans avertir sa femme. Quand ils arrivent à New York, les hommes le convainquent de les suivre pour le cirque à Washington DC, en lui offrant un salaire généreux et le prix de son voyage de retour. Ils s'arrêtent pour qu'il puisse obtenir une copie de ses papiers, afin de prouver son statut d'homme libre. En effet, son statut devient une préoccupation alors qu'il se rend à Washington, car l'esclavage y est légal : la ville fut l'un des plus grands marchés d'esclaves de la nation et les chasseurs d'esclaves enlevaient parfois des Noirs libres. À ce moment-là, vingt ans avant la guerre de Sécession, l'expansion du coton dans le Sud profond appelait une demande permanente d'esclaves en bonne santé. Des ravisseurs utilisaient de nombreux moyens pour y répondre, de l'enlèvement par la force à la tromperie, et les enfants étaient souvent kidnappés.
    « Brown » et « Hamilton » droguèrent Solomon avec de la belladone et le vendirent à James H. Birch, un marchand d'esclaves de Washington DC, pour 650 $, en affirmant qu'il était un esclave fugitif de la Géorgie. Birch et Ebenezer Radburn l'ont sévèrement battu pour l'empêcher de dire qu'il était un homme libre. Solomon fut enfermé dans la cave de la « Yellow House », un des nombreux sites dans Washington DC où étaient vendus les esclaves, le plus connu étant cette négrerie Williams (du nom du marchand d'esclaves William H. Williams) du Fort Edward1.

    L'esclavage

    Birch expédia Solomon et d'autres esclaves par la mer jusqu'à la Nouvelle Orléans, d'où son partenaire Théophile Freeman les vendrait. Pendant le voyage, Solomon et les autres esclaves attrapèrent la variole, dont un nommé Robert qui mourut en route.
    Solomon persuade John Manning, un marin anglais, d'envoyer une lettre à Henry B. Northup expliquant l'enlèvement de Solomon et de son esclavage illégal. Northup, avocat, était un membre de la famille qui avait eu le père de Solomon comme esclave, et un ami d'enfance de Solomon. La législature de New York avait adopté une loi en 1840 pour protéger ses résidents afro-américains en fournissant une assistance juridique et financière, ceci pour faciliter la récupération de tous ceux qui seraient enlevés et menés hors de l'état. Henry était prêt à aider, mais ne pouvait pas agir sans savoir où Solomon allait.
    William Ford
    Au marché aux esclaves de la Nouvelle-Orléans, le partenaire de Birch, Théophile Freeman, vendit Solomon (qui avait été renommé « Platt ») à William Ford, un petit planteur de Bayou Boeuf, de la Rivière Rouge dans le nord de la Louisiane. Ford était un prédicateur baptiste. Dans son livre, Solomon caractérise Ford comme un homme bon, attentionné de ses esclaves. En dépit de sa situation, Solomon écrivit :
    « À mon avis, il n'y a jamais eu d'homme de plus aimable, noble, sincère, et chrétien que William Ford. Les influences et les associations qui l'ont toujours entouré l'ont aveuglé au mal inhérent à la base du système de l'esclavage. »
    L'égard de Solomon pour Ford n'empêcha pas son intention de s'échapper. Il fit de nombreuses tentatives pour obtenir des nouvelles de sa famille et de ses amis, ainsi que des précisions sur l'endroit où il était détenu et il fit de nombreux efforts pour s'enfuir. Il ne pouvait pas avoir de papier pour écrire, ce qui rendait toute messagerie presque impossible. Les esclaves étaient constamment surveillés et les sanctions en cas d'infraction aux règles étaient violentes.
    Sur le domaine de Ford à Pine Woods, Solomon proposa de faire des radeaux de buches pour déplacer le bois à travers l'étroit cours d'eau, pour le vendre sur le marché à moindre coût. Il était familier avec cette procédure depuis son travail précédent, et son projet aboutit avec succès. Il construisit également des métiers à tisser, copiés sur une des environs[pas clair], de sorte que Ford pourrait mettre en place ses filatures sur le ruisseau. Avec Ford, Solomon trouvait ses efforts appréciés. Mais le planteur eut des difficultés financières et dût vendre 18 esclaves pour régler ses dettes.
    John M. Tibaut
    Durant l'hiver de 1842, Ford vendit Solomon à John M. Tibaut, un charpentier qui avait travaillé dans une des filatures et dans une minoterie sur la plantation de Bayou Boeuf de Ford. Tibaut n'avait pas le prix d'achat total, ainsi Ford tint une hypothèque sur Solomon de 400 $, ce qui signifie que Tibaut devait à Ford 400 $ et que Solomon était la garantie de l'emprunt. Avec Tibaut comme maître, Solomon subit un traitement cruel et capricieux. Tibaut le ramena à la plantation de Ford, où il y avait d'autres constructions à réaliser. Un jour, Tibaut décida de fouetter Solomon parce qu'il n'aimait pas les clous que Solomon utilisait. Mais quand Tibaut saisit son fouet, Solomon riposta. Le surveillant Chapin Ford sauva Solomon d'être lynché par Tibaut et ses amis. Chapin rappela à Tibaut sa dette de 400 $ pour l'achat de Solomon à Ford, et dit que tuer Solomon entraînerait des accusations à l'encontre de Tibaut en raison de sa dette. Solomon considéra que cette dette lui sauva la vie. L'historien Walter Johnson suggère que Solomon pourrait bien avoir été le premier et seul esclave que Tibaut ait acheté, marquant son passage de l'employé itinérant à maître possesseur de biens.
    Tibaut, qui était mal considéré dans la région, décida alors de tuer Solomon. Lorsque les deux hommes furent seuls, Tibaut saisit une hache et essaya de frapper Solomon, mais il se défendit. Avec ses mains nues, il étrangla Tibaut jusqu'à ce qu'il perde conscience. Solomon s'enfuit alors à travers les marécages afin que les chiens ne puissent pas le suivre, et tenta de retourner chez Ford, avec qui il resta pendant quatre jours. Le planteur convainquit Tibaut de louer Northup afin d’arrêter leur conflit, et Solomon fut embauché par M. Eldret, qui vivait environ 38 miles au sud de la Rivière Rouge. À ce qu'il appelait « The Big Cane Brake », Eldret avait Solomon et d'autres esclaves pour faire les durs travaux qu'étaient la coupe de la canne, ainsi que le débroussaillage afin de développer la culture des champs de coton. Alors que les travaux n'étaient pas terminés, après environ cinq semaines, Tibaut vendit Solomon à Edwin Epps.
    Edwin Epps
    Epps posséda Solomon pendant près de dix ans, jusqu'en 1853. C'était un maître cruel, qui punissait souvent ses esclaves et les traitait durement. Il fouettait les esclaves s'ils ne respectaient pas le quota de travail qu'il avait établi pour eux. Solomon écrivit que les bruits de coups de fouet étaient entendus tous les jours à la ferme de Epps, du coucher du soleil jusqu'à l'extinction des feux. Epps violait une jeune femme esclave nommée Patsey.
    En 1852, un menuisier canadien itinérant, Samuel Bass, vint travailler pour Epps. En entendant Bass exprimer son point de vue abolitionniste, Solomon décida finalement de lui confier son secret : c'était la première personne à qui il dit son vrai nom et ses origines d'homme libre depuis qu'il était esclave. Bass envoya une lettre écrite par Solomon et écrivit plusieurs lettres aux amis de Solomon avec les détails de son emplacement à Bayou Bœuf, dans l'espoir de gagner son secours. Bass prit de grands risques à titre personnel : dans le pays Bayou, il aurait pu se faire tuer si le secret avait été divulgué avant l'intervention des autorités.

    Retour à la liberté

    Parmi les lettres que Bass écrivit, l'une fut envoyée à Céphas Parker et William Perry, des commerçants de Saratoga. Il y faisait référence à un certain Henry B. Northup, le fils de l'ancien maître de Mintus (le père de Solomon). Henry B. Northup contacta le gouverneur de New York Washington Hunt, qui s'occupa de l'affaire et nomma le procureur général en tant que représentant légal. En 1840, New York avait adopté une loi engageant l’État à aider ses habitants enlevés pour être réduit en esclavage. Une fois que la famille de Solomon fut alertée, ils durent enquêter pour le retrouver, mettre à jour les preuves de sa citoyenneté et de sa résidence, et des déclarations sous serment furent nécessaires. Pendant ce temps Solomon ne savait pas si sa lettre avait été livrée et n'eut aucun mot de personne.
    Bass était itinérant et sans famille. Il quitta la région avant que les amis de Solomon n'arrivent avec les documents juridiques révélant à Epps la véritable identité de Solomon, et n'engagent les procédures judiciaires pour le libérer. Même ainsi, le risque était suffisamment important pour que Bass n'eut pas révélé son nom dans la lettre.
    En collaboration avec le sénateur américain Pierre Soule et les autorités locales de Louisiane, Henry arriva à Marksville le 1er janvier 1853. Solomon n'était connu localement que sous son nom d'esclave, le retrouver fut difficile. Lorsqu'il fut confronté à la preuve que Solomon était un homme libre et qu'il avait une femme et des enfants, Epps demanda d'abord pourquoi il ne lui avait pas dit cela au moment de l'achat. Puis il dit que s'il avait su que des hommes venaient chercher « Platt », il aurait pris des mesures pour veiller à ce qu'ils ne puissent pas le prendre vivant. Il maudit l'homme (inconnu pour lui) qui avait aidé Solomon et menaça de tuer cet l'homme s'il découvrait son identité. Solomon écrivit plus tard : « Il ne pensait qu'à sa perte, et me maudit d'être né libre ». Epps fut convaincu par son avocat qu'il serait vain de contester les documents de citoyenneté au tribunal, de sorte que le planteur concéda et signa les papiers renonçant à tout droit sur Solomon. Enfin, le , quatre mois après la rencontre avec Bass, Solomon était à nouveau libre.

    Affaires judiciaires et mémoires

    Solomon Northup fut l'un des rares Noirs libres à retrouver la liberté dans de telles circonstances. Il poursuivit Birch et d'autres hommes impliqués dans sa vente comme esclave. À l'époque, Solomon ne porta pas plainte contre les hommes du cirque parce qu'ils ne pouvaient pas être trouvés, et il douta d'abord de leur complicité.
    Les tribunaux ont fait valoir leur juridiction, ainsi l'affaire devait être jugée à Washington. Mais en tant que Noir, Solomon était empêché par la loi du district de témoigner contre les Blancs. Un des accusés eut l'intention de poursuivre Solomon, mais il abandonna ses accusations. Solomon resta libre. L'affaire reçut l'attention de toute la nation et le New York Times publia un article sur le procès le 20 janvier 1853. Les hommes furent acquittés. Cette affaire mit en lumière l'ampleur des pratiques illégales et les détails du récit de Solomon furent confirmées par le tribunal.
    Solomon Northup publia un compte rendu de ses expériences en 1853, Douze ans d'esclavage (Twelve Years a Slave). Le livre fut écrit en trois mois avec l'aide de David Wilson, un écrivain local. Publié lorsque le roman La Case de l'oncle Tométait un best-seller, le livre de Solomon fut vendu à 30 000 exemplaires en trois ans. Il permit d'identifier les ravisseurs, dont les vrais noms étaient Alexander Merrill et Joseph Russell.
    Thaddeus St. John, un juge de la cour de Fonda, siège du comté de Montgomery dans l’État de New York, se souvint avoir vu deux vieux amis, Alexander Merrill et Joseph Russell, voyageant avec un homme Noir à Washington au moment des funérailles de l'ancien président Harrison. Lorsqu'il les revit en revenant de Washington, sans l'homme Noir, il s'est rappelé une conversation étrange avec eux lors du premier voyage. Les deux hommes lui avaient demandé de les appeler « Brown » et « Hamilton » en compagnie de l'homme Noir. St. John contacta les autorités, et rencontra Solomon : ils se reconnurent. Merrill et Russell furent localisés et arrêtés.
    L'affaire fut ré-ouverte le 4 octobre 1854. Solomon et St. John témoignèrent tous deux contre Merrill et Russell. Les avocats respectifs débattirent si le crime avait été commis à New York (où Solomon pourrait témoigner) ou à Washington, en dehors de la juridiction des tribunaux de New York. Après plus de deux ans d'appels, un nouveau procureur du district de New York ne poursuivit pas l'affaire, qui fut abandonnée en mai 1857. Aucune autre action juridique ne fut prise contre ceux qui avaient enlevé et vendu comme esclave Solomon Northup.

    Dernières années

    Après avoir retrouvé sa liberté, Solomon Northup rejoignit sa femme et ses enfants. En 1855, il vivait avec la famille de sa fille Margaret Stanton à Glens Falls, dans le comté de Warren (État de New York), et était charpentier. Il devint actif dans le mouvement abolitionniste et donna plus de vingt conférences sur l'esclavage dans le nord-est des États-Unis dans les années précédant la guerre de Sécession. Durant l'été 1857, il a été empêché de parler à Streetsville, Ontario, par une foule hostile canadienne2.
    Le lieu et les circonstances de sa mort sont inconnues. Plusieurs rumeurs ont circulé. En 1858, un journal local a rapporté : « Il est dit que Solomon Northrup, qui fut enlevé, vendu comme esclave, et ensuite sauvé et remis en liberté, a été une nouvelle fois enlevé pour le Sud, et est à nouveau esclave »3. Peu de temps après, il est même dit que son bienfaiteur Henry B. Northup pensait qu'il avait été enlevé au Canada en état d'ébriété. Ces rumeurs d'enlèvements persistèrent. Des années plus tard, dans The Bench and Bar of Saratoga County (1879), E. R. Mann indiqua que l'affaire de l'enlèvement du comté de Saratoga contre Merrill et Russell avait été rejetée parce que Solomon avait disparu. Mann ajouta : « son sort reste inconnu du public, mais les impitoyables ravisseurs savaient sans doute »4.
    Au cours de l'été 1857, Solomon est allé au Canada, se préparant à donner une conférence. En 1909, John Henry Northup, le neveu de Henry, écrivit : « La dernière fois que j'ai entendu des nouvelles de lui, Sol donnait une conférence à Boston pour vendre son livre. Tout à coup, il disparut. Nous croyons qu'il a été enlevé et emmené, ou tué »5... Dans des lettres écrites dans les années 1930, John R. Smith indiqua que Solomon avait visité le père de Smith, un pasteur méthodiste du Vermont, le révérend John L. Smith, avec qui Solomon et l'ancien esclave Tabbs Gross avaient travaillé au début des années 1860, afin d'aider les esclaves fugitifs pour le chemin de fer clandestin. Smith décrit la visite comme survenant après la proclamation d'émancipation du président des États-UnisAbraham Lincoln, ceci donc après janvier 1863, mais cela semble peu probable.
    Il n'existe aucune preuve contemporaine de Solomon après 1857. Il ne fut pas enregistré avec sa famille lors du recensement des États-Unis de 1860. Le recensement de 1865 de l'État de New York enregistre bien son épouse Anne Northup vivant avec leur fille et son beau-fils, Margaret et Philip Stanton, dans les environs de Moreau dans le comté de Saratoga, mais pas lui. En 1875, Anne Northup vivait dans Kingsbury/Sandy Hill dans le comté de Washington. Quand Anne Northup mourut en 1876, certains dirent dans les journaux qu'elle était veuve. Dans une rubrique nécrologique, tout en louant Anne, il est dit de Solomon Northup qu'« après s'être exhibé dans tout le pays, il est devenu un vulgaire vagabond »6.
    Les historiens du XXIe siècle, comme Clifford Brown et Carol Wilson, pensent qu'il est probable qu'il soit mort de cause naturelle5. Ils pensent qu'un nouvel enlèvement était peu probable, qu'il était trop vieux pour être digne d'intérêt pour des kidnappeurs d'esclaves, mais sa disparition reste inexpliquée7.


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  • 02/22/14--01:57: Avatar 2


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    Nous étions 3 milliards d’habitants sur terre dans les années 1950. Nous sommes aujourd’hui 7 milliards et les projections pour 2050 nous amène autour des 9 milliards.

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  • 02/22/14--02:25: La Perception du Temps

  • Guimauve 
    Le savoir est si vaste et les chercheurs des puits de science.
    C’est lors d’un cours sur les méthodes quantitatives donné par David AbonneauMaître de Conférences à  l’Université Paris-Dauphine que j’ai entendu parler du concept de perspective du temps. Ce concept vaguement illustré n’avait pour but que celui de présenter la référence du papier de  Zimbardo et Boyd écrit en 1999 [1]utilisant un paradigme de recherche pertinent. 
    Mais quand on entend parler de perspective du temps, peut-on s’en tenir là ?
    Philip George Zimbardo est ce Professeur de Stanford qui a lancé des expérimentations pour le moins controversées mettant des étudiants dans la posture de prisonniers et gardiens. Il en a résulté des transformations spectaculaires des caractères par ce qu’il appellera « The Lucifer Effect » [2].  Autre sujet de psychologie sociale passionnant, mais tenons-nous en modestement à sa perspective du temps.
    Zimbardo et Boyd reprennent des éléments déjà énoncés par Lewin [3] qui expliquait que l’état d’esprit, les émotions et les actes de tout individu sont influencés par sa perspective du temps.
    C’est ainsi que le mode de pensée de chacun, le codage de la réalité, la détermination du sens et des buts à atteindre seraient fonction d’un rapport au temps selon trois registres : le passé, le présent, le futur. Le rappel des expériences passées, l’attente des évènements futurs ou l’appréciation du présent conditionneraient donc tout comportement. Somme toute assez cohérent. Mais l'intérêt réside dans ce fait que la prédominance de tel ou tel registre de temps dans leur processus de cognition permettait d’anticiper leurs conduites, de favoriser les réussites :
    ‘’Zimbardo et Boyd postulent que c’est entre la construction psychologique du passé et l’anticipation des évènements futurs que réside la représentation concrète et pratique du présent. Selon eux un individu va décider de se comporter de telle ou telle manière face à une situation donnée soit en se remémorant ses expériences passées, positives ou négatives, soit en élaborant des anticipations et des attentes concernant le futur, soit en se centrant sur les caractéristiques de la situation présente dans une attitude de résignation ou de recherche des sensations.’’ [4]  
    Dans leurs travaux, les chercheurs ont construit un outil psychométrique qui intègre les déterminants émotionnels, cognitifs et sociaux influencés par cette perspective du temps, colorée positivement ou négativement; c’est-à-dire, les trois perspectives temporelles mais aussi l’attitude de l’individu face à ces dernières.
    Il y aura donc :
    -         le passé positif : ‘’Le fait de penser au passé me donne du plaisir’’,
    -         le passé négatif : ‘’Je pense souvent à ce que j’aurais dû faire autrement’’,
    -         le présent fataliste : ‘’Le destin détermine beaucoup de choses dans ma vie’’, décrivant une absence de contrôle sur l’avenir,
    -         le présent hédoniste : ‘’Mon idéal est de vivre chaque jour comme si j’étais le dernier’’,
    -         le futur impliquant une position tournée vers l’avenir et les buts, avec une déclinaison qui peut inclure la perspective d’une vie après la mort.

    Très bien, mais concrètement ?
    Concrètement, on peut revenir sur l’expérience de Walter Mischel, également chercheur à Stanford, qui avait étudié la capacité d’enfants à pouvoir résister à manger de la guimauve posée devant eux sur une table. S’ils réussissaient à attendre, ils gagnaient deux guimauves. [5]
    2/3 des enfants avaient cédé à la tentation.
    Quelques années plus tard, Walter Mischel a recontacté ces enfants et les différences étaient perceptibles quant à leurs évolutions. Meilleurs tests d’intelligence, meilleures réussites scolaires, plus grande détermination, plus grande confiance en soi… Et pour Zimbardo, cela tient principalement au fait que ces enfants ont une perspective du temps orientée vers le futur plus que le présent.



    Plus concrètement, quel serait, selon Zimbardo, le profil idéal incluant une parfaite influence des registres du temps sur le comportement ?
    Selon lui, le tiercé gagnant est composé :
    -         d’un très fort ancrage dans le passé positif,
    -         d'un fort élan vers le futur,
    -         et d'une attache modérée vers le présent hédoniste qui permet à chacun de se ressourcer.
    Tout ancrage passé négatif/présent fataliste doit rester faible.

    Loin d’être purement théorique, cette étude a trouvé de nombreuses applications pratiques dans nombre d’institutions comme le fait de remédier au taux de déscolarisation, aux comportements addictifs et autres problèmes liés à la santé…
    A l’échelle de tout individu, identifier son propre comportement et celui de ceux que nous côtoyons indexés aux perspectives du temps respectives devraient pouvoir en éclairer quelques-uns. Et à l'échelle de l'ère numérique ou l'instantanéité dicte sa loi, Zimbardo y verra certainement des perspectives de recherches passionnantes.
    Références

    [2]http://www.lucifereffect.com/lucifer.htm
    [3] Lewin, K., 1942. Time perspective and morale. In: Watson, G. (Ed.), Civilian Morale. Houghton Mifflin, New York, pp. 48–70.
    [4]http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/47/40/45/PDF/Validation_Francaise_de_la_ZTPI.pdf, p.209
    [5]http://www.newyorker.com/reporting/2009/05/18/090518fa_fact_lehrer?currentPage=all


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    “Culturally, I think we have operated as if we had the formula figured out, and it was all about optimizing, in its various constituent parts, the formula. Now it is about discovering the new formula.”Stuart Isett for The New York Times

    This interview with Satya Nadella, his first since taking over as chief executive of Microsoft, was conducted and condensed by Adam Bryant.
    Q. What leadership lessons have you learned from your predecessor, Steve Ballmer?
    A. The most important one I learned from Steve happened two or three annual reviews ago. I sat down with him, and I remember asking him: “What do you think? How am I doing?” Then he said: “Look, you will know it, I will know it, and it will be in the air. So you don’t have to ask me, ‘How am I doing?’ At your level, it’s going to be fairly implicit.”
    I went on to ask him, “How do I compare to the people who had my role before me?” And Steve said: “Who cares? The context is so different. The only thing that matters to me is what you do with the cards you’ve been dealt now. I want you to stay focused on that, versus trying to do this comparative benchmark.” The lesson was that you have to stay grounded, and to be brutally honest with yourself on where you stand.

    Q.And what about Bill Gates?
    A. Bill is the most analytically rigorous person. He’s always very well prepared, and in the first five seconds of a meeting he’ll find some logical flaw in something I’ve shown him. I’ll wonder, how can it be that I pour in all this energy and still I didn’t see something? In the beginning, I used to say, “I’m really intimidated by him.” But he’s actually quite grounded. You can push back on him. He’ll argue with you vigorously for a couple of minutes, and then he’ll be the first person to say, “Oh, you’re right.” Both Bill and Steve share this. They pressure-test you. They test your conviction.
    Q.There’s a lot of curiosity around what kind of role Bill is going to play with you.
    A. The outside world looks at it and says, “Whoa, this is some new thing.” But we’ve worked closely for about nine years now. So I’m very comfortable with this, and I asked for a real allocation of his time. He is in fact making some pretty hard trade-offs to say, “O.K., I’ll put more energy into this.” And one of the fantastic things that only Bill can do inside this campus is to get everybody energized to bring their “A” game. It’s just a gift.
    Q.What were some early leadership lessons for you?
    A. I played on my school’s cricket team, and there was one incident that just was very stunning to me. I was a bowler — like a pitcher in baseball — and I was throwing very ordinary stuff one day. So the captain took over from me and got the team a breakthrough, and then he let me take over again.
    I never asked him why he did that, but my impression is that he knew he would destroy my confidence if he didn’t put me back in. And I went on to take a lot more wickets after that. It was a subtle, important leadership lesson about when to intervene and when to build the confidence of the team. I think that is perhaps the No. 1 thing that leaders have to do: to bolster the confidence of the people you’re leading.
    Q.Tell me about your management approach in your new role.
    A. The thing I’m most focused on today is, how am I maximizing the effectiveness of the leadership team, and what am I doing to nurture it? A lot of people on the team were my peers, and I worked for some of them in the past. The framing for me is all about getting people to commit and engage in an authentic way, and for us to feel that energy as a team.
    I’m not evaluating them on what they say individually. None of them would be on this team if they didn’t have some fantastic attributes. I’m only evaluating us collectively as a team. Are we able to authentically communicate, and are we able to build on each person’s capabilities to the benefit of our organization?
    Q.Your company has acknowledged that it needs to create much more of a unified “one Microsoft” culture. How are you going to do that?

    A. One thing we’ve talked a lot about, even in the first leadership meeting, was, what’s the purpose of our leadership team? The framework we came up with is the notion that our purpose is to bring clarity, alignment and intensity. What is it that we want to get done? Are we aligned in order to be able to get it done? And are we pursuing that with intensity? That’s really the job.
    Culturally, I think we have operated as if we had the formula figured out, and it was all about optimizing, in its various constituent parts, the formula. Now it is about discovering the new formula. So the question is: How do we take the intellectual capital of 130,000 people and innovate where none of the category definitions of the past will matter? Any organizational structure you have today is irrelevant because no competition or innovation is going to respect those boundaries. Everything now is going to have to be much more compressed in terms of both cycle times and response times.
    So how do you create that self-organizing capability to drive innovation and be focused? And the high-tech business is perhaps one of the toughest ones, because something can be a real failure until it’s not. It’s just an absolute dud until it’s a hit. So you have to be able to sense those early indicators of success, and the leadership has to really lean in and not let things die on the vine. When you have a $70 billion business, something that’s $1 million can feel irrelevant. But that $1 million business might be the most relevant thing we are doing.
    To me, that is perhaps the big culture change — recognizing innovation and fostering its growth. It’s not going to come because of an org chart or the organizational boundaries. Most people have a very strong sense of organizational ownership, but I think what people have to own is an innovation agenda, and everything is shared in terms of the implementation.
    Q.How do you hire? What questions do you ask?
    A. I do a kind of 360 review. I will ask the individual to tell me what their manager would say about them, what their peers would say about them, what their direct reports would say about them, and in some cases what their customers or partners may say about them. That particular line of questioning leads into fantastic threads, and I’ve found that to be a great one for understanding their self-awareness.
    I also ask: What are you most proud of? Tell me where you feel you’ve set some standard, and you look back on it and say, “Wow, I really did that.” And then, what’s the thing that you regret the most, where you felt like you didn’t do your best work? How do you reflect on it?
    Those two lines of questioning help me a lot in terms of being able to figure people out. I fundamentally believe that if you are not self-aware, you’re not learning. And if you’re not learning, you’re not going to do useful things in the future.
    Q. What might somebody say in a meeting that, to you, sounds like nails on a chalkboard?
    A. One of the things that drives me crazy is anyone who comes in from the outside and says, “This is how we used to do it.” Or if somebody who’s been here for a while says, “This is how we do it.” Both of them are such dangerous traps. The question is: How do you take all of that valuable experience and apply it to the current context and raise standards?
    Q.Any final big-picture thoughts on how you’re going to approach your new role, and how you want to make your mark?
    A. Longevity in this business is about being able to reinvent yourself or invent the future. In our case, given 39 years of success, it’s more about reinvention. We’ve had great successes, but our future is not about our past success. It’s going to be about whether we will invent things that are really going to drive our future.
    One of the things that I’m fascinated about generally is the rise and fall of everything, from civilizations to families to companies. We all know the mortality of companies is less than human beings. There are very few examples of even 100-year old companies. For us to be a 100-year old company where people find deep meaning at work, that’s the quest.
    Twice a week, Adam Bryant talks with top executives about the challenges of leading and managing.

    Nadella’s Bio

    In Satya Nadella, Microsoft’s directors selected both a company insider and an engineer as their newest chief executive.
    BORN
    • Hyderabad, India
    AGE
    • 46
    EXPERIENCE
    • Has worked at Microsoft for 22 years.
    • 2013: Led the company's cloud computing efforts — a vital division as more businesses seek services housed in far-off data centers rather than run software themselves.
    • 2011: Managed Microsoft's servers and cloud platform.
    • 2007: Had technical oversight of Bing, the company's search engine, after Microsoft's failed bid for Yahoo. Was also in charge of the engineering for the company's advertising and related systems, as well as MSN.
    • 2001: Helped manage specialized software products for small and midsize businesses.
    DEGREES
    • Bachelor's, electrical engineering
    • Master's, computer science
    • Master’s, business administration
    INTERESTS

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    Launch media viewer
    “Culturally, I think we have operated as if we had the formula figured out, and it was all about optimizing, in its various constituent parts, the formula. Now it is about discovering the new formula.”Stuart Isett for The New York Times
    This interview with Satya Nadella, his first since taking over as chief executive of Microsoft, was conducted and condensed by Adam Bryant.
    Q. What leadership lessons have you learned from your predecessor, Steve Ballmer?
    A. The most important one I learned from Steve happened two or three annual reviews ago. I sat down with him, and I remember asking him: “What do you think? How am I doing?” Then he said: “Look, you will know it, I will know it, and it will be in the air. So you don’t have to ask me, ‘How am I doing?’ At your level, it’s going to be fairly implicit.”
    I went on to ask him, “How do I compare to the people who had my role before me?” And Steve said: “Who cares? The context is so different. The only thing that matters to me is what you do with the cards you’ve been dealt now. I want you to stay focused on that, versus trying to do this comparative benchmark.” The lesson was that you have to stay grounded, and to be brutally honest with yourself on where you stand.

    Nadella’s Bio

    In Satya Nadella, Microsoft’s directors selected both a company insider and an engineer as their newest chief executive.
    BORN
    • Hyderabad, India
    AGE
    • 46
    EXPERIENCE
    • Has worked at Microsoft for 22 years.
    • 2013: Led the company's cloud computing efforts — a vital division as more businesses seek services housed in far-off data centers rather than run software themselves.
    • 2011: Managed Microsoft's servers and cloud platform.
    • 2007: Had technical oversight of Bing, the company's search engine, after Microsoft's failed bid for Yahoo. Was also in charge of the engineering for the company's advertising and related systems, as well as MSN.
    • 2001: Helped manage specialized software products for small and midsize businesses.
    DEGREES
    • Bachelor's, electrical engineering
    • Master's, computer science
    • Master’s, business administration
    INTERESTS
    Q.And what about Bill Gates?
    A. Bill is the most analytically rigorous person. He’s always very well prepared, and in the first five seconds of a meeting he’ll find some logical flaw in something I’ve shown him. I’ll wonder, how can it be that I pour in all this energy and still I didn’t see something? In the beginning, I used to say, “I’m really intimidated by him.” But he’s actually quite grounded. You can push back on him. He’ll argue with you vigorously for a couple of minutes, and then he’ll be the first person to say, “Oh, you’re right.” Both Bill and Steve share this. They pressure-test you. They test your conviction.
    Q.There’s a lot of curiosity around what kind of role Bill is going to play with you.
    A. The outside world looks at it and says, “Whoa, this is some new thing.” But we’ve worked closely for about nine years now. So I’m very comfortable with this, and I asked for a real allocation of his time. He is in fact making some pretty hard trade-offs to say, “O.K., I’ll put more energy into this.” And one of the fantastic things that only Bill can do inside this campus is to get everybody energized to bring their “A” game. It’s just a gift.
    Q.What were some early leadership lessons for you?
    A. I played on my school’s cricket team, and there was one incident that just was very stunning to me. I was a bowler — like a pitcher in baseball — and I was throwing very ordinary stuff one day. So the captain took over from me and got the team a breakthrough, and then he let me take over again.
    I never asked him why he did that, but my impression is that he knew he would destroy my confidence if he didn’t put me back in. And I went on to take a lot more wickets after that. It was a subtle, important leadership lesson about when to intervene and when to build the confidence of the team. I think that is perhaps the No. 1 thing that leaders have to do: to bolster the confidence of the people you’re leading.
    Q.Tell me about your management approach in your new role.
    A. The thing I’m most focused on today is, how am I maximizing the effectiveness of the leadership team, and what am I doing to nurture it? A lot of people on the team were my peers, and I worked for some of them in the past. The framing for me is all about getting people to commit and engage in an authentic way, and for us to feel that energy as a team.
    I’m not evaluating them on what they say individually. None of them would be on this team if they didn’t have some fantastic attributes. I’m only evaluating us collectively as a team. Are we able to authentically communicate, and are we able to build on each person’s capabilities to the benefit of our organization?
    Q.Your company has acknowledged that it needs to create much more of a unified “one Microsoft” culture. How are you going to do that?
    A. One thing we’ve talked a lot about, even in the first leadership meeting, was, what’s the purpose of our leadership team? The framework we came up with is the notion that our purpose is to bring clarity, alignment and intensity. What is it that we want to get done? Are we aligned in order to be able to get it done? And are we pursuing that with intensity? That’s really the job.
    Culturally, I think we have operated as if we had the formula figured out, and it was all about optimizing, in its various constituent parts, the formula. Now it is about discovering the new formula. So the question is: How do we take the intellectual capital of 130,000 people and innovate where none of the category definitions of the past will matter? Any organizational structure you have today is irrelevant because no competition or innovation is going to respect those boundaries. Everything now is going to have to be much more compressed in terms of both cycle times and response times.
    So how do you create that self-organizing capability to drive innovation and be focused? And the high-tech business is perhaps one of the toughest ones, because something can be a real failure until it’s not. It’s just an absolute dud until it’s a hit. So you have to be able to sense those early indicators of success, and the leadership has to really lean in and not let things die on the vine. When you have a $70 billion business, something that’s $1 million can feel irrelevant. But that $1 million business might be the most relevant thing we are doing.
    To me, that is perhaps the big culture change — recognizing innovation and fostering its growth. It’s not going to come because of an org chart or the organizational boundaries. Most people have a very strong sense of organizational ownership, but I think what people have to own is an innovation agenda, and everything is shared in terms of the implementation.
    Q.How do you hire? What questions do you ask?
    A. I do a kind of 360 review. I will ask the individual to tell me what their manager would say about them, what their peers would say about them, what their direct reports would say about them, and in some cases what their customers or partners may say about them. That particular line of questioning leads into fantastic threads, and I’ve found that to be a great one for understanding their self-awareness.
    I also ask: What are you most proud of? Tell me where you feel you’ve set some standard, and you look back on it and say, “Wow, I really did that.” And then, what’s the thing that you regret the most, where you felt like you didn’t do your best work? How do you reflect on it?
    Those two lines of questioning help me a lot in terms of being able to figure people out. I fundamentally believe that if you are not self-aware, you’re not learning. And if you’re not learning, you’re not going to do useful things in the future.
    Q. What might somebody say in a meeting that, to you, sounds like nails on a chalkboard?
    A. One of the things that drives me crazy is anyone who comes in from the outside and says, “This is how we used to do it.” Or if somebody who’s been here for a while says, “This is how we do it.” Both of them are such dangerous traps. The question is: How do you take all of that valuable experience and apply it to the current context and raise standards?
    Q.Any final big-picture thoughts on how you’re going to approach your new role, and how you want to make your mark?
    A. Longevity in this business is about being able to reinvent yourself or invent the future. In our case, given 39 years of success, it’s more about reinvention. We’ve had great successes, but our future is not about our past success. It’s going to be about whether we will invent things that are really going to drive our future.
    One of the things that I’m fascinated about generally is the rise and fall of everything, from civilizations to families to companies. We all know the mortality of companies is less than human beings. There are very few examples of even 100-year old companies. For us to be a 100-year old company where people find deep meaning at work, that’s the quest.
    Twice a week, Adam Bryant talks with top executives about the challenges of leading and managing.

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  • 02/22/14--02:48: Le 7ième fils


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  • 02/22/14--02:57: Working with Creative Cloud


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  • 02/22/14--03:02: Pompéi


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  • 02/22/14--03:03: Apprenti Gigolo

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    Speakers Doris Kearns Goodwin: Historian


    Doris Kearns Goodwin
    Doris Kearns Goodwin writes insightful books on the US Presidency (JFK, LBJ, FDR and Lincoln, so far), telling each president's personal story against the backdrop of history.

    Why you should listen to her:

    Doris Kearns Goodwin is one of the great popularizers of presidential history. Her books on Lyndon Johnson, the Kennedys, and the wartime Roosevelts all became best-sellers, thanks to her ability to tell a truly human story around these larger-than-life men and women.
    Her latest book, Team of Rivals, follows Abraham Lincoln, a brilliant young country lawyer, as he rises to the US Presidency and draws his former political opponents into his circle of advisors. (The book is the basis for Steven Spielberg's next film.)
    Goodwin nurses a parallel fascination for baseball, the subject of her beloved memoir Wait Till Next Year. In 2007, she was a finalist candidate for the presidency of Red Sox Nation.

    "Chronicling Lincoln's life in this way was a huge undertaking, one for which Goodwin is ideally suited. [She has] a rare understanding and sympathy for the demands of the presidency."
    Kimberly Marlowe Hartnett, Seattle Times Read more about Doris Kearns Goodwin on the TED Blog »
    Email to a friend »

    Quotes by Doris Kearns Goodwin


    • “I shall always be grateful for this curious love of history, allowing me to spend a lifetime looking back into the past, allowing me to learn from these large figures about the struggle for meaning for life.”Watch this talk »
    • “Years of concentration solely on work and individual success meant that in his retirement [Lyndon Johnson] could find no solace in family, in recreation, in sports or in hobbies. It was almost as if the hole in his heart was so large that even the love of a family, without work, could not fill it.”Watch this talk »

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  • 02/22/14--14:54: En Quête de Sens


  • Ce documentaire de 90 mn en cours de montage raconte l'histoire de deux amis d'enfance partis à la rencontre de ceux qui pensent et incarnent le monde de demain.
    Quand les activistes, les philosophes, les scientifiques ou les chamanes vont dans le même sens, l'avenir apparait tout à coup moins sombre !
    Un film de Nathanaël Coste et Marc de La Menardière avec Vandana Shiva, Pierre Rabhi, Frédéric Lenoir, Satish Kumar, Hervé Kempf, Tim Jackson, Marianne Sebastien, Bruce Lipton, Thrin Xuan Thuan, Cassandra Vieten, Arnaud Desjardins...

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  • 02/22/14--15:01: Tissue Animals


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    Plaisir au travail... Des mots qui ne vont pas ensemble, selon certains. Mais est-ce encore possible? Et vous? Qu'est-ce qui vous procure du plaisir au travail?
    Certains répondront que le plaisir au travail, c'est d'avoir une marge de manœuvre, de pouvoir prendre des initiatives. Pour d'autres, on éprouve du plaisir au travail quand on sent que tous travaillent dans le même sens ou qu'on contribue à faire avancer les choses. Pour plusieurs, le véritable plaisir au travail, c'est de se retrouver avec des collègues, échanger avec eux, rencontrer des personnes intéressantes. D'autres diront que c'est l'enthousiasme qu'ils sentent autour d'eux, l'humour qu'il y a dans l'équipe. Enfin, plusieurs affirment que le plaisir au travail, c'est de leur faire sentir qu'ils font du bon travail.
    Ces réponses diverses nous permettent d'identifier 5 besoins pour enfin oser prendre du plaisir au travail!
    Cultiver ses qualités et talents propres : reconnaître ce que je sais faire et ce que j'aime faire, ce que je fais naturellement bien
    Le travail bien fait constitue une source inépuisable de plaisir professionnel. Évidemment, nous n'avons pas tous les mêmes aptitudes ni les mêmes facilités. Le talent, c'est ce que vous faites mieux que les autres sans vous lasser. En focalisant votre activité sur vos points forts, vous multipliez les sources de satisfaction. Si votre responsable n'a pas compris que vous excelliez à l'oral, c'est à vous de le lui faire comprendre en saisissant chaque occasion de briller en public. Vous devez réussir à expliquer pourquoi l'entreprise a intérêt à ce que vous changiez de fonctions.
    Vous devez absolument éviter de vous retrouver cantonné à une fonction qui n'est pas calibrée pour votre profil, au risque de très mal le vivre. Au pire, quand vous ne pouvez y couper, recherchez des solutions palliatives.

    Se concentrer sur les aspects plaisants
    De même qu'il est rarement tout rose, un job n'est jamais tout noir. Encore faut-il faire l'effort de prendre un peu de recul pour analyser ce qui mérite d'être sauvé.
    Prenez donc le temps d'identifier les aspects de votre travail qui vous motivent. Ce n'est qu'en passant par cette étape que vous pourrez agir pour améliorer votre quotidien et vous fixer des objectifs motivants. Vous préférez réfléchir que manager ? Tentez de vous imposer comme expert. Vous aimez travailler à l'international ? Placez-vous pour ne pas rater un seul voyage. La perspective d'améliorer le quotidien suffit parfois à redonner du cœur à l'ouvrage.

    Savoir aussi se fixer des objectifs d'apprentissage qui permet de toujours se sentir avancer et grandir
    "On façonne les plantes par la culture, et les hommes par l'éducation"écrivait Jean-Jacques Rousseau. Au travail comme ailleurs, la connaissance peut se transformer en précieux stimulant. Or, une fois bien installé dans son poste, il n'est pas rare d'avoir la sensation de ne plus rien apprendre. Une sensation qui nourrit la lassitude.
    Pourtant, quel que soient l'âge, le métier et les responsabilités, il est possible de se replonger dans une démarche d'apprentissage. Grâce aux Dif, Cif et autres dispositifs, chaque salarié peut suivre une formation dans le cadre de sa carrière. Plus simplement, vous pouvez aussi tenter de mettre vos pas dans ceux d'un mentor. L'important consiste à acquérir de nouvelles compétences pour se relancer dans son travail.

    Transmettre ses compétences, ses talents : pour enclencher une dynamique de passion et de plaisir aussi autour de soi
    Au cours de votre vie professionnelle, vous avez emmagasiné de nombreuses connaissances : expériences réussies ou échecs, bonnes pratiques, savoirs et savoir-faire, réseau... Tous ces éléments constituent une partie de la mémoire vive de l'entreprise et vous mettent en valeur. Savoir-transmettre ce que l'on sait faire peut vous donner un sentiment de plaisir et surtout d'enthousiasme. !
    Transmettre, c'est aussi servir à quelque chose au-delà de soi-même

    Le lien social que représente le travail
    Pour une majorité de gens, le plaisir au travail, c'est sentir qu'ils font partie d'un groupe, d'une équipe avec qui ils peuvent partager. Créer le lien social, c'est se créer un réseau qui nous soutienne, que l'on soutienne, pour le support ou le simple plaisir. Multiplier les interactions pour que le travail devienne surtout un lieu d'échanges avec des personnes sur qui nous pouvons compter, avec qui nous pouvons échanger sur le plan professionnel, bien sûr, mais aussi sur celui plus personnel de la vie, de nos intérêts, nos passions, nos inquiétudes. C'est sentir la solidarité entre nous parce que, finalement, nous faisons tous partie de la même aventure humaine.
    Positivez, optimisez ses capacités, se fixer des objectifs optimistes, partager, échanger...sont donc les facteurs clés du plaisir au travail. Alors à vous d'oser !

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  • 02/22/14--15:11: Coopération pour l'eau


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  • 02/22/14--15:12: L'eau sur la terre en 2025


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    Par , publié le

    L'opérateur du réseau gazier a attribué à sept lauréats le marché des 11 millions de nouveaux compteurs "Gazpar" qui doivent être installés entre 2016 et 2022 en France. 

    GrDF va renouveler ses compteurs de gaz
    Des compteurs de gaz. (illustration)
    Flickr
    GrDF a attribué à sept lauréats l'appel d'offres de 600 millions d'euros pour fabriquer les 11 millions de nouveaux compteurs de gaz communicants "Gazpar" qui doivent être bientôt installés en France, a-t-il annoncé ce vendredi.
    Les trois principaux lauréats sont le groupement du français Sagemcom et du roumain AEM, l'américain Itron ainsi qu'un consortium réunissant General Electric (marque Dresser) et l'allemand Sappel, qui se partagent 90% du marché, indique GrDF dans un communiqué. Les autres lauréats sont l'allemand Elster, Gazfio (filiale française de l'italien Pietro Fiorentini), le français Kerlink et le néo-zélandais Metrix.
    L'essentiel (80% environ) du marché concerne les compteurs eux-mêmes, mais l'appel d'offres inclut aussi la fourniture des concentrateurs (les boîtiers servant à extraire l'information des compteurs) et des modulateurs radio pour assurer la transmission des données, a expliqué un porte-parole de l'opérateur du réseau gazier de proximité.

    La création de 800 emplois prévues

    A l'instar de son cousin Linky pour l'électricité, le compteur Gazpar (de couleur jaune) permettra d'envoyer directement les mesures de consommation de gaz naturel à GrDF, évitant ainsi les relevés "humains" effectués deux fois par an chez le client, et les factures imprécises qui sont émises le reste du temps. Selon la Commission de régulation de l'énergie (CRE), Gazpar permettrait aussi de réduire de 1,5% la consommation de gaz, en permettant un meilleur suivi de celle-ci. Cela devrait compenser le surcoût que représentera le nouveau compteur pour le consommateur, estimé à 2 euros par an sur la facture.
    Après un avis favorable du régulateur de l'énergie, le gouvernement avait donné en juillet dernier le feu vert à l'installation des compteurs, qui doit commencer début 2016 pour s'achever en 2022. Le projet, d'un coût total d'un milliard d'euros selon GrDF (filiale de GDF Suez), doit permettre selon l'opérateur de réseau de créer plus de 1.000 emplois en France (dont 200 déjà créés depuis 2012).
     Mais l'impact de la fabrication de compteurs, "largement automatisée", sera minime selon GrDF: une centaine d'emplois en R&D et sur les chaînes d'assemblage et de production. L'assemblage aura lui systématiquement lieu en France, tandis que la production sera "en France et en Europe", selon la filiale de GDF Suez. 

    En savoir plus sur http://lexpansion.lexpress.fr/entreprises/grdf-va-renouveler-ses-compteurs-de-gaz_1494019.html#YPGyp5Z0cK111iV8.99

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